企业体制改革难度大包袱沉重复习过程

1、集团公司的体制改革国家体制改革是建立社会主义的市场机制， 国企改制是为适应市场机制， 集团改 革前管理体制是沿用前苏联高度集中的工厂制管理模式，这种模式对建厂初期曾经 起过非常积极的作用，但随着社会经济的发展、改革开放和条件变化，日益暴露出 其严重的弊端。机制不活、机构臃肿、冗员过多、权责不清，所有这些弊端导致集 团公司经济效益不高， 产品缺乏竞争力 不能适应社会市场的需要。 改革开放以后， 集团此起彼伏的曲折经历，不断向我们敲响警钟。不进行体制改革，集团公司就不 能生存和发展。为此，集团公司进行了长达十年的体制、机制改革。在这十年当中 共进行四次有重大意义的改革：岗位测评、公司的组建、全员合

2、同制、体制改革， 每次重大的改革都给带来巨大的变化。岗位测评打破了旧的工资分配制度，实行了 以岗位工资为主的分配机制，重新激活了广大职工的积极性；实行全员合同制破除 了旧的用工方式，盘活了人力资源，使人力资源与资产资源得到充分组合；而公司 的建立，从管理体制上彻底打破了原有的工厂式管理体制，按照公司法建立了 新的管理模式， 朝着建立现代化企业制度的方向深入发展。 尤其是 96 年集团公司体 制的建立，组织结构、管理职能、机构设置都发生了巨大变化。一、转机换制与机构改革体制改革必须进行企业制度创新，按照 “产权清晰、权责明确、政企分开、管理 科学”的原则去探寻改革的思想。 1992年的岗位测评、

3、 1993年改为公司、 1995年的 全员合同制，都没有触及企业制度的根本问题，无论加强管理、进行内部整顿，未 能标本兼治。我们必须从体制改制入手，达到走向市场的目的。改制不是简单地减 少几个部门或是减少几个人，而是一个复杂的系统工程。必须首先弄清 “改什么 ”和 “怎么改”的问题，然后才能在实践中创造性地实施体制改革、制度创新。公司组织机构重组方案从酝酿准备到确定历时一年多。 96 年省委、省政府确定 公司作为建立现代企业制度的试点企业， 并于当年 7、8 两月相继通过了省、 市两级 政府的论证、批复。根据公司领导的指示和实施方案的进度要求，我们从 96 年 9 月份开始，机制改革工作小组，

4、对公司体制下企业内部的组织结构和机构设置进行 了较长时间的、多方面的调查研究工作。一是考察了解了国内一些改革试点企业的 具体做法；二是借鉴对比了国外一些集体公司的管理方法；三是通过回顾总结几十 年计划经济体制下国企内部组织结构的演变， 研究分析了公司现行组织机构的利弊， 统一了思想， 大胆地提出了一些设想； 首先打破了工厂制组织形式， 将一些专业厂、 分公司变为利润中心，有自己的主导产品，有自主经营权，直接面向市场。其次， 加大分离社会服务职能，将这些单位办成为企业服务，也为社会服务的三产企业。 打破管理机构臃肿，职能繁杂的行政式管理布局，构筑母子公司管理体制。随着集 团公司的成立，股份公司的

5、上市，改革的进程进一步加快。在此基础上，我们以公 司体制的组织理论为指导，以公司法为依据，从国情和厂情的实际出发，采取 “总体设计，分步实施，积极过渡，逐步到位”的方法，提出了母公司组织机构的 设置框架。根据公司办公会最初几轮的讨论意见，在 96 年 12 月 27 日召开的公司 97 年度工作会的预备会上， 第一次就公司化组织管理体制改造的要点和思路向集团 公司领导提出。经过多次反复论证、修改，最终形成了集团公司职能部门机构重组 方案（七部一室一中心及各自的主要职能） 。在形成这方案的最初阶段里，深刻地体会到，实行公司化改造没有现成的 经验和模式可以借鉴和照搬。实施公司化改造的过程，既是一个

