山东招采部招标实例

1、三、 招标案例分析案例一： 建筑公司的主体结构分包招标，承包形式包工包料，付款方式为月付，每月支付已完工程造价70%，工期为210天，要求5个月主体封顶实现开盘销售，计价方式为我公司提供工程量清单及预算，投标单位按比例下浮，下浮比例高者中标。招采部联系供应商14家，明确回绝3家，考察11家，全部合格，其中只有6家单位购买标书，并回标，部分单位购买两个标段标书，组织踏勘、答疑后，经过现场谈判，确定三个标段中标单位，因涉及整体转包，由建筑湖南分公司与三个劳务单位分别签订名义劳务分包合同，合同实质内容包括劳务分包、材料采购、机械设备租赁，因建设局不要求备案，故劳务合同只到地税局和人保局进行备案，用于

2、开具建安发票和办理工伤保险使用。出现问题及原因：1、中标单位弃标；二标段施工单位在中标后，签订合同前拒绝签订合同，进场时间滞后一个月。主要是供应商信誉缺失，选择其他项目施工，且招标文件约定投标保证金1万元，违约代价小。2、竞标供应商不足；因为项目造型复杂，施工难度大，占地面积大，划分标段太多，并且项目是由建筑公司总承包后进行劳务分包，由劳务公司与建筑公司签订劳务分包合同，故大部分有实力单位不愿参与竞标，招采部对符合要求的供应商准备不足，未进行提前预判，搜集供应商范围较小。3、分包方案不合理；外立面分包项目较多，工序穿插搭接管理困难，部分施工单位施工人员较少，供货施工不及时，分包单位之间相互影响

3、，致使项目进度慢，协调难度大。4、中标单位履约能力差；三个标段土建施工单位进场后，进度缓慢，施工人员数量少；我公司每月已按时支付工程款，还出现农民工讨薪、罢工、围攻办公室，经常更换施工班组等，增加项目管理难度。改进措施：1、加强弃标风险控制；对于主体结构工程招标事项，提高投标保证金金额，增加供应商违约成本，建议提高到中标金额2%以上，或者20万以上50万以下，严格执行投标保证金和履约保证金的缴纳制度。2、加强供应商储备工作；重要事项供应商储备20家以上，并扩大搜集供应商渠道；在供应商考察中，制定科学合理考察标准，考察标准客观、公平，可量化、可执行，确保中标供应商如约履行合同。3、完善项目分包方

4、案及招标计划；对不符合项目实际要求的分包方案，要及时提出意见或意见，与供应商沟通，明确分包模式，筛选符合要求的供应商；部分项目尽量合并招标，例如防水工程等，避免过多穿插作业。4、优化合同形式，完善合同条款；杜绝签订存在明显法律风险合同，从分包模式、招标内容、合约规划、合同签订形式、合同条款等方面不断完善，探索规避实质转包风险形式，尽可能减少实质性转包内容；针对供应商可能出现的违约，逐条落实在合同条款中，并约定清楚违约处罚标准。案例二： 营销中心精装修施工招标，招标谈判价格均大幅高于成本提供标底，进行二次洽商后仍远远高于标底金额，无法定标，再次搜集供应商，组织考察，重新招标，为增加供应商数量，不

5、得不降低供应商入围标准，最后确定中标单位。问题及原因分析：1、竞标供应商不足；供应商入围要求高，入围数量少；考察12家供应商，只有7家入围；部分供应商因时间紧未完成投标报价，未及时补充考察供应商，最后只有4家单位回标，未形成充分竞争；2、招标安排不合理；例如招标文件要求45天内完工，实际时间根本无法完成；例如招标回标周期短，只有5天时间，供应商无法准确进行投标报价，且还需要准备主材样品；因此就自愿退出竞标；3、现场管理缺失；施工中存在阶段停工，地源热泵施工暂停20天；成品破坏现象，智能化工程破坏墙面等；现场管理人员不到位，无专业工程师管理；设计单位未进行一次现场服务。改进措施：1、加强供应商管

6、理；加大供应商搜集力度，扩大供应商搜集范围、途径，对于需求部门设置不合理供应商入围标准，积极进行沟通，保证有足够数量供应商参与竞标；在招标文件回标中，要随时与竞标单位沟通，提前了解供应商回标动态，避免在投标截止时，供应商投标数量少，无法形成竞争，致使招标定标价格较高。2、合理设置招标条件；需求部门不合理的要求要会同需求部门进行调整，招标准备时间要充足，特别是需要投标组价的单位工程或单项工程，以及需要提供大量样品或定制产品样品的。3、加强对不履约供应商管理；对于项目后期服务不到位供应商，应会同会同执行部门及时进行评价，延期或不支付服务价款，在类似招标合同中提高后期服务保证金比例。 4、完善招标询

