管理问题：为什么又没有做好？引入：如果计划从来不需要

1、管理问题：为什么又没有做好？引入：如果计划从来不需要修改，而且是在一个全能的领导人的指导下，由一个完全均衡的组织完美无缺地来执行的，那就没有控制的必要了。亨利.西斯克教学内容 第一节 控制及控制系统 第二节 控制方法与控制过程 第三节 控制标准及其明确 第四节 检查和纠偏教学目的 掌握控制的重要性，学会控制标准的制定，懂得检查纠偏方法，学会通过检查纠偏确保实现目标。控制：组织在动态环境中为保证既定目标的实现而采取的检查和纠偏活动或过程，是为确保活动能产生预期结果而进行的工作。任何组织，任何活动都需要控制，控制贯穿于管理的各个方面。在现代组织管理中，控制之所以必不可少，是因为：1. 组织环境的不

2、确定性 为了使目标、计划能够适应变化了的环境，为了保证组织目标、计划更好地实现，组织就必须通过控制来及时了解环境变化的程度和原因；2. 现代组织活动的复杂性 为了避免本位注意，使各部门的活动紧紧围绕组织目标，保证每一项具体活动或工作顺利进行，组织就必须对各部门及其活动进行大量的控制工作。3. 失误的不可避免性 控制是任何组织发现错误、纠正错误的有效手段；4. 提升组织的效率和竞争力 管理者要提升运作效率，就必须掌握企业利用资源的现状，准确地评估组织已有的生产或服务效率。（举例：肯德基等公司请市场调查公司协助调查门店运营情况）控制目标体系控制的主体控制的手段和方法控制的对象1. 控制的对象：控制

3、什么 横向：人、财、物、时间、信息等资源； 纵向：组织中的各个层次，如部门、车间、班主、岗位等； 阶段：组织内不同的业务阶段，如供、产、销； 内容：员工的能力、行为、态度、业绩等；即组织的控制应是全面的，并且还应是统一控制；2. 控制目标体系：要求控制在怎样的范围之内 控制目标体系常常以各种形式的控制标准体现出来，如：时间标准、质量标准、行为准则等； 控制标准往往是根据总目标所派生出来的分目标及各项计划指标或制度要求来确定的，即控制目标体系要与组织整体理念、目标和计划等相辅相成；3. 控制的方法和手段：怎样确定实际达到控制目标的程度 因控制对象、控制目标的不同选择相应的控制方法和手段；4. 控

4、制的主体：谁来履行控制职责 组织控制系统的主体是各级管理者及其所属的职能部门；1. 有计划：有一个科学的、切实可行的计划； 控制要以科学且切实可行的计划为依据；并且控制本身也要进行计划；2. 有组织：有专司控制职能的组织机构或岗位 除决策机构、管理机构和执行机构进行自我控制，还应设立专门的监督机构进行组织控制；（如纪委、督导室）3. 有领导：有畅通的信息反馈渠道 信息反馈的速度和准确性，直接影响决策机构决策指令的正确性和管理部门纠偏措施的准确性，因此需有反馈渠道（如设立反馈机构）以充分发挥社会舆论的监督作用；由于控制的对象、内容、性质不同，可采用多种控制方法和手段，这些控制手段和方法又可从不同

5、角度出发划分成不同的控制类型。要进行有效的控制，就应了解控制的方法和类型，以根据实际情况做出合适的选择。（一）传统的控制方法 管理者以某种方式从外部施加影响来保持员工的行为协调一致，根据对象不同分为：1.资金（财务）控制 预算、财务审计、财务报表2. 时间按控制 甘特图、网络计划技术3. 数量和质量控制 统计分析法4.安全控制 人身安全、财产安全、资料安全5. 人员控制 理念引导、规章约束、工作表现鉴定6.信息控制 物流、资金流、信息流（二）基于责任感的控制方法 通过员工的责任感和自我控制来保持对事物的控制。 管理者通常通过使用激励方法、倡导正确的信仰和价值观、建立员工责任感来培养自我控制。传

6、统的控制方法传统的控制方法基于责任感的控制方法基于责任感的控制方法依据详细的规章、程序和标准依靠价值观、团队和成员的自我控制能力用可衡量的标准定义最低的工作标准强调目标和结果，鼓励创新运用正式的权力系统进行监督检查柔性权力、扁平结构、专家权力、人人参与强调外部的激励方式：薪资、福利、地位外部激励和内部激励相结合有限的、拘于形式的员工参与员工广泛参与各项活动，从确定目标到纠偏【名家观点名家观点】德鲁克谈自我控制德鲁克谈自我控制表：两类控制方法的比较1. 按控制点划分：事前控制、事中控制、事后控制 事前控制（事先控制）：在一项活动正式开始之前所进行管理上的努力。目的是保证某项活动有明确的绩效目标，