6、不断挣脱传统管理 模式和传统管理观念的束缚，贯彻实事求是、解放思想、一切从实际出发的思想路 线的过程，也是我们在实践中不断学习理解现代企业制度的基本特征，探索和把握 公司体制运行规律的过程。作为一个由工厂制向公司制转变过程中的一个过渡性的 组织机构的重组方案，在公司党委、总部的支持下，在讨论制定过程中，我们既坚 持了体制的创新性，又考虑了历史的继承性；既坚持朝着规范的公司体制的最终目 标，也兼顾了立足现行的企业管理的基础条件；既体现了企业的本质特征的要求， 又尊重了社会环境的配套程度。因此，应该说，这个方案的出台是积极稳妥、谨慎 行事的，对下一步的具体操作是有信心的。随着国家机关机构改革方案的

7、出台，再一次把集团公司原定体制改革工作 三年到位的设想提前到一年内完成。 98 年 5 月份集团公司主要领导在办公会上明确 表示：机关职能的调整，职能的界定年底到位。我们按照指示精神，在原定职能的 基础上，又作了大幅度的调整。 我们一方面积极调整方案思路， 一方面着手起草 非 管理部门分离方案，对计量、基建、检测、新闻、车队、文印等部门实行了分离。 5 月 28日及时下达了中国集团有限公司职能部门进一步调整压编减员工作的意 见，就新组建部 （室）职能调整的意见及定编定员意见下达给各部门。 这一系列的 举措，再一次引起了不同的反响。不少的专家，领导对本就很薄弱的工艺管理、生 产管理以及整体优势等

8、问题再次表示出忧虑。甚至在公开的场合，就提出各种各样 的质疑。的确，我们的公司与国外的公司不同，集团公司是由一个完整的工厂改造 成一个相对独立的母子结构，这种风险是谁也承担不起的，但这又是改革的必由之 路。面对这种压力，我们学习了国家机关改革的有关报道，提高认识，增强信心， 它同时利用宣传舆论工具向广大职工宣传公司改革的深远意义，深入基层了解收集 情况，及时向公司、 部领导反映。 正如集团公司领导在回顾这段历史时所说的： “我 们预料，体制改革其中大多数问题都会涉及到母子公司之间的集权和分权的关系问 题。因为实行公司体制，由原来的集权管理转变为今后的 集中决策，分权经营 '的 管理，能

9、不能从公司的实际出发，处理好集权和分权的关系，找准集权和分权的适 度点，始终是影响和衡量我们这次体制改革和机构重组成功与否的一个关键环节和 评价标准”。解决这个问题涉及到很多方面， 但其中有一个原则， 就是目标管理原则。 就是在考虑公司组织管理体制设计时，根本的着眼点就是有利于公司总体经营目标 的实施，有利于公司整体优势的发挥，有利于子公司真正承担起资产经营的责任， 真正成为“四自”的主体。这“三个有利于”应该成为我们在处理集权和分权关系 问题上的一个需要遵循的原则。我们正是遵循了这个原则，经过多次反复，基本上 界定了各部门的主要职责，使大部分部门完成了职能交接工作。也正是由于提前出 台了非管

10、理部门分离方案 ，采取成立再就业中心、 社会保险事业服务中心等措施， 才使得机构改革工作得以顺利进行。二、社会职能剥离 集团办社会是传统体制遗留的问题，体制改革必然要涉及到原有物业公司、医 院、学校等单位如何分离，这个问题解决不好，必然会制约改制工作的深入进行， 加重集团公司改制后的负担。因此，上述单位分离工作必须实施重大突破。从 90 年以来，我们经历了艰苦卓越的努力，积极寻找一种稳妥而可行的办法。但由于历 史的原因，使分离工作受到了很大影响。 其主要原因是：第一，政府接纳企业移交 “社 会职能 ”的能力有限。洛阳属于工业城市，企业的物业、医院、学校有上千个，接收 这些单位无论从财力上还是从

11、管理上都无法承担。因此，集团公司“社会职能”分 离和其他企业一样只停留在内部费用承包或模拟法人运作；第二，广大职工不愿脱 离对企业的依附关系，担心划归地方后，收入水平会下降，原有的福利也无保障。 对于吃惯了“大锅饭”从未经历过市场竞争洗礼的职工来说，分离无疑是一种压力 和考验。多年来集团公司每年都要为承担社会职能负担几千万的费用，给企业发展 带来沉重的包袱。因此， 无论有多大困难， 分离工作必须尽快解决。鉴于上述问题， 集团公司采取了过渡性“变通”措施，即 1996 年方刚总经理提出：“先分、后理、 再离”的基本思路。根据这个思路，分离工作采取了以下方法步骤：第一：分类实 施。对分离单位根据不

