问题分析与解决24243学习教案

1、会计学1问题问题(wnt)分析与解决分析与解决24243第一页，共53页。2第1页/共53页第二页，共53页。3第2页/共53页第三页，共53页。4第3页/共53页第四页，共53页。5第4页/共53页第五页，共53页。6第5页/共53页第六页，共53页。7第6页/共53页第七页，共53页。8 管理类别管理类别 要要 点点 说说 明明 通过预测、预知、计划通过预测、预知、计划 1 事前管理事前管理 未然防止未然防止 及标准化等事先管理，及标准化等事先管理， 未然防止未然防止 预测、预知预测、预知 预防问题发生。预防问题发生。 再发防止再发防止 通过消除引发问题的原通过消除引发问题的原 2 事中管

2、理事中管理 早期发现、早期发现、 因，求得问题的有效解因，求得问题的有效解 业务业务(yw)改善改善 早期改善早期改善 决。决。 不良防止不良防止 及时发现问题或异常，及时发现问题或异常， 3 事后管理事后管理 早期发现、早期发现、 及时实施处置，解决问及时实施处置，解决问 问题对策问题对策 早期处置早期处置 题。题。第7页/共53页第八页，共53页。9第8页/共53页第九页，共53页。10第9页/共53页第十页，共53页。11第10页/共53页第十一页，共53页。12第11页/共53页第十二页，共53页。13第12页/共53页第十三页，共53页。14第13页/共53页第十四页，共53页。15

3、第14页/共53页第十五页，共53页。16第15页/共53页第十六页，共53页。17第16页/共53页第十七页，共53页。18第17页/共53页第十八页，共53页。第18页/共53页第十九页，共53页。20第19页/共53页第二十页，共53页。21问题发生在现场问题发生在现场(xinchng)每一个环节或区域。每一个环节或区域。第20页/共53页第二十一页，共53页。22第21页/共53页第二十二页，共53页。23第22页/共53页第二十三页，共53页。24第23页/共53页第二十四页，共53页。25没有过滤器）没有过滤器）第24页/共53页第二十五页，共53页。26第25页/共53页第二十六

4、页，共53页。27第26页/共53页第二十七页，共53页。28第27页/共53页第二十八页，共53页。29第28页/共53页第二十九页，共53页。30第29页/共53页第三十页，共53页。31现况(xin kun)分析（问题定义(dngy)问题发掘问题确认）原因分析对策制定对策分析再发防止第30页/共53页第三十一页，共53页。32选出的问题(wnt)信息(xnx)分析和判 断清楚的问题描述预期未来的状况 问题解决第31页/共53页第三十二页，共53页。33What 什么事情When 何时发生Who 与谁有关Where 在何处发生How 如何(rh)发生How much ( many ) 发生

5、的次数 ( 或数量 )问题(wnt)解决第32页/共53页第三十三页，共53页。34明确的问题陈述客观(kgun)的明确的正确而简洁描述较不可接受的状况不明确的问题陈述主观(zhgun)的一般性的不明确或模糊不清意指解决方法，将希望 和问题混淆不清问题解决第33页/共53页第三十四页，共53页。35主题(zht)扩大(kud)问题产生的可能原因选择一个问题 复杂状况： 必须运用团队的力量，来寻找真正的原因。问题解决第34页/共53页第三十五页，共53页。36 分析问题在什么情况下不会发生(fshng)以得到原因； 问题(wnt)解决 对于经常或重复发生的问题，要找到真正的 原 因。第35页/共

6、53页第三十六页，共53页。37重要(zhngyo)的原因有创意(chun y)的解决方案和分析选出解决方案以脑力激荡法产生可能的解决方案问题解决第36页/共53页第三十七页，共53页。381.问题解决的目的：决策的目标(mbio)2.对策限制：找出对策的所有限制条件3.对策评估：量化4.对策评估：对策的负面影响5.实施追踪：进度、效果问题(wnt)解决第37页/共53页第三十八页，共53页。391.对改善前与改善后的结果进行(jnxng)检讨2.执行衡量计划及统计工具的使用3. 评估结果问题(wnt)解决第38页/共53页第三十九页，共53页。401.找出原因及可能防止的方法/预防(yfng

