班组长管理培训教材

1、1.根据科学方法分析、讨论所制定、审议、核准之“标准”；2.实施人员教导，设备保养与正常操作，材料与质量的保证，作业动作的经济化，工作环境的维持；3.持续维持、改善、使其变成“习惯”的一部分。 1. 监督不是监视。 2. 即时矫正不是指责。 3. 员工教育三步骤：说给他听；做给他看；让他做做看。“我做给你看，你做给我看，我们一起做看看！ 认识企业认识基本管理概念角色与自我的认知人员管理设备管理物料管理方法管理环境管理管理功能日常管理质量管理成本管理交期管理安全管理发掘问题分析问题改善问题机能管理问题排除团队沟通能力训练问题员工处理人际关系领导协调提案改善与小组活动自我成长与前途规划人流、物流、

2、信息流、人流、物流、信息流、机构机构（实质反应管理的分工关系和管理方式）目的目的（宗旨，表明为什么要有这个组织，它的含义比目标更广泛） 中层以上干部应做对的事情 顾客导向、目标导向。 领导做对的事。 基层管理者、员工应把事情做对 管理导向。管理 把事情做对。提高准时交货率、提高成品检查合格率、提高生产直通率、提高顾客满意度、降低客户投诉及退货、降低生产损耗、保持库存于合理水平、缩短交货周期。1生产计划达成率99%2准时交货率99%3中控合格率99%，成品合格率99%4人员缺勤率5%5产品制造成本比去年同期下降3%（指吨耗）6产品投入产出比率，工业软片93%，工业酵素98%，工业硅油97%，化妆

3、车间97%7每半年轻伤事故不超过5宗，重伤及以上事故为零，财产损失事故在一万元以下的每季度不超过2宗，在一万元以上的为零。8客户有关生产方面投诉每月不超过1宗。9各部门对本部门服务的投诉每月不超过2宗。各项规章制度违规每月不超过2宗。 不良不良0 0 (产品制造过程不合格品为0)库存库存0 0 （成品和物料库存按规定数量即为0）浪费浪费0 0 （原材料及其它资源浪费为0）故障故障0 0 （设备故障为0）灾害灾害0 0 （各种人为灾害为0）切替切替0 0 （生产中转换不同规格品种时的停工、停机时间为0） 停置停置0 0 （生产管理中停工、待料等时间为0）最好的品质目标是什么？-6聪明（聪明（ S

4、MARTSMART）的目标的目标n“S”（specific）是指目标要具体；n“M”（measurable）是指目标工能够衡量，并要求定出完成目标达到的级别；n“A”（attainable），是指目标是能够实现的，不能定得太高而最后实现不了；n“R”（relevant），是指目标要跟公司的绩效和战略相关联；n“T”（Time），是指完成目标要有具体的时间期限。n有明确的指导方针策略和目标。n各部门间积极配合、各员工工作主动。n市场管理有活力。n有较大弹性和自我调节功能，多品种、小批量，适宜的质量水平。n重视顾客和员工两方面满足。适应市场客户需要的适应市场客户需要的 企业文化企业文化 奋斗目标（

5、宏图）奋斗目标（宏图）2. 企业核心价值观企业核心价值观3. 企业精神企业精神4. 企业形象企业形象 5. 管理模式：管理模式： 其一其一 人性化管理人性化管理企业要建立一种机制，使人性中的优点得到最大的发挥，使人性中的弱点得到最大限度的制约，从而使企业可持续发展与个人的需要满足和人生幸福得到最佳的结合。其二其二 严格管理严格管理转 转变观念、机制。制度大于总经理。严 严格管理。硬 硬化岗位规范、硬化目标管理、硬化团体精神。控 对企业的人、机、料、法、环等要素控制、立法。稳 实现产品质量的稳定、用户的稳定和市场的稳定。精 各种工艺参数的精度要高，传递信息的精度要高。新 不断创新，不断开发新工艺