12、同的性质和特点，分批分期采取不同的政策和方针，促使其 经营机制的转变。对有一定的市场环境和基础、经营项目相对独立、市场开拓能力 较强的单位，按子公司进行改制。对虽已具备以上条件，但经营项目与集团生产经 营关联、对外市场开拓较弱的单位，按照模拟子公司进行改制，待条件成熟后，再 改制为具有法人地位的经济实体。对暂不具备以上条件的单位，按照集团内部经费 核算单位，实行经营承包。例如，对原房产开发公司与生活服务公司合并成立（洛 阳）物业管理公司，按照独立法人的模式运作。首先从房改制度入手，率先走入市 场，随后的幼教、食堂、浴池也相继与市场实行了接轨。而对医院、学校由于条件 不成熟，对它实行了费用包干制

13、。第二：先分后理逐步深入。分，主要是从功能、 职能上进行界定，并把他们和产品生产、开发、辅助服务区分开，在管理上给予他 们充分权力。理， 就是从财务上理清经营范围和发生的各种费用，从 96 年开始，对 他们实行核定费用总额逐年递减，新增工资自创，迫使社会服务单位树立市场经营 观念，培养他们独立经营、自负盈亏的意识。集团公司计划财务部为配合这项工作 的开展，出台了物业公司、中心医院资产回报绩效考评责任书和绩效考评责任书对 他们实施费用包干、核定费用总额和新增工资自创的考核办法。随后房改、住房商 品化逐步加大，医疗费用的改革，食堂、浴池承包经营等，都大大地促进了社会职 能与企业的分离工作，也为集团

14、公司改制工作奠定了基础。第三：内部市场优先、 积极扶植。我们认识到正确处理好分离工作与改制工作的关系是至关重要的。长此 以往，这些单位依靠着企业， 自治能力较弱，与社会上同行业相比， 竞争能力较差。 而他们在人力、资产优势上是雄厚的，尤其在集团公司内部市场占有巨大的份额。 在成立集团公司改制领导小组的同时，也成立了社会分离工作小组，并由集团公司 副总经理主抓这项工作，从各方面给予了大力支持。如在政策方面确定了在同等条 件下，内部市场先里后外，优先安排。同时集团公司抽出专业人员帮助他们整理内 部结构，鼓舞了社会分离单位走向社会的信心，使他们由当初的经费单位逐步变为 自负盈亏单位，不断地增加了自我

15、发展的能力。通过以上方法、步骤，物业公司于 1998 年改为（洛阳）物业管理有限公司，成 为法人单位。 2001 年集团公司不再向他们拨付费用。中心医院通过这几年的准备， 已被洛阳市列入第一批医疗改革试点单位，其他社会职能与非管理单位也完成了分 离前的各项准备。这些都极大地推动了集团公司体制改革向纵深发展。三、二级单位的改制在完成了管理体制改革和社会职能分离工作后， 一个重大的问题摆在我们面前， 如何在母子公司体制框架下进行二级单位的改制，为集团公司创造良好的体制运作 环境。94 年、96年集团公司成功地进行了组建合资公司、股份公司上市，为今天的 二级单位改制提供了宝贵的经验。在二级单位改制过

16、程中，我们从以下几个方面入 手。一是明确改制的目标，即加速公司化改革、理顺产权关系，建立以产权联结纽 带彻底实现集团公司成员企业由工厂制向公司制转变。使他们成为依法自主经营、 自负盈亏、 自我发展、自我约束的经营实体。 先后成立了改制工作小组和出台了 关 于理顺母、子公司关系完善集团公司管理体制的意见（试行） 的通知。明确了母子 公司的定位，以及自主拥有人、财、物的权利。二是提高认识，共渡难关。未改制 的单位大部分都是亏损单位或经费单位。如何把它们推向市场，存在着转变观念， 提高认识的问题。这是因为这些单位大多属于辅助生产单位或兼并企业，在市场上 没有形成自己独立的产品，创效手段低，内部需盘活