7、价比价制度；对于同一货物必须询价三家单位以上，取市场合理价格，同时要求成本提供询价货物详细要求，发送电子文件进行询价，避免供应商不清楚产品质量要求乱报价，导致成本测算明显与市场价格不符，无法招标定标；案例三： 01区营销中心软装饰品采购招标，因装修设计无软装部分设计，招采部按照营销部和设计部建议组织进行方案比稿，确定设计方案后，编制清单，并依据确定的方案和清单进行招标，但确定方案后，营销部不同意该方案，最后由营销部委托其他单位提供方案和清单，组织招标，参与方案设计并考察合格的供应商均参加竞标，并确定最低价单位中标，全款抵房；定标后，营销部不同意中标结果，坚持抵房供应商服务质量会打折扣，经二轮考

8、察后确定次低价单位中标，无抵房。1、设计缺项；营销中心装修设计只有硬装部分设计，无软装配饰设计，致使软装部分设计重新招标，且导致部分功能设计重复，部分功能缺失；2、供应商考察不严格；方案比稿后考察不深入，考察标准不完善，部分考察项目较主观，且考察过程中营销部以工作忙、工程部是需求部门为由未参加，定标后不认可考察结果。3、需求责任部门不明确；设计部、营销部、工程部均不愿意执行该合同，无责任部门，最后由工程部提交的招标需求，设计部参与方案评定，营销部既不参与方案评定，也不参与供应商考察，谈判，但却实际执行合同。改进措施：1、完善招标计划；在全周期招标计划讨论中，组织各部门对招标计划进行充分讨论，不

9、断完善招标计划；对于不能确定招标事项或临时变更的招标事项，在招标执行前进行修订完善。2、完善供应商考察；竞标前所有供应商必须经过考察合格，且供应商考察小组成员必须有需求部门主管高管或其他授权人，考察结果必须由需求部门主管高管确认，避免需求部门对考察结论提出异议；招采部要不断完善供应商考察标准，形成数据库，保证考察项目客观体现供应商履约水平。3、落实责任部门或责任人；对于责任部门或责任人不明确的招标事项，应及时提请主管高管或总经理协调确定需求主导部门，落实到岗，权责分明；无相关责任人的招标事项，时间再急，工期再紧，也不能提前进行招标。案例四： 景观工程施工招标，共分为四个标段（硬景标段、软景两个

10、标段、园区道路标段）进行招标，包工包料，园区道路由工程部提请免招标，由市政道路施工单位一并施工，硬景标段定标为一个单位，软景两个标段定标为一个单位，硬景标段中标单位因样板区景观工程整改多次仍未达到合同要求，取消中标资格，招采部再次搜集供应商，重新组织招标，经谈判后，软景标段施工单位取得硬景标段中标资格，故景观工程除园区道路外为一家单位中标施工，目前硬景、软景标段均已进入施工阶段。1、供应商考察出现偏差；未对已中标且正在进行施工的单位进行考察评估，只听取工程部管理人员口头意见，无考察报告确认流程，致使中标单位履约不符合要求，重新招标，景观工程进场施工滞后3个月。2、景观工程标段划分不合理；将景观

11、分为硬景标段、软景标段、园区标段，极容易导致施工作业面混淆，成品破坏，工期延长，成本增加，管理难度增大，影响项目总进度。3、工程量清单出现较大偏差；招标文件发放后，供应商提出疑问数十条，部分项目漏项，部分项目无特征描述，成本审核后，需要补充修订工程量清单，并增加毛石挡墙、栏杆清单，供应商重新组价，招标周期延长20天，致使景观工程招标定标滞后20天。改进措施：1、加强对已合作供应商的评估；对于已合作过的供应商，必须在竞标前组织合同执行部门、成本部等进行综合评估，已考察超过2年的供应商要重新进行考察，已考察供应商相关项目负责人发生变更的要及时进行二次考评，合格后方可竞标。2、完善项目分包方案和招标计划；需求部门提交的分包方案，招采部需要积极主动介入，对不利于项目施工的分包方案要及时提出建议或意见，并以此完善合约规划和招标计划，确保招标事项不漏项，不重叠。3、积极主动推进招标工作；所有招标事项，准备工作提前进行，每周进行提醒催促，提醒招标各相关部门提前开展相关工作，并预留充足招标时间，避免因为工期和现场要求，压缩合理招标周期，影响招标质量。4、加强招标资料审核；提高各关键节点质量要求，对不合格文件坚决拒收，对于出现重大偏差，严重影响招标工作开展的，影响招标周期的，应提请负激励。 结结 束束 语语 山东区域项目因各种原因，推进较缓慢，招标工作也面临诸多困难，有招