专升本毕业报告-人力资源管理-企业员工激励问题探究

1、 南开大学成人高等教育 专升本毕业报告企业员工激励问题探究学 号：姓 名：学 院：现代远程教育学院学习中心：教学站：专 业：人力资源管理完成日期：专升本毕业报告要求毕业报告写作是本科教学计划的重要组成部分，是培养学生理论联系实际和锻炼学生独立分析问题、解决问题能力的有效手段。通过毕业报告写作的形式，可以使学生在综合能力、创新能力等方面得到锻炼，使之进一步理解所学习的专业知识，扩大知识面，提高专业理论素质，同时也是对学生掌握和运用所学基础理论、基本知识、基本技能以及独立工作能力的综合考核。因此，要求全体学生必须严肃对待、认真按要求独立完成，严禁抄袭、弄虚作假。毕业报告被评定为抄袭的，写作无效，成

2、绩一律按不及格记录。一、请同学们在下列题目中任选一题，写成毕业报告1.浅析企业员工招聘中存在问题及对策2.中小企业员工激励问题初探3.企业员工绩效考核存在问题及对策4.试论中小企业人才流失的原因及对策5.企业销售人员激励问题初探6.浅析企业绩效管理问题及对策7.中小企业新入职员工培训问题及对策8.企业薪酬管理问题探究9.试论薪酬水平与员工满意度之间的关系10.制造企业员工流失问题及对策11.餐饮服务行业企业员工激励问题探究12.企业员工满意度问题初探13.小微企业员工激励问题研究14.民营企业员工绩效考核问题探究15.企业员工激励问题探究16.企业提高员工招聘有效性问题探究17.试论企业如何有

3、效控制人员的流失18.企业薪酬与员工满意度问题探究19.试论中小企业绩效考核方法20.制造型企业员工培训问题探究二、毕业报告写作要求毕业报告题目应为专业教师指定题目，正文最少分三段撰写，要求内容充实，主题明确，层次清晰，论据充分可靠，论证有力，有独立的观点和见解，文字准确流畅。 毕业报告写作要理论联系实际，同学们应结合所学专业讲授内容，广泛收集与论文有关资料，含有一定案例，参考一定文献资料。 三、毕业报告写作格式要求1.要求学生必须按学院统一格式的编辑模板进行排版，毕业报告封面的字体和字号编辑模板已经设好，学习中心、专业和学号要求填写全称，且要求准确无误。2.毕业报告正文字体要求统一使用宋体，

4、小4号字；页边距采取默认形式（上下2.54cm，左右3.17cm，页眉1.5cm，页脚1.75cm），行间距取多倍行距（设置值为1.5）；字符间距为默认值（缩放100%，间距：标准）；页码打印在页脚的中间。 3.论文字数要控制在50006000字；4.论文标题书写顺序依次为一、 （一） 1. （1） 。正文（填写内容后删除）绩效薪酬，是根据工作绩效的高低而支付的劳动报酬。目的是提高员工的工作绩效，并根据员工工作成果的大小给付奖金，由于员工的绩效完全依靠个人的努力程度，因此变化幅度是不确定的，不受限制的，即多劳多得。建立科学合理的绩效薪酬制度是激发员工工作热情、以个人业绩带动企业效益增长的动力。

5、实现有效的绩效考核和薪酬分配，是企业需要重点关注的问题。由于我国近几年改革开放的经济发展国情及其他方面的原因，中小企业在快速发展过程中，没有形成规范、合理的薪酬管理制度，也没有科学的工作分析、职位设计、薪酬设计、绩效管理评估系统。企业员工的工资制定往往由企业领导随意确定或由行业标准约定俗成；员工的一些工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学方法，员工薪酬被看成是一项财务支出进行简单的规定与发放；有的企业采用薪酬保密制度，提薪或奖金发放不公开，使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系；有的企业的同一岗位，同样的工作，同样的工作能力，那些会在老板面前邀功诉苦的人，得到加薪，老实苦干的反而得不到提