17、的资产工作相当艰巨。有的企 业债务沉重，生产效率低成本高，无资金投入开发与改造，甚至达到破产的边缘。 在这些单位中层领导中，普遍认同改制是扭转目前现状、摆脱困境的必由之路，至 于如何改制则是集团的决策，何去何从，顺其自然。同时认为改制工作能否进行， 在很大程度上取决于职工的理解和支持。如，中州厂地处省会，任何不安定因素都 会引起省政府的重视。在他们看来，既然兼并了中州厂，就应该弥补亏损，企业走 到现在的地步与决策失误有不可推卸的责任，因而对改制工作反响很大。针对这种 情况，改制组分成两个小组，深入基层与职工座谈讨论。从企业生存产和发展的角 度向他们宣传改制的目的、意义，帮助他们消除误解。集团公

18、司多次强调，改制不 是为了让职工下岗，而是要使生产要素、资源存量得到最佳结合，要靠自己的资源 优势走出困境。随着加入 WTO 步伐加快，国家对企业实行市场经济、优胜劣汰， 不改制就是死路一条。工作小组层层召开座谈会，摆事实讲道理，使广大职工认清 了道理，提高了认识。并积极参与和支持改制工作。三是先外后里逐步推进。在认 真分析了二级单位现状以后，确定了此次改制工作的原则和思路。我们一改过去先 易后难的做法，而是采取了先难后易逆向思维的方式。因为，在集团公司当前的经 济效益形势下， 不允许我们有更多的时间去找试点总结经验， 然后全面推广。 再者， 有集团公司领导的大力支持，选择最困难的二级单位改制

19、，可以为其他单位改制提 供详实而准确的资料及改制的经验，坚定其改制的信心。在这种情况下，提出了先 外后里，里外结合， 2000年 8月工作小组进驻郑州中煤机厂和许通机械厂，正式拉 开了二级单位改制的序幕。在历时三个月的时间里，工作小组经过调研提出了两个 单位的改制方案，较好地完成了预定的目标。 2000年 12 月经集团公司批准，中洲、 许通二厂按照子公司改造，从此走上了建立现代企业制度的轨道。通过这两个厂的 改制，我们冷静的进行了反思。 二级单位之所以走到今天这个地步， 难以走向市场， 除了自身的机制、体制不活、产品结构调整不到位、生产经营方式的落后、内部管 理的松弛和混乱等等原因外，也与我

20、们集团在战略决策和管理理念的落后有关系。第一：企业在发展和决策中一定要慎重冷静，一旦决策就应该坚决执行。中州 厂、许通厂原是机械加工企业，虽然生产经营困难，但在行业内还有一定的市场和 知名度，由于受行业的局限还有一定的生存空间。兼并中州厂、许通厂时，设想利 用地域优势发展壮大工程机械能力，暂且不说我们自身的能力和欲望，我们兼并后 既没有很好地进行产品定位，又使中州厂、许通厂失去了原有生产能力和市场，失 去了一次次发展机遇。企业没有培育和建立起新的产品和市场，结果使中州厂、许 通厂走到了目前这样艰难的地步。正如方董事长所讲的，没有干好我们自己的事， 又耽误了别人的事。现在看来，是我们当初决策太仓

21、促，也是我们决策后没有果断 地把机制改革抓上去，错失良机。但从中可以看出，地域的优势和产品结构的调整 已错过机会，使我们背起了沉重的包袱。第二：兼并一个企业，必须要输入科学的管理理念和激励的生存机制。一个企 业走入困境，表面是资金的困难，其内在的是机制和管理问题。我们本身就缺乏一 个成熟的管理理念，兼并中州厂、许通厂后，仍是粗放管理，况且我们还给了中州 厂、许通厂一个亏损集团公司给于弥补的政策。使中州厂、许通厂在困难中走进集 团公司没有感到生存的危机，反而感觉找到了依靠，不从自身加压寻找出路，怨天 尤人。一个企业没有生存的危机和自我生存的能力，再好的条件和资金也是难以发 展的。对本地企业也好，

22、对外地企业也好，我们应该吸取这个教训，在给一个企业 必要的生产条件时，必须要培育自我生存的能力。 第三：在对单位改制时，除要输入管理理念和机制外，要充分发挥本企业、本 地域的优势和能力， 不能一味地改造和强制。 一个企业都有自己的行业和地域特点， 单纯的改变，可能会适得其反。我们应该把它放在集体公司的整个战略位置和需求 上考虑。没有必要要求他一切都为我所有或一切按我们的方式生存。中州厂、许通 厂从整个资产和人才结构上看，是有一定自我发展和生存能力的，我们应该相信和 支持他们作出决策和选择。这样既有利于人气的凝聚，又有利于充分利用本地的区 域和信息优势。经过反思，我们认识到：二级单位的改制工作不

