浅析人力资源管理过程中心理契约的构建

1、浅析人力资源管理过程中心理契约的构建摘 要 心理契约是联系组织与员工的纽带，在当今社会激烈的竞争之中 ,除 了提供一份好的经济契约之外， 更需要重视组织与员工之间的心理契约。 本文从 心理契约的概念、性质入手 ,探讨了组织当中心理契约的构建以及构建心理契约 所要注意的问题 .关键词 心理契约 人力资源管理现在企业面临来自于社会和 经济 环境变革而引发的战略结构调整、兼并重 组、裁员等现象， 使得员工与企业组织传统的雇佣关系发生改变， 原有的心理平 衡被打破， 员工出现工作满意度和忠诚度降低、 工作绩效下降、 员工懈怠和敌对 行为增加等问题，严重困扰着企业的管理者。如何提高工作绩效和满意感,增强

2、核心竞争力，是摆在企业面前的现实难题。、心理契约综述(一) 心理契约的概念1960年，组织心 理学家 Argyris 首先在其理解组织行为一书中，用“心 理的工作契约” 来说明雇员与雇主之间的关系， 这种关系表现为， 如果主管采取 一种积极的领导方式，雇员就会产生乐观的表现; 如果主管保证和尊重雇员的非正式文化规范， 雇员的抱怨就会减少， 而维持高的生产效率， 但他没有对这一术 语加以明确的界定。 Levinson 等人( 1962)肯定了 Argyris 的发现，并把心理契 约视作雇主与雇员之间的相互期待， 它在很大程度上是无形的， 并且处在不断的 改变之中。美国著名的管理心理学家施恩Sch

3、ein(1965)将心理契约定义为“在组织中每个成员和不同的管理者以及其他人之间,在任何时候都存在的没有明文规定的一整套期望 "。科特 (Kotter ，1973)指出，心理契约是个人与组织之间的 一份内隐协议 ,协议中指明了在彼此关系中一方期望另一方的付出与回报的内容.到了 20世纪 80年代末把心理契约视为雇主与雇员之间交换关系的隐性模式的倾 向发生了变化 ,卢梭、罗宾斯等人认为心理契约是个体之间进行互惠交换，建立 联系的主观信念 ,而这一信念以双方在交往中的所做出的或暗示的承诺为基础， 他们的观点可以称之为“雇员单方感知” 。“心理契约” 运用于管理学还不到半个世纪， 至今仍然

4、没有一个统一标准的 概念界定 .广义的心理契约是组织与员工双方对于相互之间责任和义务的期望； 狭义的心理契约是员工对于员工个体和组织之间责任和义务的一系列信念,这种信念在组织成员中普遍地存在着。 总的来说，心理契约是以组织与成员间正式的 书面契约为前提， 以相互间的关系为纽带， 它反映了交往双方彼此间对于对方所 抱有的一系列微妙而含蓄的心理期望。 心理契约是存在于雇佣双方之间的一种未 书面化的内隐契约或心理期望， 它虽不是有形的， 未明确书面化， 但在组织中却 是影响行为的重要因素。 心理契约所隐含约定的不成文的相互责任， 实现了个人 目标与组织目标的承诺契合， 以及投入与回报循环过程中形成的

5、情感契合。 而这 种契合本身有利于协调组织与员工的关系，增强员工对组织的依赖感和忠诚度 , 对于实现有效管理益处良多。（二）心理契约的特点1。可预测性 本文为互联网收集，请勿用作商业用途本文为互联网收集，请勿用作商业用途 国外很多学者认为，可预测性是心理契约的重要特点 .首先，可预测性是心 理契约得以建立的前提 .在人际交往中，只有当双方的行为具有可预测性时，才 会存在信任关系；只有存在信任关系时，双方才能真正建立心理契约。其次，心 理契约的建立又能增加这种可预测性。 心理契约的达成、 实现是一个员工和组织 之间的不断的互动过程。经过一段时间的磨合，双方可能达成较多的心理默契， 能够明了“你对

6、我有什么样的期望 ,我可从那里获得什么回报” ，这样，双方的心 理期望能够相互匹配 .这种可预测性能够引发出一种忠诚意识来 .这样 ,双方的心 理距离就很近了，这种情况对组织来说“是福不是祸” 。第三，可预测性的衰减 预示着心理契约的危机 .就员工和组织之间的关系来说， 员工往往要求组织制度、 规则的一致、公开化和保持一定的连续性。在与领导的关系上,员工往往期望自己的领导是可信赖的，领导者的行为不是反复无常、朝秦暮楚的.员工为此不断调整自己对现实的感觉，一旦员工发现，这些组织的代理人“乱来” ，如赏罚不 明，任人唯亲，自相矛盾等等，势必在员工间引起混乱和愤怒。员工认识到自己 对组织的期望是不现

