ＥＲＰ流程管理的均衡研究

1、流程管理的均衡研究摘要 企业内部实行ERP管理势必伴随着业务流程再造（BPR），这使得制造企业的生产管理方式发生了巨大的变化。本文以流程再造理论中的精益生产为基础,论述了内部市场应用于企业的生产流程中，以市场链带动生产系统,在生产中的内部市场均衡问题下企业为保障实现内部市场化而进行管理模式构建应采取的措施。关键词 业务流程； 精益生产；内部市场； 核心流程 一、流程再造建立内部市场 1. 流程中的内部市场 流程的内部市场简而言之就是将“市场”这个大观念内部化，也就是在企业生产流程中实施模拟市场化。生产流程的内部市场也就是将各生产工序之间构成的供求关系模拟成为一种市场关系，将流程的上下环节之间的

2、业务关系转变成为市场的供求关系。流程内部市场的建立实际上就是在生产流程的上下工序、岗位相互之间形成市场关系、服务关系,这样就达到了企业利润与顾客满意度的最佳结合。 2. 建立内部市场的原因 （1）经济原因 由制度经济学可知，一项制度安排产生的根本原因在于制度变迁后的收益大于制度变迁所需成本。生产过程的流程改造可视为一项变迁，制度变迁成本可通过供需进行分析。流程中不同工序的交接点由于上道工序的半成品会转移至下道工序继续进行加工生产，于是会产生上道工序的供给和下道工序的需求。由于生产计划和各工序生产速度不尽相同，因此会产生与外部市场相同的情况供需不均衡。当供给大于需求时，会产生半成品堆积的情况，这

3、时浪费的是上道工序的库存成本和时间；当供给小于需求时，会产生上道工序的半成品跟不上下道工序的进度，这时所产生的浪费是下道工序的等待成本和时间。因此，为了减少这样的浪费，我们可以利用经济学中的供需原理对其进行假设：只有当流程中的供给等于需求时所产生的浪费才是最少的，这样才能产生最大的有效性。从上述分析可以看出，内部市场的供需不均衡，是生产速度不匹配和生产计划不协调所产生的结果。 （2）企业内部原因 以流程为中心的企业制造业是以精益生产为目的，并致力于减少生产中的浪费、提高生产效率和产品质量。丰田模式认为制造流程中存在着8类未能创造价值的浪费，其中生产过剩以及多余的活动是最根本的浪费形式。针对企业

4、的生产环节进行流程的优化以及再造，将会铲除流程运行不利的障碍，并且合并多余的部门及重叠的流程，实施BPR后的流程将会提高生产效率，消除多余的甚至是不增值的浪费。 3. 内部市场与外部市场的区别 可以从以下几个方面看出内部市场与外部市场的不同之处： 二、生产过程中业务流程的内部市场构成体系及相互关系 1. 构成体系 纵观整个体系，流程内部市场的构成可以分为两个层面：从事基本活动的横向市场链以及提供相关支持的辅助纵向支持系统。 （1） 横向市场链 在生产过程中，通过内部市场的建立实现工序供需的流程运作，从而最大幅度地实现用户需求无差异的传递，并且提高上工序对下工序的服务质量。 内部市场的主要实现手

5、段是“市场链”。市场链就是将市场经济中的利益调节机制导入企业的内部，在总的宏观调控下，把生产的上下流程、上下工序和岗位之间的相互关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系的转变把外部市场的订单在内部实现一系列内部市场订单，形成以“订单”为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链，见图1。 通过“市场链”这种模式，把终端顾客满意度无差异地传递到每个岗位和流程中去，使每个环节的流程都能渗透顾客需求，每一个流程都与“市场”零距离，从而实现流程的反馈。 （2） 纵向支持系统 每项活动对企业的贡献大小不同，对企业降低成本的贡献也不同，市场链的支持系统是辅

6、助市场链的一个纵向体系，它是通过深入公司的企业文化、人力资源以及技术系统和财务系统给予支持的。参见图2。 首先，内部市场需要相应的企业文化与之适应。内部市场要想应用于生产流程当中并获得成功，必须吸引企业员工建立共同的目标和价值观，建立员工对企业的忠诚，增强企业对员工的凝聚力，激励员工积极地为实现企业目标而努力。为此，还要拟定相应的制度来保证基本活动的实现。当然，高层管理者的支持也是必不可少的。其次，人力资源管理不仅对几乎所有企业活动有辅助作用，而且还支撑着整个市场链。例如，企业文化渗透到企业内部就需要员工学习吸收这个文化；新技术、新管理模式的运用也需要对员工进行不同的培训。第三，技术支持是企业