23、能为了改制而改制，而是要和 集团公司的战略发展、自身的条件和市场环境结合起来才能使他们走入良性循环。 我们认真、慎重地调整了对其他单位改制的思路。既要坚定地排除我们已不堪忍受 的包袱，又要保持职工的稳定，既要认清改制在我们整个战略中位置和作用，又要 充分寻找相关政策和策略，使它有所为、 有所不为。在随后的通信公司、建机实业、 油泵厂、车辆公司等单位改制中，都借助以上的方法和原则，顺利地完成了各项任 务。四、精减企业冗员及下岗分流。 集团公司遇到的另一个难题就是企业冗员和下岗分流。党的十五届四中全会就 国有企业改革和发展的主要目标与指导方针做了深刻论述，其中减员增效工作仍然 是重要的环节。随着加

24、入 WTO 时间的临近，国企压编减员的压力越来越大，这方 面的工作深受广大职工的关注。 从 96年开始的减员增效， 每年都上一个台阶， 不少 职工下岗并通过各种渠道分流再就业。我们主要通过以下方式实施这项工作。（一）结构性压编 党的十五届三中全会把加快国有企业技术进步和产业升级做为重点目标提出 来，根据这个目标，集团公司远景规划纲要指出：产品在不断向系列化、高技术、 先进方向发展的同时，继续实施支柱产品多元化的发展战略。集团公司通过收购、 兼并，投资参股，产品格局逐步形成三大系列，在产品结构调整，升级换代过程中 必然会引起人员结构的调整，即劳动力的供给与需求在职业、技能、产品，以及产 业分布等

25、方面的不协调而引起的压编下岗。结构性压编中，职工往往属于非自愿下 岗。如原自行车厂在产品调整过程中， 70%的职工下岗待业，原通铸厂特钢车间、 模型厂制材工段人员全部下岗进入再就业服务中心等。这是我们在计划经济时期不 曾有过的，人们总是在想，国企职工只要好好干就不会下岗，然而，在市场经济发 展的今天，科技发展与经济社会发展相互促进，相互转化，市场对产品的质量、品 种要求越来越高、越来越多，伴随着科技水平的提高、更新换代和升级，人员编制 也随着向新的生产岗位转移，结构性压编将始终依附于市场经济发展过程。如：合 资公司运作压编 500人，股份公司上市压编 1000 人以及社会职能压编等等。仅 95

26、 年至 98 年三年时间里，结构性压编减员就达 4000人。所以，科学技术的创新和发 展的超前性，总是走在广大职工知识技术水平的前面，当一代产品在市场达到成熟 期后，它的制造技术和劳动手段也会日趋完善，其结果就会出现兼岗、并岗、压编 工作就会产生相应的调整，职工的知识技术水平的相对滞后更使得劳动者难以在短 时间内适应和接受新的科学技术，熟练掌握就更要日以继日，在西方国家经常发生 结构性压编，而我们只是刚开始走向市场。（二）效率性压编 效率是企业的生命线，效率性压编是为解决转轨时期集团公司内存在的“冗员” 而采取的一种途径和手段。这是因为在计划经济体制下，集团公司劳动力资源是靠 国家统包、统配安

27、排就能够得到工作，于是大量的潜在劳动力资源转变为现实的劳 动力工具，这使得企业在自愿的劳动力需求一定的前提下，不得不接受计划部门过 量的劳动力配给，于是“冗员”和“在职的剩余劳动力”广泛存在集团公司各个单 位，其结果是旧体制内存在大量“隐性失业” ，造成人浮于事、效率低下，在越来越 激烈的市场竞争中处于被动地位。现在公司改革正在深入，急需将过去体制遗留下 仍滞留在各单位中的“冗员”分离出来，以达到精简高效的目的。如不这样，效益 好的单位，经济效益就会滑坡；亏损和微利单位，就会失去生存的空间。经济学家 在 97 年曾做过预测：国企冗员大约占在职职工的 1/41/3。97 年集团公司在岗人数 为