7、保证各种资源要素的合理投放。 事中控制（过程控制、现场控制、实时控制）：在某项活动或工作进行过程中的控制。目的是及时处理例外情况、纠正工作中发生的偏差。 事后控制：发生在行动或任务终了之后，关注组织的产出。目的是把好最后一道关，并根据对实际工作绩效的评价，为未来的事前控制和事中控制打下基础。控制类型控制类型事前控制事前控制事中控制事中控制事后控制事后控制资金控制预算编制使用审核财务报表分析时间控制计划制定进度控制计划调整质量和数量控制标准确定过程检测统计分析/考核评价安全控制体检、警卫、归档检查整改人员控制理念引导规章约束行为评价/绩效考核信息控制密级划分、制度建立审批、权限定期检查分析表：不

8、同的控制方法可按控制点分类表：不同的控制方法可按控制点分类控制类型控制类型核心问题核心问题啤酒生产例子啤酒生产例子事前控制在工作正式开始前应做哪些必要的事情为保证质量，对所有啤酒生产所需的配料进行筛选，并制定出质量控制计划和标准事中控制在工作进行过程中应做什么以改进绩效对整个发酵过程进行控制，以保证达到适当的发酵比事后控制工作完成了，但做的如何呢批量酿造出来的啤酒在最终装瓶前应按质量控制标准进行检测以确保质量表：三种控制类型在啤酒厂的运用表：三种控制类型在啤酒厂的运用2. 按控制性质划分：预防性控制和纠正性控制 预防性控制：在事情发生之前所进行的管理上的努力。目的是为了避免产生错误，尽量减少今

9、后的纠正活动，防止资金、时间和其他资源的浪费。 纠正性控制：在事情发生之后所进行的管理上的努力。目的是当出现偏差时采取措施使行为或活动返回到事先确定的或所希望看到的水平。3. 按控制方式划分：集中控制、分散控制和分层控制 集中控制：在组织中建立一个控制中心，由它来对所有的信息进行集中统一的加工、处理，并由它发出指令，操纵所有的管理活动。 分散控制：由多个控制中心分别收集相应信息，发布相关指令来操纵分块的管理活动。 分层控制：把集中控制和分散控制结合起来的控制方法。 举例：教务处、二级学院教科办开展各项工作2.衡量实际绩效3.进行差异分析4.采取纠偏措施制定计划和目标1.确定控制标准修改计划修改

10、标准有差异无差异1. 确定控制标准 明确控制标准是实施控制的必要条件（p351图） 控制标准的制定必须以计划、制度和组织目标为依据。2. 衡量实际业绩 实际业绩的确定直接关系到控制措施的实施； 控制的目的不是为了衡量绩效，而是为了达到预定的绩效3. 进行差异分析 差异分析的目的在于确定是否有必要采取纠偏措施（参p352图）4. 采取纠偏措施 解决问题，在深入分析产生差异的原因的基础上，根据不同的偏差、不同的原因采取不同的措施。在很多情况下，活动之所以没有取得预期的效果，员工的工作表现之所以不尽人意，常常是因为管理者在事先没有对活动的各个方面提出明确的要求，对员工各项工作应该做到何种程度事先没有

11、做出明确的指示。要对组织的各项活动或工作进行有效的控制，首先必须制定或明确各项活动或工作的控制标准。控制标准工作标准管理标准定量标准定性标准优秀标准合格标准时间标准数量标准质量标准成本标准1. 按性质划分：工作标准和管理标准 工作标准（行为标准）：是指组织对某项工作（或员工行为）要求达到的程度，通常从时间、数量、质量、成本方面来表述组织对一项工作的要求。工作标准也是控制工作中检查评价各项工作时的标准。 管理标准：是指这项工作（或员工行为）没有达到或超过了工作标准（或行为标准）时，组织对相应的责任人进行奖惩的尺度。管理标准表明了组织对某项工作或行为的管理力度。只有当组织对各项工作都建立了明确的工

12、作标准和管理标准，员工才有可能按照组织的意图清楚地开展工作。（如p354图示）2. 按维度划分：时间标准、数量标准、质量标准、成本标准 例如，营销人员的工作成果：销售收入（数量）、销售利润和货款回收率（质量）、销售费用率（成本）、年度或月度（时间） 一般工作的理想标准：多快好省3. 按形态划分：定量标准和定性标准 定量标准：便于度量和比较，是控制标准的主要表现形式；主要分为实物标准、价值标准、时间标准； 定性标准：主要是有关服务质量、组织形象等方面的，难以定量化表示，此时可以采用状态、程度、阶段等的定性描述来客观地界定标准；4. 按程度划分：优秀标准、合格标准 优秀标准：组织对员工所确立的高工

13、作标准； 合格标准：组织对员工提出最起码的要求； 工作标准可按优秀标准或合格标准来制定，但从实际操作角度，采用合格标准相对而言激励效果更好；控制标准的明确应从两方面着手： 明确工作标准，使每一个员工的工作有清楚的指引； 明确管理标准，使每一项工作有清楚的检查和奖惩规范。1. 工作标准的确定 标准制定应与组织的理念与目标相一致； 制定工作标准，不同类型的工作应该有不同的依据： （重点工作、常规性工作、配合性工作）； 工作标准的描述要客观，少用主观性强的形容词； 工作标准还应该是动态的； 最好由管理者和员工共同参与完成；2. 管理标准的制定 工作标准更多体现的是对工作成果的客观要求，而管理标准则更