6、、新材料、新技术、新产品。知识知识工作工作责任责任改改善善技技巧巧 领领导导技技巧巧教导技巧教导技巧工工作作关关系系JRJR工工作作方方法法JMJM工作教导工作教导 JIJI11人际技巧12幽默感13精神恢复能力14事迹记录15大的欲望16自律17创意18弹性。19看见“大幅图象”20直觉企业中能满足顾客的附加价值活动，就是发生在“现场”。 公司通常过分强调：财务、营销和产品开发。若能注重“现场”，则会发现有很多的机会可以使公司经营的更为成功、更有利润。 两种不同的现场观点：两种不同的现场观点：一种管理阶层的角色在于提供支持给现场，现场位于管理结构的顶层（倒三角形），另一种管理阶层的角色在于提

7、供政策的资源给现场，现场置于管理结构的底层（正三角形）； 现现 场场管理阶层的支援表示现场在公司内部的重要性。组织的各个阶层 高级管理阶层、中级管理阶层、工程师、职员及现场督导人员，都是为了提供现场必要的支援而存在。n现场不仅是所有改善活动的场所，也是所有信息的来源。为了解决现场发生的大小问题，必须密切接触现场的实情。n督导人员在现场管理中扮演关键角色，却常常缺乏管理或者做好其最重要的工作的基本训练：如维持与改进标准、达成品质、成本和交货期目标等方面的训练。团队合作士气强化自律目视管理质量圈提案建议利润管理质量管理 成本管理 物流管理工人的作业信息设备产品及材料标准化5S，安全（良好的厂房环境

8、维护）消除浪费1S 整理是区分生产线：不要的东西、不要的流程、不要的人、不要的动作、不要的指令（服从价值、停置是浪费） 工作场所中不要的东西一律不得放置、不得存在。 要的东西是指经常要使用的东西，一个月只有一次使用频率的东西不能称之经常使用应称之为偶尔使用。 经常使用的东西也不都是要的东西，而所谓要的东西是在没有那种东西时又没有替代品，使工作无法进行者称之。 即使特意把工厂弄得很整洁，不要的东西也很整齐地排列，而真正要的东西却无法区分出来。 不要的东西摆置著，可能产生要的东西却无处可摆的困境。 在考虑扩充厂房前，请先做整理工作，经过整理后，你定会为厂房变宽而大吃一惊。实行红牌子作战实行红牌子作

9、战不要物品的整理方法。在不要的东西上贴红牌子，使任何人看了就能区别。红牌子作战是企业生存的基础。2S 整顿是控制物流物流 需要的东西摆置在任何人立即可以取到的状态 物品放置方法的标准化。 可维持物品初期性能或机能，同时亦可达到物料先入先出的经济原则 积极意义：“抑制库存”，以防积压资金。 消极意义：“防止短料、缺零件”，造成交期延误。 没有整顿的话，可能产生的浪费如下：找寻时间的浪费。工程停止，等待的浪费。认为没有了，而过量采购的浪费。计划变更而产生的浪费。交期延迟而造成的浪费。物所处的状态类型物所处的状态类型地板油漆作战地板油漆作战作业区应采用可安定心情比较好作业的颜色，休息所采用可放松心情

10、的颜色，先配列位置，决定后就在地板上涂上。舒适的工场由地面开始.要点：要点：（1）地板要依用途来配色使用。（2）利用此机会，工厂亦可做地面的补修工程。（3）通道虽然由作业区的位置来决定，但转折最好在最低限度。场场 所所颜颜 色色地板作业区绿色通道橙色休息所蓝色仓库灰色决定了地板的颜色后，其次要画线以区隔它们。要点要点:（1）一般使用油漆。但也可使用胶带或压克力板。（2）从通道和作业区的区隔线开始。（3）决定是右侧通行，还是左侧通行 （最好和交通规则的右侧通行一样）（4）出入口用虚线。（5）要注意的地方用虎纹（班马纹）（原则）黄线为禁止踩踏区隔线是命线 放置线：放置线：放东西的地方就是放置所，标

11、示这放置场的线就是放置线。特别以在制品放置场所与作业台等为对象。要点：（1）清出在制品的放置场。（2）作业台、台车、灭火器的放置场所。（3）一般用白线、不良品则采用红线或醒目的 颜色。 定定 置置 管管 理理 定置实施必须做到：有图必有物，有物必有区，有区必挂牌，有牌必分类；按图定置，按类存放，帐（图）物一致。 必须建立定置管理的检查、考核制度、制订检查与考核办法，按标准进行奖罚，以实现定置管理长期化、制度化和标准化。 定置管理的检查与考核一般分为两种情况： 定置后的验收检查 检查不合格的不予通过，须重新定置，直到合格为止。 定期检查与考核 定置考核的基本指标是定置率，它表明生产现场中必须定置