7、)措施；2.若预防(yfng)行动失败或无效时，如何紧急应变；3.预防(yfng)措施的执行落实；问题(wnt)解决第39页/共53页第四十页，共53页。41手手 法法目 的图 示层别法层别法将混合的数据层别开来，以将混合的数据层别开来，以利比较利比较 ABAB查检法查检法柏拉图柏拉图特性要因图特性要因图（鱼骨图）（鱼骨图）推移图推移图散布图散布图真方图真方图管制图管制图作为收集数据之用作为收集数据之用找出重要项目找出重要项目找出因果关系找出因果关系将数据推移看其趋势将数据推移看其趋势观察二种特性数据间之关系观察二种特性数据间之关系观察品质的分配状况观察品质的分配状况判断制程是否正常之用判断制

8、程是否正常之用第40页/共53页第四十一页，共53页。42第41页/共53页第四十二页，共53页。43鱼骨图（特性鱼骨图（特性(txng)要要因图）因图）结果人机料法环境测量主骨支骨将结果写在主骨右侧、将造成这一结果的所有原因按“人、机、料、法、环、测量”分类后列在支骨上，就形成(xngchng)了鱼骨图。此图主要用于帮助找出造成某一结果的原因。第42页/共53页第四十三页，共53页。44意义意义特性要因图：是一种用来说明质量特性，及影响特性要因图：是一种用来说明质量特性，及影响质量之质量之主要主要(zhyo)(zhyo)因素与次要因素三者间关系的图形。因素与次要因素三者间关系的图形。由于其形

9、状类由于其形状类似鱼骨，故又称为鱼骨图，如图所示。若能似鱼骨，故又称为鱼骨图，如图所示。若能与柏拉与柏拉图、管制图、直方图等技巧配合使用，其效果更图、管制图、直方图等技巧配合使用，其效果更佳。佳。第43页/共53页第四十四页，共53页。45ManMachineMaterialMeasurement or MethodEnvironment第44页/共53页第四十五页，共53页。46在原因或对策之寻找，必须透过相关人员的知识和经验的在原因或对策之寻找，必须透过相关人员的知识和经验的聚集并整理，而成一种有系统有组织的程序与方法，以得到聚集并整理，而成一种有系统有组织的程序与方法，以得到分析管理的效

10、果。其功能可整理成下列四点：分析管理的效果。其功能可整理成下列四点：改善解析改善解析(ji x)(ji x)：，进行现状分析时，特性要因图所考虑之各原：，进行现状分析时，特性要因图所考虑之各原因，将有何种程度影响，可配合柏拉图分析并研究提出改善因，将有何种程度影响，可配合柏拉图分析并研究提出改善对策。对策。制程管制：制程管制：SPCSPC主要以管制图判断制程是否稳定，当出现管制界线主要以管制图判断制程是否稳定，当出现管制界线外的不良品，或是出现八种管制界线内的不良现象，欲察明外的不良品，或是出现八种管制界线内的不良现象，欲察明可能知因素时，可利用特性要因图找出关键因素或以直方图可能知因素时，可

11、利用特性要因图找出关键因素或以直方图来明了制程能力，当直方图超出规格界线时，亦有赖于特性来明了制程能力，当直方图超出规格界线时，亦有赖于特性要因图以查明其真正原因。要因图以查明其真正原因。第45页/共53页第四十六页，共53页。473.3.制定操作标准：将特性要因图分析彻底后，表示对于制程的变制定操作标准：将特性要因图分析彻底后，表示对于制程的变异有充分的掌握，之后在制定或修改操作标准时，即可针对异有充分的掌握，之后在制定或修改操作标准时，即可针对原因以适当的对策因应。原因以适当的对策因应。4.4.实施品管教育：当所有相关人员参予讨论，可以利用特性要因实施品管教育：当所有相关人员参予讨论，可以