7、实的、幼稚的 ,甚至是愚蠢的 ,员工可能因此滋生逆反心理 , 对组织采取“不合作主义” - 心理契约出现了危机 .文档为个人收集整理，来源于网络个人收 集整理 , 勿做商业用途增强可预测性的一个重要措施就是加强员工与组织之间的沟通。 语言沟通是 一方面，组织行为本身的合理性、一致性是更为重要的一方面 .2。主观性心理契约包括员工与组织两个方面。就员工来说 ,员工对组织产生什么期望 以及如何来修正这些期望， 不但取决于组织的人力资源管理政策， 而且也受到自 身因素（如个人经历、心理特性等 ）的影响.因而，员工对组织的某些期望在与组织 建立心理契约之前就已经存在了。比如，很多员工在工资福利、培训、

8、晋升、出 国等方面对组织寄予期望， 而且不同的员工对组织可能寄予不同的期望， 在与组 织发生交换关系时并伴随相应的承诺。这就意味着心理契约有着很强的主观性。 具体来说 ,这种主观性表现在以下几个方面 :首先 ,个人认知上的差异性。 在与组织 的关系上，有些员工看到了组织行为中积极的一面，认为组织履行了契约;有些员工较多地看到了组织行为中的消极面，认为组织未能尽到自己的义务。其次， 不同员工的需求、 期望可能不一样。 马斯洛的需求层次理论揭示了人们需求的阶 段性和多样性， 实际生活中人们的需求还要复杂得多。 比如说企业中两个青年人 都很积极上进， 业绩也很突出。 但这两人的想法可能不一样， 一个

9、人可能想得到 晋升，另一个人可能想被送到国外去培训。 如果想晋升的人被派到国外接受培训， 想去接受培训的人没能去成，这两个人对组织的这种“回报”可能都不太满意。 这种忽视个人需求、期望的管理就导致员工与组织的相互期望未能很好的匹配。 这种情况在企业管理中是普遍存在的。 现代社会里人们的需求、 选择日趋多样化， 从而导致了心理期望的多样性和差异性。 文档为个人收集整理，来源于网络个人收集整理，勿做商 业用途3。模糊性心理契约不像正式契约那样通过谈判、 协商的方式把彼此的要求、 期望明朗 化、公开化，也不用书面形式记录在案。人们在交往中，有时是不愿意说得明明 白白，宁愿让它处于模糊状态；有时是真的

10、说不出来，期望处于潜意识状态,在某些时候才被“激活” 。心理契约往往以自己的心为秤，来衡量双边的权利、义 务。员工在组织里呆的时间越久， 与组织的关系上所涉及的抽象因素越多， 双方 心理上依赖感就越强。在员工与组织的关系中 ,双方的义务是中心问题 ,这些义务 有些通过正式的劳动契约来表达， 但大部分是含蓄的、 隐蔽的。 例如一些私营小 企业的相对高层的管理人员 ,特别是与老板一同创业的人员，很多人没有公开谈 论过待遇问题 ,不管是货币形式的工资还是其它福利待遇，一般只是老板看着给 , 没有非常确切的数目，双方只要感到心理平衡就可以了 ,合作的就会很愉快。心 理契约的内容是非常广泛的，有些方面当

11、事人也难以清楚的意识到,而且双方的需求和认知也不断的变化，这也不断地导致了新的模糊性。4。动态性 任何契约都是一定环境、条件下的产物。当这种环境、条件发生变化时，契 约也随之发生变化。而且 ,由于人们的 ”有限理性 ”导致契约的 ”不完全性 ”,也决定 了契约必然而且理当发生变化 ,这就使得契约呈现出动态性。时间是引起契约发生变化的一个重要因素。时间不但孕育了外界环境的变 化，而且也使得契约当事人本身也发生变化。 就我国的企业来说， 外界的环境变 化有 :经济的日趋全球化，不断加快的技术革新，较短的生产周期 ,日趋激烈的市 场竞争等等。这些变化对组织及员工提出了新的要求 .组织必须提高对市场变

12、化 的反应速度，调整组织结构。组织的变化必然引起现代雇佣关系的变化.比如，现代某些行业的快速和难以预料的变化使组织难以向员工作出长期聘用或雇佣 的承诺，即使不明智地作出了承诺以后也难以信守。 此外， 时间的流逝也会导致 需求、期望以及解释问题的方法发生变化，这些变化对心理契约都会产生影响 .、心理契约破坏对组织行为的影响（一）心理契约是以信任为基础而形成的，因此心理契约的破坏会导致企业 与员工相互信任的动摇在破坏契约的一方还没有认识到问题的严重性时， 另一方 已经产生被欺骗、 被背叛感了， 这种强烈的情绪反应， 会导致双方重新确定契约 关系,严重的话，还会导致员工调整工作投入、抱怨、辞职或离职