28、40700 人，按 1/4 测算，需压编 10000 多人。在结合结构压编和体制改革性压编 的同时， 98 年集团公司采取了减员与单位经济效益直接挂钩的办法。如： 当年人均亏损额 10001.亏损单位减员指标 = *1.5%+10%100030000 当年全员劳动生产率2.盈利单位减员指标 = *1.5%+5%30000仅 98 年集团公司就精简压编 1800 人。（三）体制改革性压编 集体公司历次改革都伴随着压编工作，但每次压编后随之而来的是膨胀，形成 了精减 膨胀 再精减的恶性循环，关键的问题在旧的管理模式下系统工 程、条块分割、机构臃肿、岗位责、权、利不清造成。98 年集团公司实行了机构

29、改革、职能大调整，使得原有 18 个职能处室，合并 到 7部 2办，人员由 1600多人精简到 300多人，在这个过程中，突出了决策层上升、 管理层下沉的思路。我们在总结以往压编工作的经验，同时也从管理岗位清理整顿 入手。99 年我们对集团公司的职能再调整，也对二级单位的管理、专业技术岗位进 行了整顿压缩，出台了人事 1999297 号文件，本着公平、公正、公开的原则进行了 岗位测评与评价，并实行了公开验收。 2000 年是国企改革与脱困的最后一年，集团 公司的改革步伐会加快，理顺职能的步伐同样也加快，职能调整的结果，对管理、 专业技术岗位提出更高的要求和高办事效率，而这样的结果只有通过压编来

30、实现。 在企业走向市场的今天，有多少钱养活多少人，就定多少编，这一市场生存规则， 容不得我们有半点犹豫， 仅 2000 年我们对二级单位实行改制的过程中， 他们就自觉 地依照这一规则压编减员 800 多人。面对压编减员带来的困难，广大职工有很多想法，更多的希望企业蓬勃发展， 也期望能稳定职业。为了使广大职工能积极配合压编工作，集团公司利用一切手段 来教育和培训下岗职工，使下岗职工提高自身的生存能力，改变择业观念。第一：树立正确的择业观，主动适应社会主义市场经济的要求。为配合改制工 作开展，我们利用报纸、电视台等宣传工具，宣传有关政策。使下岗职工认识到： 职业无贵贱， 就业是手段， 只要有自己的

31、劳动岗位， 能为社会创造财富和提供服务， 就能保证自己的收入，就是就业。过去不被职工看好的热、脏、累岗位，也被下岗 职工列入竞争上岗的行列之中。为了帮助下岗职工，再就业中心不失时机地为下岗 职工提供劳务信息，开辟了社区服务和家政服务就业网点。据我们最近调查，许多 下岗职工在街道做早点、开饭店、摆摊点等，一些年龄偏大的、体质偏弱的、技术 素质偏低的下岗职工走上了生活自救的道路。第二：自强不息、积极摒弃“等、靠、要”的思想，开展创业活动，实行生产 自救。许多下岗职工认为，是历史造成了个人技术单一、知识面窄的状况，如今下 岗，我们只有依靠企业再就业。然而市场竞争是残酷的，只有自己救自己，才会有 出路

32、。电视台曾经报导了南阳老知青自己集资，在农村扶贫的事迹，同时也为自己 下岗后找到了展示自己能力的地方，此举获得了成功。人事部抓住这一事件，教育 广大下岗职工，下岗不怕，世上无难事，只怕有心人。同样，下岗职工在集团公司 以及社会各界的帮助下，积极地自谋职业、 自办企业。近年来，在下岗职工队伍中， 已经涌现出了一批创业征途上的先行者，如安达公司、欣业公司，他们就是在有关 政策 指导下，摒弃传统就业观点，凭借自己的双手，通过一定形式的小规模生产 和服务活动，为自己和他人创造就业机会，解决就业问题，变包袱为财富，取得了 令人叹服的成绩。第三：鼓励下岗职工进行再就业培训。在市场经济条件下，对人力资本进行