7、经营生产的重要环节，它关系着生产的顺畅运作和产品最终品质。最后，财务系统关系着生产流程的内部市场运用能否真正达到成本控制和精益生产的目的。 以上4个支持系统就构成了市场链的一个纵向支持体系，它可以对横向直接活动加以扶持使之持续进行成为可能的各种活动，是企业创造对客户有价值的产品或服务的有力保障。 2 核心流程的引导从“推力”到“拉力” 核心流程是对企业价值创造起着关键作用的流程，它为顾客传递着价值。只要把握住核心流程的“核心”为顾客创造价值，对核心流程的认识是可以准确和合理的。 在有些车间，部件的生产都承载在生产流水线上，甚至在一个工段上，最后一个操作者也看不到第一个操作者在干什么。为了不至于

8、让生产在这种脆弱的生产线中发生中断，又不得不在许多工序设置一些缓存库存，造成了对生产空间的浪费。相对于过去的推式生产中，前一作业将零件生产出来“推给”后一作业加工，在拉式生产中，是后一作业根据需要加工多少产品，要求前一作业制造正好需要的零件。而核心流程可以引导整个工作流的骨干，并且通过在流程中的无浪费、无弯路、无改变、无缺陷制度化地把整个工作流程贯穿起来。最后通过“拉式”方式来解决流程中的浪费以及弯路问题，从而形成生产中的最精益模式。 在一个物流系统中，原材料准确、适量、无误地提供给生产线，零部件准确无误地提供给装配线，对于制造系统来说虽然苛刻，但这正是准时制生产追求的目标，也是我们所要求的精

9、益生产。 三、构建内部市场，实现流程均衡化的保障措施 将市场机制引入企业内部，也势必引入了价值规律的作用。与此相适应，就需要不断完善企业内部成本、资金、信息化管理等基础工作，动态提升企业基础管理素质，保证了与外部市场的有效衔接。 1. 流程分工的科学化与协调化 只有每个员工都明确自己的岗位职责，各司其职，才会达到优良配置，以改进流程为基础调整职能机构设置，扩大推行扁平化管理，自上而下建立科学分工、有效制衡、高度协调的内部组织体系。 2. 建立模拟市场主体 把每个二级单位、车间、班组、岗位都明确为内部市场主体，分别建立次级单位和总部间、次级单位间的、直至岗位间的内部市场交易的运作模式。 3. 建

10、立内部价格体系 建立内部市场还有两个重要作用：可以实现业务成本透明化以及建立内部价格体系。通过科学计算，参考外部市场价格和公司的业务发展策略，制定出符合企业发展需要的价格体系，并进行动态的调整，利用价格杠杆，调节企业内部市场，从而调节企业内部关系，使之符合企业发展的整体利益。 4. 完善计量监督手段 对流程过程的内部市场进行相应的计量监督，真正达到市场与价格并存，市场无处不在，价格无处不有，由单位间的行政关系变为市场主体间的经济往来关系，通过明确的结算方式和价格进行经济核算。 5. 实现科学完备的结算体系 通过市场化建立内部价格体系后，最终还得要实现安全可靠的资金流结算体系。可以搭建安全有效的

11、支付平台，或是通过内部核算网络建立简捷有效的内部转账系统，使企业的内部资金流能够清晰明了地通过网络核算出来，在系统上实现账户资金的转账，完成企业对各个节点的代发代扣，灵活地满足企业资金流管理的要求，并有效地防范风险；使生产流程中的各个节点做到日清日结，时时了解库存状况，与其他连接点的往来能够做到及时结算。 主要参考文献 1 David Taylor，David Brunt. ManufacturingOperationsand SupplyChain Management The Lean ApproachM. 北京：清华大学出版社，2003. 2 Jeffrey K. Liker. The Toyota Way M. 北京：中国财政经济出版社，2004. 3 Varun Grover and Myun Joong Cheon ,James T.C，Teng. The effect of service quality and partnership on the outs