班组建设的新思路新对策资料讲解

1、班组建设的新思路新对策危必泰、陈亚仁班组是企业的最基本的组织单元，班组建设是企业管理的基础。近年来南铝抓住机遇，大力调整产品结构和生产布局， 企业得以快速 发展。新生产线的投产，新员工新班组增多，新工艺新技术的运用推 广以及市场竞争的日趋激烈，都给班组建设带来新的挑战，班组建设 要与企业发展同步，与市场竞争相适应，就需要有新思路新对策。思路一：企业技改与班组建设三同时南铝正处于高速发展期，企业每年都要进行多个技改项目， 而每 当新增生产线投产后，选配班组长则成为生产单位领导的一大难题， 以致许多生产部门领导都感叹班组长难选，选好的班组长更难。对策：企业的技改项目从市场调研、资金筹措、设备选型、

2、工 艺设计、土建施工等等一个都不能少。但是一个技改项目的成功于否， 不仅在于项目本身建设的成本、周期和工艺技术先进性，还在于后续 的生产组织管理是否能最大限度的发挥出项目的能力， 而班组建设的 优劣就是项目投产后能否达标达产的关键所在。 因此，有必要实施技 改与班组建设三同时：一、在项目策划的同时对班组建设进行策划。 在策划技改项目规 模、设备选型、拟采用的工艺技术时，同步进行班组建制的策划。新 增项目需要增加多少人员，设立几个班组，工艺操作、设备维护、后 勤保障、技术管理班组逐一排列，同时在厂房设计上统一规划班组活 动室、工具箱、更衣室等就硬件设施，从一开始就把班组建设纳入技 改整体策划中。

3、二、在项目施工的同时着手选配班组长。 班组长是企业生产经营 活动的直接组织者，是生产经营现场的直接管理者。 班组长所处的地 位和担负的责任，客观上要求他们必须具备相应的政治业务素质。实践证明，班组工作好坏，主要取决于班组长素质的高低。目前各生产 部门选配新线班组长，一般都是以老带新，就是从原来的老班组调几 精品文档个老的班组长，再从比较好的员工中选几个新的班组长， 这样老线新 线都存在新老交替的问题。有鉴于此，有必要在项目施工期间，就着 手选拔班组长。要根据生产管理需要和日常考察， 尽快明确新增和调 离的班组长人选，这样做即有利于员工队伍的稳定， 又有充分的时间 对准班组长们进行深入的考察和磨

4、练，同时也有利于有关部门和民主 监督。三、在项目施工后期同时开展班组长培训。 对新增班组长人选进 行多角度的培训，首先要指定富有经验的老班长传帮带，培训过程即 要有班组管理、专业技能方面的集中学习，更要注重提高生产实际中 解决问题的能力。通过针对性的理论和实践培训，即可减少新老交接 带来的班组管理滞后，又可促进新老班组长共同学习新知识， 尽快掌 握新设备新工艺，形成新线老线齐头并进的良好局面。思路二：班组建设需要梯队组合一个企业由很多班组组成，尤其是南铝这样的大型企业，班组多 达数百个之多，不可能所有的班组都在一个水平上， 班组能力的高低 优劣是不可避免的，因此班组建设的梯队组合就是企业管理的

5、必然所 在。对策：梯队组合，在军队建设、战争兵力部署、体育人才培养、 竞赛中是一个常见的概念。军队有王牌军、主力和非主力之分，运动 员有主力和替补、运动队有一队二队之别。这样做的目的，一是有效 的利用有限的资源；二是决策者和管理者对队伍做到心中有数，“知己知彼、百战不殆"，知己乃为先。企业参与市场竞争，就是投身一 场没有硝烟的战争、没有时间限制的竞赛。企业在班组建设中实施梯 队组合，就是根据班组人员状况、历年的工作业绩、班组长综合素质， 按照一定的比例，将班组分为主力班组（红旗班组）、骨干班组（优 秀班组）、普通班组（合格班组），实际上南铝多年来评选优秀班组、 模范班组，近年来开展的