12、的物品已经实现定置的程度。定 置 率定置率实际定置物品个数（种数）100定置图规定定置物品个数（种数）定置率的计算公式：定置率的计算公式：谁都可以迅速的标准化在那里定位（2） 拿取（3） 归还（1）知道有什么定名有多少定量 从现场的看板作战开始作起从现场的看板作战开始作起和现场有关的看板有各种各样。工厂看板 现场看板 生产线看板 工程看板。 细微的东西也要用看板作战细微的东西也要用看板作战 生产线中有工序看板、机械看板，员工胸前挂着的厂牌看板 要点：要点：（1）看板要大且明显。 （2）根据工厂、车间、生产线来改变看板的颜色。 机械记入名称和号码 （3）最好能从工厂的入口就能一目了然。1.明确管

13、理状况，营造有形及无形的压力，有利于工作的推进。2.营造竞争的气氛。3.营造现场活力的强有力手段。4.展示改善的过程，让大家都能学到好的方法及技巧。5.展示改善成绩，让参与者有成就感、自豪感。6.树立良好的企业形象，让客户由衷地赞叹公司的管理水平在制品场附上看板就可以马上知道在制品或购入材料是在哪里。在制品的要点是注明前工程和后工程。要要 点：点：（1）放置场名、号码某物品的放置场名和号码。（2）制品名、号码放在这里的制品名和号码。（3）前工程、后工程前工程和后工程的名称。（4）最大最小最大库存量和最小库存量。（5）担当者担当者负责人姓名。放置名称机械加工前放置场放置场号码A01112制品名壳

14、体制品号码5671铸造机械加工数量MAXMIN102挡当山田例：例：前工序前工序后工序后工序工具由关闭式到开放式工具由关闭式到开放式3S清扫清扫：随时维持工作场所变得无垃圾、无灰尘，干净整洁的状态。将设备保养得锃亮完好，创造一个一尘不染环境。 目的：目的：保持良好工作情绪；稳定品质；达到零故障、零损耗。除了能消除污秽，确保员工的健康、安全卫生外，还能早期发现设备的异常、异音、异温、松动（如螺丝）等，以减少设备故障、减少工伤、防止品质不良，藉此提高效率、降低成本、确保安全卫生。以达到全员预防保养自主保养的目的。自己的机械要自己保护，自己的工具要随时保持清楚，自己的机械要自己保护，自己的工具要随时

15、保持清楚，这才是专业。这才是专业。清扫的最高境界系塑造清扫的最高境界系塑造“无故障率的工作场无故障率的工作场所所”。 清扫并非指单纯的打扫、扫除，而应当把它当作加工工序的一个重要部分。1 先用扫把清扫：不要的东西统统清除先用扫把清扫：不要的东西统统清除 清扫就是将扫除工作做得彻底。你的工厂有每天清扫吗？清扫就是将扫除工作做得彻底。你的工厂有每天清扫吗？ 1 1）决定清扫对象）决定清扫对象2 2）决定清扫担当）决定清扫担当：制作清扫担当地图制作清扫担当地图 3 3） 决定清扫方法决定清扫方法a.a. 使每天早晨使每天早晨5 5分钟的清扫习惯化：分钟的清扫习惯化：感觉上5分钟好象很 短，但是暂短的

16、5分钟清扫，比想象中的可以做更多的事。 b. b. 清扫对象和清扫用具清扫对象和清扫用具 清洁用具的扫把、拖把、抹布等清洁用具，给人的感觉就是脏，所以清洁用具的摆放不宜规划在明眼的地方，有碍美观。应该集中放置于职场外围或工具柜内。 c. 清扫顺序清扫顺序 虽然是要清扫，但不知道要从哪里作起，要作什么，拖拖拉拉的时候5分钟已经过去了。要点：每天早上要清扫的话，就决定顺序。不必要每天早上清扫的话，应制作每周的检查单。检查单公布在现场。准备清扫用具。（4 4）清扫用具要放在好拿好归还的放置场）清扫用具要放在好拿好归还的放置场要点：准备在清扫作业所需的用具。公布其需要数在放置场。用具的放法要好拿、好归