33、投 资主要是劳动者自己的责任。劳动者应当不断地提高自己的技能以提高竞争生存能 力。在集团公司内劳动力市场上，对掌握高技能的劳动力需求远远大于供给，各单 位对复合型人才的需求，随着人工成本注入企业管理越来越迫切。为改变这种劳动 力结构性短缺，只有靠人力资本投资。集团公司一方面除了加大培训，另一方面鼓 励下岗职工也要投入一定的资金，积极地参加再就业培训，不断提高自身素质，更 新知识和技能，尽快实现再就业。五、经验与思考（一）意义 从这次转机换制工作来看，在集团公司的历史上产生了深远的意义。公司自建 厂以来，组织机构曾经过多次调整和改革。应该说，以往的调整和改革，在不同的 时期发挥了一定的作用。但是

34、，以往所进行的机构调整和改革，是在计划经济和工 厂制管理体制下进行的，都没有脱离工厂制的模式，只能作为调整来看待，体制改 革、机构重组与过去的调整有着本质的不同。我们从事这项工作，其意义体现在以 下三个方面：第一：体制改革是公司建立现代企业制度的需要。党的十五大明确指出： “建 立现代企业制度是国有企业的改革方向，要按照 产权清晰、 权责明确、政企分开、 管理科学'的要求，对国有大中型企业实行规范的公司制改革，使企业成为适应市 场的法人实体和竞争主体” 。按照现代企业制度的要求， 企业由工厂制向公司制过渡， 就要构造母子公司体制的框架。在母子公司的运行体制下，企业管理的内容、幅度 都发

35、生巨大变化。所以，集团公司体制改革工作适应了这些变化，积极向前推进， 培养和锻炼了一批管理人员。第二：机构重组是适应了市场经济要求，加速了实现两个根本性转变的需要。 集团公司是一个特大型国有企业，是在传统的计划经济体制下建立并发展起来的。 随着改革的不断深入，原有的管理体制和管理方式已不适应市场经济体制和日趋激 烈的市场竞争环境，不痛下决心，加大改革力度，就会严重制约集团公司的发展。 因此，在整个国家改革大环境的推动下，以建立现代企业制度为目标，将加速内部 经营机制的转换，积极实施了母子公司管理体制的建立，改变了我们的管理方法， 树立了新的管理理念。第三：与体制改革同时进行的减员增效工作，贯彻

36、了中央提出的“争取三年时 间实现国有企业根本好转”的这一精神。国有企业普遍存在冗员过多、人浮于事、 效率低下等弊病，公司也不例外。通过下岗分流、减员增效，实现生产要素的优化 配置，提高资源的利用效率，最终达到提高劳动生产率的目的，实现了集团公司的 两个根本性转变，使我们重塑了企业形象。（二）收获回顾我们所从事的改革工作得到以下三点收获： 一是建立现代企业制度， 实行 公司化改造是建厂以来管理体制的一场重大变革，由工厂制向公司制转变，对公司 各级领导和广大职工来说是一个崭新的课题。我们对公司化管理体制运行的规律， 以及它的内在要求，无论从理论上，还是在实践经验上都是缺乏的。所从事的改制 工作无论

37、是在国际还是在国内，还都没有一个可供我们照搬的模式。因此，就必须 要求我们在工作中解放思想、实事求是，结合公司的实际，创造性地开展工作，这 使我们在理论和实践经验上得到了很大提高。 二是机构重组和减员增效工作， 是在 公司保持正常生产经营秩序的状态下进行的。既要大力推动改革，又要保持稳定、 正常的生产经营秩序，做好改革改组中各个环节的衔接工作。所以必须正确处理好 改革、发展、稳定三者之间关系，以改革促发展，以求发展保稳定，使我们提高了 怎么面对复杂的环境处理问题的能力。 三是伴随着机构重组， 职能部门的减员增效 工作是全公司职工关注的一个焦点问题。公司这次机构重组和减员增效工作，确定 了从集团公司主要管理部门开始，到二级单位减员增效工作的实施程序，这项工作 做得好不好，将直接影响到下一步子公司和专业厂的改革，事实证明：集团公司机 构重组和减员增效工作，给子公司和专业厂的改革树立了榜样，提供了借鉴，我们 从中得到了很多启示。（三）经验体制改革使我们深深体会到： 第一：要用先进的理论做指导，善于学习，积极探索。 90 年代以来，特别从确 定建立市场经济后，随着集团公司的发展，集团公司的形成和规模扩大，有必要也 有条件从深层次理论研究的角度出发，系统、综合地分析集团公司发展的特点，特 别是研究企业组织结构的演变和发展，如何能灵活地适应市场经济要求，发挥体制 的积极效应。在