6、薪；有的企业违反正常的人才聘用规则，采取不合理的高薪手段引进“人才”，许多企业能意识到薪酬关系到高素质人才的引进与开发，但极少会将薪酬设计和管理作为企业发展的战略来实施。  许多中小企业绩效管理的观念还比较落后，他们往往用绩效考核来简单地代替绩效管理，将考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，而没有认识到绩效管理的重要性，把绩效考核等同绩效管理。设置什么样的绩效指标是绩效考核中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题，在实践中，由于缺乏科学的绩效指标的分解工具，中小企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。很多中小企业没有从战略的角度去理

7、解、设计考核指标体系，在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差。最常见的问题是指标的设立过于简单，评估指标没有量化，缺乏对评估结果进行适当的比例控制。 不重视员工的福利待遇，造成福利体系很不完善。许多中小企业对员工的福利投入较少，其中一些中小企业连社会保险中的“五险一金”部分基本养老保险、失业保险、基本医疗保险、工伤保险、职工生育保险和住房公积金等也未能全面覆盖。另有一些中小企业虽然为员工提供了“五险一金”,但还没有开始从激励的角度结合员工的具体需求去设计企业自办的福利,如员工辞退福利、旅游休假、带薪休假、提供购房贷款等,己有福利的执行力度也不大，更谈不上有完善的福利体系。有的企业对员

8、工福利虽有制度规定，但一般波及的内容较肤浅，也没有结合员工的具体需求，从激励员工工作积极性的角度去制定企业福利制度，更谈不上有完善的企业员工福利体系。 非经济性报酬包括参与企业管理决策、学习与进步的机会、挑战性工作、就业的保障性、员工个人价值的实现等。经济性报酬被看成是对员工付出劳动的回报，而非经济性报酬则是对员工的精神激励和关怀。许多中小企业在薪酬管理制度的制定与方案设计上，往往不够重视员工的非经济性报酬，有的甚至完全忽略。在一些企业，员工的薪酬待遇虽然不低，但员工呆久了之后，普遍都没有充沛的工作精力和激情，严重阻碍企业生产和发展，这就是忽视非经济性报酬的运用而造成的后果。

9、0;中小企业薪酬管理问题产生的原因分析 1、薪酬管理意识薄弱 不少中小民营企业对企业固定资产投资如机器、厂房的投入热情颇高，而对员工薪酬水平的提高则不当一回事。将员工薪酬管理当成是企业一项简单的财务支出，薪酬管理意识非常薄弱。企业老板认识不到薪酬管理是现代企业人力资源管理和企业财务管理的一项重要内容，员工薪酬水平提高与员工从业素质提升是良好的互动循环，而这也是中小企业兴旺发达的重要标志。 2、薪酬管理方式单一 目前，在泉州大多数的中小企业是由具有血缘关系的家族成员作为大股东来共同经营，企业老板往往集所有权与经营权于一身，形成了典型家族式的企业管理结构。企

10、业创业初期，不重视企业管理制度建设，缺乏对企业决策的有效约束机制，企业大小事务由企业老板一个人说了算，对员工薪酬管理方式极其简单。当企业走上了发展之路，规模越来越大时，这种家族式的企业管理模式便会引发一系列的企业管理问题，特别是单一的薪酬管理方式，严重阻碍企业高素质人才的引进，从而形成对企业进一步发展的瓶颈。 3、薪酬管理方法严重滞后 中小企业在初创阶段，规模小，人员少，结构简单，薪酬管理方式单一，企业老板似乎可以事必躬亲，游刃有余地掌控企业的大小事务，掌握每个员工的思想动态，划分员工的绩效等级，对于员工的薪酬发放也在“随意”中合情合理。但是随着企业的不断壮大和外界竞争的加