17、位。4S 利用5色旗来评核各部门的实施成效，大约每月评核一次。将成绩公布于公告栏，各色旗则插于各部门明显之处。此5色旗概依5S执行的程度来区分，如表。5S养成能够正确地实行所决定事情的习惯企业文化企业文化 5S活动以“教养”为中心，以“人性”为出发点，教养 为一切活动的“源泉”；也是意愿动机的主宰。大家能够养成习惯-正确地实行所决定事情的话不会有不良发生能够降低成本。也不会延误交期。即使不懂得QC，IE手法也能够正确地执行所决定的事情。素养维持的有效手段素养维持的有效手段班前会班前会1 1班班 前前 会会 程程 序序2.班前会 内容5 5S S之间的关系之间的关系整理是整顿的基础，整顿又是整理

18、的巩固，清扫是显现整理、整顿的效果，而通过清洁和修养，则使企业形成一个所谓整体的改善气氛。 只有整理没有整顿，物品真难找得到;只有整顿没有整理，无法取舍乱糟糟;只有整理、整顿没清扫，物品使用不可靠;3S之效果怎保证，清洁出来献一招;标准作业练修养，公司管理水平高。（1）宣传工具。如厂报、通讯（5S新闻）、海报、标语（如，5S能产生优良的产品；亮丽的现场由5S开始大家来实行大家的5S等）、5S标记徽章、袖章等。（2）推动工具。如，5S构想竞赛；每月定一天为5S日；5S观摩会（榜样）定点摄影（定位置、定方向、定时间：1个月后，3个月后，6个月后，1年后）。（3）评价工具。如改善报告；高层巡回、检查

19、表、优良现场、职员表彰。几次腾出空间腾出空间减少浪费减少浪费降低成本降低成本基基 准准不要要几次处理丢弃变卖远离现场物品定品定量定位区域划线人物场所标识整理整理 1S易于寻找易于寻找便于归位便于归位 提高效率提高效率保证安全保证安全工作场所整顿整顿 2S需时每每日日 干净整洁干净整洁提高品质提高品质划分责任划分责任清扫标准清扫标准处理处理污源污源清扫清扫 区域区域设备设备保养保养清扫清扫 3S定定期期前3S效果符合奖励定期评核不符合加油清洁清洁 4S形成制度形成制度物处最佳物处最佳 心情愉快心情愉快目视管理目视管理每每日日人人 员员对对表表 扬扬 纪纪 律律操作规程操作规程不不 对对培培 训训

20、修养修养 5Sl“下班五不走”：不清扫周围环境不走，不保养机床设备不走，不整理好工具箱不走，不堆放好已加工零件不走，不填好原始记录不走 上班：上班：人员是否到齐，是否已就位；物料、夹治具、作业标准书是否备齐；首件产品是否检查；台上台下是否明朗，篮框是否定位。下班：下班：5分钟了解机件、治具是否保养；5分钟了解本日之不良品及产能；5分钟问慰员工并指示明日n依据组长作业标准批示方式作业、发现品质及作业异状立开红灯，非作业物品勿置工作桌上，n自我品质保证不收、不做、不流。n上下工程有堆积现象主动协助，n容器排列整齐、不得歪斜，n下班时应做保养清洁并关电源。 件(频数)50-40-30-20-10-

21、0N=12336262312101629%42%69%79%87%10075- 50- 25- 0 (频率)一一排列图：排列图：原理：原理：（柏拉图）80/20原理，关键的少数和无关紧要的多数，寻找影响质量主要问题的工具。横坐标：横坐标：表示影响质量的各种因素；左纵坐标：左纵坐标：表示频数（件数、金额、工时等）右纵坐标：右纵坐标：表示频率（以百分比表示）A B C D E 其它二因果分析图二因果分析图（鱼骨图、树枝图）能系统地分析和寻找影响质量的原因。找出关键原因，作为制定质量改进措施的重点考虑对象人、机、料、法、环、检测人、机、料、法、环、检测特特 性性中原因中原因大原因小原因细小原因因果分