14、多体现管理者的管理理念、管理风格和个性。 管理标准的设计要解决两个问题：一是根据工作内容来体现管理导向；二是根据工作内容来确定管理的奖惩激励力度。(1) 体现管理导向，可针对不同性质的工作，采取不同类型的管理标准： 强制性、无风险工作只罚不奖； 风险性工作有奖有罚； 探索性工作只奖不罚；(2)管理标准还要客观反映员工的努力程度，取决于对工作内容和特点的了解，体现在加减分上，加减分的确定主要考虑以下因素： 工作成果的可控性程度 工作难度和工作出差错的概率 本职工作和额外的工作 工作重要性程度（3）管理标准的表现形式：绝对值和比例。 绝对值式的管理标准往往适用于比较重要、禁止发生的事例或数据项目、

15、或事件发生比例比较少，或获取统计数据的成本较高的事项。如禁止吸烟，发现一次扣一次等。 比例式管理管理通常适用于数据采集方便、数据来源稳定、数据绝对值比较大的项目，如质量合格率、销售费用率等。符合目标和理念导向；清楚明确，保证员工能清楚地开展工作；客观合理，保证检查监督的客观性。【名家观点名家观点】德鲁克谈衡量标准的制定德鲁克谈衡量标准的制定控制工作除了确定标准之外，主要的就是检查和纠偏活动或工作：因为实际活动并不一定就能够按照管理者预想的那样顺利开展。检查的关键在于获得相关信息。为了对组织的各项活动加以有效控制，管理者必须拥有信息。信息与数据的关系： 数据是反映现实的某一方面的原始数据、未经归

16、纳和分析的事实； 信息则是一种以有意义的方式整理后的数据； 低一级组织单元的信息对于高一级组织可能只是数据；组织在控制中经常遇到的问题是：信息不及时、不准确和反应不灵敏。信息的滞后会使基于信息分析结果所做出的控制决策由于时过境迁而起不到应有的作用。另外，管理者在组织中处于信息中枢地位，如果没有有效的信息处理手段，将使有用的信息无法发挥作用，或根据错误的信息做出错误决策。因此，对信息的处理关系到整个组织的成败。通常，管理者可通过以下几种方法获取信息： 现场观察； 口头或书面汇报； 统计分析报告； 专题分析报告； 审计或考核； 管理信息系统；检查工作的开展，涉及到检查的内容、检查的主体、检查的方法

17、和检查周期。 检查的内容：绩效和行为。 检查的主体：他人（他查、他检）、当事人自身（自查、自检） 检查的方法：书面汇总或口头汇报、实地观察等。 检查的周期：取决于对象的性质，可以定期也可以随机抽查。检查的频率取决于检查的成本与失控可能导致的损失之间的权衡。为了达到检查的目的，管理者在开展工作时，应遵循以下几项规范： 以目标和战略为导向检查的重点应该始终是与关键目标和影响目标实现的关键活动相关的领域或事项； 经济性检查时的信息收集、传递、处理需成本，并需要花大量的时间和精力来检查，因此必须考虑经济性； 针对性检查方法必须适合被检查对象的特点和性质； 简单易行一项好的检查制度应该简单到能够使被检查

18、者清楚地解释检查制度的目的和检查方法；1. 偏差及其类型（正偏差、负偏差）2. 纠偏措施的选择 改进工作方法； 改进组织和领导工作； 调整或修正原有计划或标准； 管理者在采取纠偏行动之前，还要决定采取应急纠偏措施还是彻底纠偏措施。作为一个有效的管理者，注重对偏差的认真分析并花一定的时间以永久性地纠正这些偏差是非常必要的。3. 纠正偏差的方法 反馈控制：根据过去的情况来指导现在和将来，即从组织活动进行过程中的信息反馈中发现偏差，通过分析原因，采取相应的纠偏措施纠正偏差； 即时控制：是在活动进行过程中进行的控制，如管理者在现场直接观察下属的行动，发现问题马上进行纠正； 前馈控制：指导将来的控制，通过观察情况、掌握规律、分析信息、预测趋势，来预计未来可能发生的问题，在其未发生前即采取措施加以防止。1. 重点原则 应把握活动过程中的关键和重点进行局部和重点控制； 控制的重点主要有：目标、薄弱环节、重大例外； 管理者越是把控制力量集中在目标、薄弱环节和重大例外上，他们的控制就越有效；2. 客观及时原则 要客观、准确地进行控制标准的制定、实际业绩的评估、存在差异的分析； 及时是指当决策者需要时，控制系统能适时地提供必要的信息；3. 灵活性原则 管理者要制定多种应付变化的方案，并留有一定的后备力量，采