11、剧，管理者要管理、监督成倍增加的员工，面对瞬息万变、难以琢磨的复杂市场，再加上他们平时事务缠身及对管理培训的偏见，自身素质已远远满足不了企业发展的需要，迫切需要引进专业薪酬管理人才，制定科学的薪酬管理制度，以满足企业不断发展的需要。 二 确定绩效与薪酬之间的关联性 企业聘用员工，并按照一定的周期付给员工薪酬，其目的是获得 员工的工作绩效，最后形成企业的利润，也就是说，员工的薪酬与其自身的绩效之间应该存在着一定的关联。那么，企业发放薪酬的标准如何确定？支付薪酬的标准完全按照员工的绩效表现，还是依照部分绩效并考虑其他因素？假如是依照部分绩效来分配工资，那么部分绩效的比例又怎样规

12、定？ 在设计绩效体系和薪酬体系的时候，如果将员工的绩效与薪酬完全关联起来，即员工薪酬完全由考核分数决定，必然会产生很多负面的管理问题。首先，会增加工作量，要得出企业不同管理层级员工的绩效分数，这一统计工作的前提是需要企业首先制定合理的考核员工绩效的标准，而且这种衡量打分要尽量依据可操作的客观数据结果，每月或定期对考评数据进行汇总整理。这些工作需要时间的消耗及大量的管理任务的执行。其次，由于绩效统计分数结果直接与个人工资挂钩，员工对这一结果会非常在意，而忽略了管理本身要达到的目的。员工往往会因考评分数的高低与上级争执，与身边的同事互相排斥，引起矛盾和纷争。再次，实际上企业在进行绩效考评

13、打分时会寻找一定的平衡，如果打分低的员工过多，领导会将分数刻意调高一些，以照顾员工情绪、协调职工关系、易于人员管理。但是，如果将绩效与薪酬完全分离，不相关联，是否可行呢？肯定不行。如果完全放弃了绩效与薪酬的关联性，就会使绩效管理变成纸上谈兵，成为花瓶。 因此，如何平衡绩效与薪酬的关系是当前企业绩效工资制度实施的关键。关系平衡得当，能够增加员工满意度，保证其基本的生活开支，提升员工的工作热情。关系平衡不当，会损伤员工的工作主动性，甚至造成人员流失。整个工资可以由保底的基本工资和变动的绩效工资构成，二者比例需要达到科学合理。如果保底的基本工资多了，绩效部分的报酬就少，激励作用会不明显，如

14、果基本工资少了，又不能满足员工的基本生活需要，因此必须控制绩效工资的比重关系。将每一岗位的薪酬分为固定部分和因绩效而变化的部分，不同的岗位对应不同的比例关系。高层的员工，需要较好的生活条件，固定部分可以高一些;基层的员工，其投入的劳动力和产出有直接关联，绩效工资的部分就相对较大。 2 合理设计绩效薪酬的差异 某大型民营多元化集团公司，有员工数百人，年销售收入几个亿，企业员工相当稳定，许多职工在此已有十多年的工作经验，员工的薪酬水平在同行业地域中处于领先，员工对薪酬的满意度较高。该企业的工资发放执行绩效工资制度，但不太正常的是职工并不关心自已基本工资以外的奖金部分。探究原因，

15、是公司的绩效工资管理制度存在一定弊病，影响了大家对奖金分配的关注。企业将绩效成绩分成ABC三个等级，分别对应三个等级的奖金。经过几次的工资发放，员工发现各级的工资差异并不太大，按照绩效成绩发放的奖金部分，下级比照上级只差了几十元钱。甚至部门领导考虑平衡关系，通常有意将多数员工调整为B级，A级和C级的员工极少。这样一来，职工并不在意绩效结果，绩效工资达不到提高职工工作热情、推动企业争取效益的目的，从而失去了存在的价值。 该企业的状况也存在于许多单位当中，由于企业在设计绩效工资时，没有对绩效级差进行合理有效的分配，不同级次的绩效工资差异过小，不能有效激励员工为此积极努力工作，造成员工对自