6、季度红旗班组评选， 其实质也是班组梯队组 合的一种体现。企业要全面实施班组梯队建设，必须在几个方面下功 精品文档夫：一、制度保证。企业决策层要明确班组梯队的概念，从管理制度 上规范梯队的等级、时限要求。假设梯队为三级，三级之间的等级指 标就要具体详实可操作。要突出质量、产量、安全、成本硬指标，辅 以其他事务性的软指标，体现硬件为主软件为辅的原则。二、确定比例。根据现行班组情况，有步骤的划分一二三的组合 比例。划分区域可以是整个公司，也可以按照产品范围划分，或者按 照现行的分厂、内部公司划分。比例数值可以是静态的也可是动态的， 原则上应该两头小中间大。三、资源倾斜。为达到 树标杆、创红旗的效果，

7、对主力班组或者 部分骨干班组在外出学习交流、人员培训、评先推优、班员选配等方 面予以优先权。另外，在设备维修、工艺更新、技术服务、工装模具、 计划协调等方面，也可考虑提供优先服务，尤其是对主力班组更应该 优先，起到让其他班组眼红的效果。从而确保主力班组始终保持旺盛 的战斗力，成为部门的尖刀，公司的利剑。并由此带动其他班组奋起 直追，形成比学赶帮的竞争局面。思路三：班组长任职等级管理“兵头将尾” 是班组长的基本定义。在南铝的班组长队伍中， 有任职数十年的老班长，也有新上任一两年的新班长；有产量高、质 量好、懂管理善打硬战的主力班组长，也有产量低、质量差，管理弱, 只能做大路货的普通班组长。作为“

8、兵头”的班组长，能成“将”的 毕竟是少数。而现行的班组长管理制度，无论是政治还是经济待遇基 本相同，对优秀的班组长而言，其实就是一种事实的不公平。而对其 他的班组长，容易滋长不求上进，甘于平庸的惰性。长期以往，即不 利于班组建设的推进，也阻碍企业生产经营的良性发展。对策：当今企业管理，积极倡导、着力推行精细化已经成为业 界的共识。精细管理必须是全员和全方位的，对“兵头将尾”的管理 更需要精细化。班组长任职等级管理就是对“兵头将尾”们进行细分， 就是为“兵头将尾”的管理注入新的元素，让“兵头将尾”产生新的 动力。一是设立班组长职业发展通道。企业可以为班组长提供管理和技 能双重的职业发展通道，即班

9、组长加技师。此举目前已经在公司内部 普遍开展，得到了班组长的一致好评。二是拟定班组长任职标准等级。建议将班组长任职资格划分为四 个等级，从初级到四级，每个等级都对应相应的任职资格、政治经济 待遇，同时和班组梯队排列结合起来，和企业中层干部选拔资格对应 起来。三是任职资格的时限规定。每一个等级的任职资格，都要有具体 的任职时间，每一级的班组长必须在本级别工作一定的时间， 才能申 请更高级的任职资格。这样可以保证每一级的班组长都具备所需要的 工作经验和业务技能。四是培训、考核、等级资格的具体规定。公司所有的班组长必须 参加班组长等级考核。首次确认等级资格，可从任职年限，班组近三 年的工作业绩，个人取得的荣誉，专业技术级别等几个方面评定。也 可辅以民主评议、领导审核等传统做法，以达到公开公平合理的目的。 初次评定后，企业有关部门应将等级评定制度化规范化， 成为企业管 理的重要文件。班组长任职等级的实施，能有效的促进班组长队伍素质优化， 使 得班组长明确自己努力的方向，做到能者及时晋升，庸者降级并逐步 淘汰。同时这种制度的建立，能够有效的激励班组长不断的发展自我， 自觉自愿的培养企业需要的知识技能。另外，这种制度，也体现了人精品文档力资源管理的高绩效，改变目前企业中层干部职位