13、。契约双方信 任感的建立需要双方共同的努力 ,而信任感一旦遭到破坏很难恢复。（二）心理契约的破坏会导致雇员责任的减少 ,心理契约的破坏程度与离职率 成正比， 与工作满意度、 留职意愿成负相关关系。 心理契约对员工的工作态度和 行为会产生重大影响。研究表明 ,员工在心理契约得到有效兑现的情况下，会表 现出更高的工作满意度、 留职意愿和组织信任感。 组织破坏心理契约则会给员工 的工作态度及行为产生重大的负面影响。 曾有学者对此进行试验， 发现当员工感 知到组织未履行其管理性角色职责时，会表现出较高的工作不满意感和离职意 愿；当员工感知到组织未履行专业性角色职责时 ,则表现出较低水平的组织承诺 和工

14、作绩效。（三）心理契约受到严重破坏时，雇员与组织之间的关系变得更加交易性，大 家更多地关注眼前利益 Robinson,Kraata 和 Rousseau 在一项以 MBA 毕业生 为对象的纵向调查中发现 ,当心理契约遭到破坏以后 , 契约中的交易成分得到加 强，而关系成分减弱，同时 ,员工对组织的情感投入减少，更多关注于经济利益。 文档为个人收集整理，来源于网络个人收集整理 , 勿做商业用途三、心理契约在现代人力资源管理中作用突出的原因（一）管理方式的变化：人事管理从刚性化到柔性化 现代管理理论和实践经历了科学管理、 行为科学、管理科学、 企业文化等阶 段，从本质上讲，管理理论和实践可归纳为两

15、类：一类是以工作为中心,强调规章制度的刚性管理，另一类是以人为中心，注重人的情感需要的柔性管理.这两类管理都是非常必要的， 但在不同的时期各自发挥着不同的作用。 刚性管理来自 于人类的理性存在， 正是在理性推动下， 人类在近百年来取得了辉煌的成就： 微 电子技术、光导纤维、通讯技术、激光技术、海洋技术、宇航技术、生物技术、 新能源、新材料等技术完全改变了人类的生活方式、社会风貌以及人的世界观。 但是也正因为理性的局限性，在快速发展中，也带来许多社会问题。因此，非理 性存在应运而生 ,它是人类不可缺少的精神需求的反应 .人类的理性追求和非理性追求在管理实践和理论中表现为 “刚性管理”和“柔 性管

16、理”。前者以生产为中心，本质是理性的，后者是以人为中心，本质上是情感的。 以理性为主导的刚性管理是管理活动中最基本最重要的手段， 是获得效益和效率 的直接手段 .但是，在组织管理活动中 ,刚性管理缺乏人情味，将人置于与机器设 备同样的地位 ,贬低人性。柔性管理正是为了弥补刚性管理的不足而出现的。从 根本上讲， 刚性管理与柔性管理是一致的， 即通过柔性管理手段同样达到刚性管 理或甚至刚性管理达不到的目标。在工业经济时代 ,资方占有资本与劳动工具， 因此可以支配雇员 .到了知识经济时代 ,情况不同了，原来的强制与命令越来越难 以奏效，权威的维系越来越难以凭藉权力，劳资双方的“契约关系"越

17、来越变得像“盟约关系”。因此心理契约的特征更被看重：内在重于外在，心理重于物理 , 身教重于言教。正是为适应这种管理方式的改变，满足人们的心理需求,心理契约在现代人力资源管理中所起到的就是柔性管理的作用， 是一种凝聚的作用， 是 一种“无形胜有形”的作用。（二）所处环境的变化：员工流动从静态到动态 随着市场经济的深入， 人才流动的机制基本形成， 打破了对工作单位转换的 限制,改变了过去一个人在一个单位工作不论感觉如何也要坚持到退休的情况。 在一个单位感觉合适就留，感觉不合适就走 ,员工和企业有了一种双向选择的权 利 .这实际上就对管理提出了更高的要求， 除了硬性的管理制度和有形合同以外， 还要

18、有更多无形的东西需要表现出来，如管理者的人格魅力、性格、态度等,体现在管理的各个细节之中。如果管理不规范，对员工工作和成长环境缺少考虑， 或虽有制度但执行过程中不到位、不人性，仅靠待遇，仅靠正式合同,还不能做到长久留住有用人才， 被吸引来的人才工作一段时间后往往找不到感觉， 体现不 出个人价值，或看不到希望，或得不到尊重，也会“另谋高就”.心理契约在管理中的具体表现，是企业能力的较量，是企业管理水平、管理制度、人才机制的 较量，是企业能否为员工提供实现个人价值的实力的较量 .这里没有一个客观的 标准，而是彼此的主观感受和认知 .因此在激烈的人才竞争中 ,要想留住优秀人才 , 并发挥出人才的最大