22、析图的形式因果分析图的形式 三调查表：三调查表：（检查表、分析表、核对表）是统计图表的一种，是记录收集数据的一种好形式，格式多种多样。* 不良品项目调查表不良品项目调查表制表： 审核： 不良种类不良种类频频 数数小小 计计颜色正正正正22凹陷正正正16不吻合正正11合计 l l l l l l l l l l l l漏插插错l高度年 月 日 产品型号、规格调查位置工 序调 查 人调查目的调查数量质量特性值3 6 9 12 15 16 21 24 27 3040-30-20-10- 0频数四直方图四直方图将数据按其顺序分成若干间隔相等的组，以组距为底边，以落入各组的频数为高的若干长方排列的图，判

23、断工序是否处于稳定状态，掌握工序能力。l直观看出产品质量特性的分布状态。对总体进行推断。l掌握工序能力，并通过工序能力来估算生产过程的不合格品率。 样本序号（时间）2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22质量特性值UCLCLLCL五散布图与相关分析：五散布图与相关分析：就是将两个相关关系的变量数据，对应列出，用点子画出坐标图上，来观察它们之间的关系。六控制图六控制图（管理图）：是画有控制界限的一种图，区分质量波动是偶然原因引起的还是系统引起的，判断生产过程是否处于稳定状态。分层法是分析处理质量问题成败的关键。分层法是分析处理质量问题成败的关键。P（计划）计划） D（实施）实施）

24、 C（检查）检查） A（处理）处理）A P C D A P C D人员、设备、材料、方法、环境人员、设备、材料、方法、环境改进生产力改进生产力1.人员：人力负荷是否合理，人员是否符合需求数量2.机器：机器是否够用，其产能是否很快提升，有无其他异常问。3.工模、夹、治具：是否准备充分，其品质是否良好。4.物料：物料是否准备充分，未准备充分的是否确定能按时归位，其品质是否有异常。5.生产工艺：生产工艺、制造流程是否有问题。6.品质控制：品质控制方法、规程是否准备，各控制点是否准备妥当。7.培训：人员的培训是否到位，是否能熟悉本岗位的操作，速度如何，是否影响生产效率。什么是生产能力？什么是生产能力？

25、生产能力（简称产能）是指生产设备在一定的时间内所生产能力（简称产能）是指生产设备在一定的时间内所能生产的产品数量。能生产的产品数量。 生产力：生产力：生产力是由生产定额完成率与设备利用率相乘而得。生产力是由生产定额完成率与设备利用率相乘而得。生产定额完成率实际完成工作量标准工作件数（生生产定额完成率实际完成工作量标准工作件数（生产定额）产定额）人工设备利用率：设备作业实际时间与可利用时间之比人工设备利用率：设备作业实际时间与可利用时间之比产能分为正常产能和最大产能产能分为正常产能和最大产能正常产能正常产能：指历年来生产设备的平均使用量。最大产能最大产能：指生产设备所能产出的最大产量或所能安排的

26、最高负荷量。例：例：某部门设备6台，每周工作6天，每天以两个班次生产，其最大可用的人工机器时数为：6（台机器）8（小时班）2（班天）6（天周）1（每机一人）576人工机器小时周而在某周实际使用450人工机器小时周人工机器、利用率人工机器、利用率 生产力生产力 生产定额完成率人工生产定额完成率人工 机器利用率机器利用率100 7578.1100 58.6生产定额完成率生产定额完成率l 例例1：一个五人作业小组，在一个月里生产了500个单位量的产品，所花的劳力为880个单位（这里采用的单位是小时，5人22日月8小时日880人、时月），从这个简单的例子中，可以得出以下两种计算结果。（1）生产力500

27、单位产出880单位劳力0.57（单位产品人、时）（2）生产力500单位产出5个工人100（单位产品人、月） 例例2：假定第二个月这个小组生产了600单位产品。而所用的劳力为800单位（5人20日月8小时日800人、时月）这时生产力为：生产力为：（1）生产力6008000.75（单位产品人、时）（2）生产力6005120（单位产品人、月）以上所计算的都是一个测定期内单要素（劳力）的静态生产力，将第二个月的生产力与前一个月相比较，显然两种计算方法都表明生产力提高了。然而，这个例子的动态生产率指数为：动态生产率指数为：（1）生产指数600/800500/8001.32（2）生产指数600550051