16、己的绩效和奖励工资毫不在意，努力工作失去了动力，即绩效管理没有起到良好的作用。 那么，是否将绩效级差拉大，绩效工资完全由取得的成绩决定最为妥当？也不尽然，我们强调二者的关联程度需要企业针对自身的具体情况、行业特征、人员组织等各项指标进行科学合理的设计，有计划有步骤地实施并调整，最终使绩效工资起到有效的激励作用。 3 科学规范绩效薪酬设计方法 绩效薪酬工资制度应以激励员工更好的工作为目标，在此制度上的薪资水平是随着员工的行为表现和业绩成果而变更。员工为了拿到较高的薪酬和获取更高的认可度而勤奋努力，开拓进取，使自己的表现更加完美，业绩水平提升，从而给企业带来更大的利益

17、，与企业共同发展壮大。 3.1 建立关键业绩评价指标 企业应建立KPI指标（全称Key Performance Indication，即关键业绩指标）为重点的业绩评价系统，关键业绩指标的建立依据为企业80%的业绩由掌握关键技术的20%精英职工创造，具体到每一位职工80%的工作成绩由其20%的关键行为创造。KPI指标是通过对企业组織中某一项目完成过程的始端和终端的关键数据进行设置、整理、分析，确定项目过程绩效的一种将目标量化的绩效指标，它把企业的战略规划目标细分为可实现的远景任务，可以作为企业绩效管理的核心。现代企业中普遍重视关键数据的考核，KPI可以明确各部门的主要职责，进

18、一步确定部门员工的业绩评价指标，使业绩考核有明确的量化指标，可操作性强。 KPI的执行以集成企业组织机构为目标，核心为提高企业效率，简化机构组织、工作流程及业务系统。KPI的设置关键指标需要精准而科学，根据绩效考核的本质特点，强调在系统运营中起关键作用的指标，通过激励员工完成此类指标而达到企业组织的战略目标的最终实现。因此要以最终的企业战略目标为起点，向下延展到下一级的指标，一层一层逐级分解出各部门和各岗位的KPI指标。每一层级上要关注关键的过程因素指标，确定一项工作的过程始点与终点之间的重要环节。 企业在制定关键绩效指标时，应确保关键与少量。少量并不意味越少越好，太少不能

19、达到均衡，使得企业的管理层狭隘，而太多又会造成人员、时间、精力的浪费，要达到适度。重点在于关键性，所确定的考核评价指标要在推动企业效益中起到关键作用。 3.2 建立基于职工素质的绩效管理 在实行绩效管理的过程中，企业应关注职工素质，人员能力和任职资格是评价目标。评价员工能力及任职资格能够确定员工能否符合特定职位的要求特质、完成工作的行为表现及所需的知识、技术和品质等。 3.3 合理的绩效等级分布 企业在得出员工绩效考核结果时，首先应该衡量其分布状况，如优、良、中、差四個等级分别占据整体的比例。一般来讲，企业员工的绩效分布应该大致符合正态分布，优异的占10

20、%20%比例，合格的占60%70%比例，较差的占10%比例左右。只有科学合理的绩效分布才能够作为对职工级次区分的依据，去除绩效评价中含糊的业绩，使得标准趋同合理，员工的绩效评价结果能够被采纳。 3.4 采用适当的绩效薪酬分配方式 绩效薪酬的分配一般存在两种形式。一种是直接根据员工业绩工资标准支付绩效薪酬;另一种是绩效薪酬依照各部门创造企业效益的贡献大小先行分配，然后部门中再根据个人绩效进行分配发放。分配金额有完全分配和不完全分配两种形式，完全分配是把企业计算的绩效薪酬合计在部门与职工中全部分配支付;不完全分配是确定企业绩效薪酬合计后，在部门与职工间按照评价等级进行分配发放，控制金额合计，最后发放的薪酬总额有一定结余。 3.5 确定绩效薪酬的增长形式 伴随企业的发展，职工绩效薪酬应该有所增长