12、利用特性要因图将每个人的经验图将每个人的经验(jngyn)(jngyn)及技术内容整理出来，使大家获及技术内容整理出来，使大家获得完整的观念与思想，增进管制者的解析能力。得完整的观念与思想，增进管制者的解析能力。第46页/共53页第四十七页，共53页。481.1.确定问题特性特性要因图在未绘制之前，应先将不良率、顾客的确定问题特性特性要因图在未绘制之前，应先将不良率、顾客的抱怨、产品尺寸不符、外观不良等有关质量方面的问题，或安全程抱怨、产品尺寸不符、外观不良等有关质量方面的问题，或安全程度、效率的提高、观念的提升等期望方面的问题，加以确定度、效率的提高、观念的提升等期望方面的问题，加以确定-

13、-能数值能数值化化2.2.召集相关人员必须使有关的人员都能参加召集相关人员必须使有关的人员都能参加(cnji)(cnji)，一方面集思，一方面集思广益，另一方面也有再教育的效果，以期能把关键因素顺利找出。广益，另一方面也有再教育的效果，以期能把关键因素顺利找出。3.3.准备大幅的纸张与彩色笔先在纸中央画一条较粗的线，之后在右准备大幅的纸张与彩色笔先在纸中央画一条较粗的线，之后在右端画一个指向右方的箭头，并于箭头右侧写上问题点。端画一个指向右方的箭头，并于箭头右侧写上问题点。4.4.脑力激荡由所招集的人员轮流针对问题点，提出影响问题点之要脑力激荡由所招集的人员轮流针对问题点，提出影响问题点之要因

14、或解决问题之方案。发言需简单扼要，勿批评或质询别人，并整因或解决问题之方案。发言需简单扼要，勿批评或质询别人，并整理各种意见，作成纪录理各种意见，作成纪录- -讨论的方向指引讨论的方向指引 第47页/共53页第四十八页，共53页。495.讨论分析待大家发言告一段落，再共同讨论这些问题点之影响程度，并经大家认可后，将最具影响力的要因圈选出来(ch li)。6.特性要因图之制成将经讨论确定的要因，依其重要程度依序作成骨干或细枝，应将同一因果关系者归于同一分枝。7.贴在工作现场，并追加原因特性要因图需贴在工作现场附近，以便于问题发生时，就近集合全员讨论，追加过去未注意的要因。若有不同意见或看法，需进

15、一步搜集数据作成统计分析，并追踪其实质效能-管理的工具与改善的出发点8.重新绘制特性要因图当原因追加，或区分重要性之后，应将重要者处理出来(ch li)，重新制作另一特性要因图，并加以分析，让全员了解，以便采取改善措施-教育之用及技术水准的标准第48页/共53页第四十九页，共53页。50所谓所谓5W1H5W1H就是：就是：Why(Why(为何必要为何必要) )、What(What(目的为何目的为何) )、WhereWhere( (在何处做在何处做) )、When(When(何时何时(h sh)(h sh)做做) ) 、Who(Who(谁来做谁来做) )、How(How(如何做如何做) )。n绘制特性要因图要把握脑力激荡法的原则，让所有的成员表达心声。n列出的要因应给予层别化。n绘制特性要因图时，重点应放在“为何会有这种原因”并且依5W1H的方法逐一列出。n如果您是指导人员(rnyun)，切记不可凭个人好恶去决定或交办给他人的方式而影响讨论人员(rnyun)的热忱。第49页/共53页第五十页，共53页。511.小要因要确实可行小要因要确实可行2.由大要因到小要因进行讨论，之后由大要因到小要因进行讨论，之后(zhhu)再由小要因往再由小要因往大要因追溯，以确认其相关性大要因追溯，以确认其相关性3.在找寻小要