28、.20只有在考察了动态生产力指数后，才能对生产力的变化有一个只有在考察了动态生产力指数后，才能对生产力的变化有一个定量概念。注意度量单位必须一致。定量概念。注意度量单位必须一致。 第一月第一月 第二月第二月 指数指数 数量数量 价格价格 数量数量 价格价格1产出（单位量）产出（单位量） 500 1000 600 1000 1202投入（工人）投入（工人） 5 5 1003投入（工时）投入（工时） 880 15 800 15 90.94. 投入（材料）投入（材料） 1000 150 1250 150 125.0 生产率生产率5每个工人产出（每个工人产出（12） 100 120 120.06每小时

29、产出每小时产出(13) 0.57 0.75 131.57. 每单位量材料的产出（每单位量材料的产出（14） 0.50 0.48 96.08. 多要素生产率多要素生产率 (用价格、成本衡量用价格、成本衡量) 500（1000） 600（1000） 3.013.060.98 降低降低2880 (15) 1000(150)3.06 8 0 0 ( 1 5 ) 1250(150)3.01例例3：在例中，除了劳力投入外，还考虑到材料投入这一要素，见表。 （短时距排程法（短时距排程法SIS）1对所有的工序测定时间，生产过程每个阶段都要有生产定额。（产能）2决定每个工序适宜的工作量，根据工作量决定人力需求。

30、3根据每个工序时间决定生产过程从起点到终点要花多少时间。4只有标准化或正规化的工作，才能利用短时距排程法5进行员工互相训练，确保工作流程改变或员工请假时公司保持弹性。6在每个班组前面挂每小时的看板，包括质量和产量（标准）7对未能达到目标的数字用红色显示。8相关部门人员及时跟进。“生产周期”简称CT。以控制和调配生产线上和存货，谋求生产线之平衡，提高生产效率，使生产计划有所依据，而且能如期完成，进而积累生产经验，达成资金快速周转，降低生产成本的目标。这种方法可应用于生产，原料，资金等周转率之计算，因此在同一型态的工厂，要比较生产力之高低，评估公司在市场有竞争力，也可应用CT这一重要指标。1 1、

31、建立消火体制：、建立消火体制： 就是及时、迅速处理设备故障的体制。 消火体制是通过维修人员现场巡视点检，故障看板等路径，加快故障信息的传递和反馈，完善修理手段来达到生产正常进行的目的。 消火体制只是设备管理过程中事故发生后的一种手段。 2 2、建立防火体制、建立防火体制 为完善设备管理体系，还需要建立防火体制，积极主动做好设备管理的预防工作。 降低设备故障频次，防止设备故障的发生。A A关于人体的运用关于人体的运用B B关于工作地布置关于工作地布置C C关于工具设备关于工具设备 严厉反抗舒缓低效严厉1选定课题，确定目标选定课题，确定目标QCC小组活动必须有课题，课题要根据工厂方针展开的要求，或

32、现场存在问题来确定。课题要有定量的目标值，一个课题完成后，应选定新的课题或确定同一课题的更高目标值。开始时，目标值不要订得太高，通过较短时间的活动即能取得成效，可增强组员的活动兴趣和信心。2分析问题存在的主要原因分析问题存在的主要原因首先是运用各种工具、方法如统计表、直方图、排列图等来调查问题现状，取得数据，进行分析，找出影响问题的原因，并进行现场调查确认原因。3制定对策制定对策根据“要因”讨论研究，制定出解决问题的措施，并落实到具体的人，规定各项措施解决的期限。实际上这就是计划阶段（即（即P阶段）阶段）。4实施对策实施对策（即（即D阶段）阶段）按对策计划贯彻实施，群策群力按期完成任务。遇到问题可请上级协调或召开小组会研究解决。实施过程中根据实施进度可适当调整计划。5检查实施结果检查实施结果（即（即C阶段）阶段）对策实施完毕后，要检查实施效果如何。有否达到预期目标值，主要解决了哪些问题，还存在哪些问题，都需要用数据说话。6总结总结（即（即A阶段）阶段）肯定活动成功的经验，对确有效果的有关工艺、方法、制度等经生产或工作验证三个月以上后，并经主管部门审批后要纳入有关的标准中，以防止问题再发生。对尚未解决的问题则转入下一个活动循环去解决。7总结并写好成果报告书总结并写好成