19、价值 ,实现企业的利益 ,就必须既要注重有形合同的管理，更 要注重无形合同心理契约的管理，全方位地提高人力资源管理水平。总的来说， 心理契约是人际交往中的一种客观存在。 它的理性基础是契约双 方的互利互惠，它的基本要求是彼此心理期望的匹配和对等 .在人力资源管理中 , 员工与员工之间、员工与管理者之间、员工与企业之间都存在着心理契约.这种 心理契约在维系企业内部的凝聚力、 建立和保持一种和谐的人际关系方面起着重 要作用。当然这种心理契约， 不光只是工资待遇而是多方面的， 管理风格的一致， 管理理念的认同，人格魅力的影响都起到一定作用。心理契约是一种“无形”的契约形式。在规范员工与组织双方的权利

20、、义务 方面，心理契约不可能、 也不应该取代正式契约； 但心理契约存在于人力资源管 理的各个细节中，对个体行为、群体行为和组织行为产生重要影响。对于心理契约的构建和运用， 要注意以下几点： 第一， 要有良好的信誉和信 任关系为基础， 要正面地运用好心理契约， 而不是利用它的一些特性对人进行伤 害；第二，要有良好的沟通，使之作为正式契约的一种有益补充；第三，心理契 约的运用有一定的范围， 对于重大的利益问题， 不适宜采用心理契约， 而应采用 书面契约形式把它明确下来，以减少劳动争议的发生。三、心理契约的建构途径基于心理契约失衡时员工行为倾向的分析以及失衡后行为模式的阐释， 不难 看出，组织在消除

21、心理契约违背感的过程中所处的主导地位， 因而下文将进一步 从组织角度探索具体构建途径 .（一）积极沟通，消除歧义 员工自身履行不足抑或对组织履行不满的原因， 主要是双方之间主观认知和 语意解释出现了分歧。随着认知隔膜不断加深 ,员工通常会以消极怠工甚至破坏 性行为方式回应组织。 扭转这种情形的关键在于通过充分而有效的交流消除彼此 间的隔阂， 因而沟通应泛于劳动关系的建立及存续始末。 有效沟通可使相对隐性 的彼此期望得以顺畅表达， 以促使双方相互权利义务、 利益关系等方面达成一致； 而且可使客观已违背心理契约的事实得以及时报告， 并以坦诚的方式谋求对方的 谅解与支持。可见，组织应努力创设渠道，提

22、供便于沟通的条件，营造平等沟通 的氛围，培养积极沟通的习惯，以为心理契约的建立与维系奠定共识基础 .（二）人性管理，建立信任 信任是当事人之间相互抱有与己有益（至少不应有害） ，指向相对人未来行 为的期望或信念。信任关系的建立有益于组织发展要求和员工动态行为在博弈过 程中形成稳定的心理契约 .当员工感知组织对于自己的责任和支持有所增加时， 更高的履行员工责任的意愿旋即增强； 当组织或其代理人违背承诺， 漠视员工个 人生存、发展等方面的要求 ,减少对其在物质和精神上的支持时，组织可能由此 获得一时之利，但长远来看，失信本身将带来更大的损失，如监督成本的上升、 离职引起的准固定成本增加、 出于对行

23、为结果的不确定猜疑所导致的行为保留而 引起绩效低下等。 因而只有树立以人为本的管理理念， 以员工为中心设计工作内 容和流程，为员工提供自由发展的成长空间，提高企业自身的契约履行度,建立长期互信互利的交换关系，方得以牢固组织和员工之间的心理契约关系。（三）有效培训，互补增值现代组织身处竞争日趋激烈、 充满不确定性的市场环境之中， 组织欲优胜生 存，必须拥有一支稳定且具备核心竞争力的员工队伍 .而在日益开放的市场条件 下，员工的就业机会更加广阔、物质诱惑也多种多样。在这种两难境地之下，组 织为使员工更加忠诚于自己， 必须增加互益性投资， 即在员工入职后， 组织应依 人力资源要素有用原理， 针对员工的兴趣、 特长和组织需要， 以动态的职业适应 力为核心提供充分而有效的培训 ,提高员工可雇力；与此同时，培训带来员工职业能力的提高，使其有能力、也有责任回报组织，组织也会因业绩提升而有所受 益。有效培训的这种互益特性，不仅可以创造充满活力和不断上升的组织氛围， 而且有益于员工实现个人成长和职业发展的目标，这对于提高其对组织的忠诚度 以及与组织建立合作伙伴关系有积极的促进作用。因此组织应加大其内的人力资本投入，健全人才培养机制，使员工能够在工作过程中不断更新知识结构， 提升 专有技术和能力，从而变相提高员工违约或是食言成本，以增强其对组织的心理 依赖。(四)