永州分行示范网点考核方案

1、中国农业银行永州分行2012年推行营业网点转型三级示范工程实施方案（讨论稿）为深入推进营业网点转型， 进一步固化转型成果，持续增强 零售业务市场竞争力，市分行决定推行市、县二级行网点转型示 范工程，由各级行领导挂点包干打造示范网点，充分展现网点转型的核心理念、工作内容和转型成果，以点带面，纵深推进全行 网点转型工作，特制定本实施方案。一、示范目的和对象（一）目的推行营业网点转型三级示范工程旨在：一是落实省分行2012年工作会议精神，通过一手抓面上工作、全面推进，一手 抓点上突破、积累经验，点面结合、以点带面促进网点转型工作 持续深入和固化；二是转变领导工作作风，各级行领导带头示范， 进点实践，

2、逐一落实近年来我行营业网点转型的各项政策措施， 突破瓶颈问题，抓出转型成效；三是打造重点网点、培育高产网 点，推动网点经营效益的全面提升。（二）对象市分行：蔡斌行长挂点祁阳支行营业部、潘美才副行长挂点 宁远支行营业部、陈少荣副行长挂点冷水滩支行营业部、 胡思雄 副行长挂点零陵支行营业部、黄英行长助理挂点东安支行营业部一级支行：市分行挂点的示范对象由市分行明确， 一级支行挂点的示范 对象由各行自行确定，报市分行汇总后统一公示。各级行示范网点见附件2012年网点转型三级示范工程信 息表。二、实施流程（一）组建示范团队。各级行要成立网点转型示范工程实施 小组，由挂点包干的各级行领导担任组长，个人金融

3、部、电子银 行部、三农金融部、人力资源部、财务会计部、安全保卫部、办 公室、工会等部门负责人担任小组成员，由零售业务培训师组成专业团队，对示范单位进行网点转型的现场指导、支持和帮助。（二）明确示范网点。各一级支行要按本方案的要求，结合 辖内网点转型的实际情况， 有针对性地选择人员配置到位， 具备 转型基础条件的网点作为示范点，切实发挥示范作用。（三）制定优化方案。明确示范网点后，各级行网点转型示 范工程实施小组要对照示范内容和转型要求，逐网点进行剖析， 查找不足，制定进一步深化转型的优化方案，包括分阶段转型目标、工作内容、具体措施、实施时间、执行人及责任人等。（四）检查评估完善。各示范网点优化

4、方案确定后，要立即 投入实施。实施前，挂点行领导要到示范网点亲自召开动员会， 提升网点士气；在实施过程中，各级行实施小组要对示范网点按 月进行检查评估，对取得的进展及时加以固化推广， 对存在的问 题要及时研究解决。（五）中报示范推广。对经评估取得实效的示范网点，各级 行要及时组织申报推广，交流经验，分享成果。各示范网点要及 时总结经验，示范内容合格后要积极向所在支行中报，经支行评估合格后可在本支行辖内推广， 并向上级行中报；经二级分行评 估合格后，可在本二级分行辖内推广，组织现场学习交流，并向 省分行中报；经省分行评估合格后，可作为全省的示范网点在全 辖推广。三、示范内容列入本方案示范对象应在

5、以下方面体现网点转型的示范作用：（一）岗位设置到位。示范网点人员配备要达到或超过省分 行2011年进一步深化网点转型方案规定的最低人员配置，其中：以网点负责人、个人客户经理、大堂经理、低柜柜员等为核心的 营销团队要组建到位，各岗位职责清晰、分工明确，并落实了相 应的岗位责任制。（二）功能分区齐全。示范网点要按总行新的网点建设VI标准完成了标准化建设，功能分区配置齐全、分区明晰、运作规 范，构建了贵宾（理财）室、贵宾窗口、贵宾通道等个人贵宾服 务平台；尚未标准化改造的示范网点要在 2012年底前完成标准 化建设。（三）服务及营销流程规范。示范网点要高标准执行员工服 务礼仪、职业形象、环境管理、服

6、务流程、现场管理等总行网点 文明标准服务规范，大幅提升“神秘人”服务质量检查得分；同时, 在客户及产品营销过程中较好地执行网点营销技能导入的标准 流程，包括客户识别推荐、岗位协同营销、客户经理（理财经理） 专业营销、管理工具的使用、晨会和夕会执行等，全面提升网点 各岗位的营销技能。（四）客户关系管理到位。示范网点应真正体现“赢在大堂” 和“重在高端”的核心经营理念，经营策略从“做业务”向“做客户' 转变，重视客户价值的提升。客户关系维护与管理工作标准化和 精细化，实行了高端客户名单制管理， 落实了客户维护层级管理 责任制；网点负责人、个人客户经理和低柜柜员能熟练运用 PCRM和CFE系

7、统进行客户信息的梳理分析、产品营销和客户 维护，开展客户理财方案设计，创新营销模式，推行批发营销、方案营销和精准营销，定期组织客户活动，客户满意度不断提高。（五）分岗位绩效考核到位。示范网点应按上级行的要求， 统一建立分岗位绩效考核为主、 产品计价为辅的考核机制， 根据 本网点的年度综合经营计划， 逐岗位制定绩效计划书，建立员工 绩效考核管理工具，定期不定期开展员工绩效辅导与沟通，按季实施考核、年终执行年度绩效总考核，并与员工个人利益挂钩。（六）践行网点服务文化。示范网点应践行“以客为尊、激情 创新、团队合作、合规经营、追求卓越”的精神，通过创办员工 文化栏，倡导文明服务、激励员工意志、营造和

8、谐氛围；创新表 扬方式，形成了网点员工之间互相表扬、互相促进的团队氛围； 建立营销服务栏，使客户能够直观地感受到我行专业、优质、文 明、标准的服务。四、评价推广（一）考核评比：对纳入本方案的示范网点，统一由市分行 进行评价，评价实行100分制，评价指标分为两大类：1.管理类指标（50分）：主要评价转型示范内容的落实情况。（1）岗位人员配备（10分）：达到标准配置得权重分，每 超出（或缺少）一人加（扣）1分，加扣分最多不超过 2分；（2）功能分区（5分）：完成标准化建设得权重分，未完成 的扣5分，完成时间截止2012年12月31日；（3）文明标准服务（15分）：神秘人检查80分（不含）以 下得0

9、分，80-85分（含）得10分，85-90分（含）得12 分，90分（不含）以上得15分；（4）岗位绩效考核（10分）：按上级行的统一模板实施了 分岗位绩效考核得10分；实施了分岗位绩效考核，但未执行上 级行的统一模板，得5分；未实施分岗位绩效考核的得 0分；（5）高端客户管理（10分）：贵宾客户指派率达到90% （含） 以上、签约率达到 70% （含）以上、贵宾客户基本信息完整率 达到70% （含）以上得10分，其中一项不达标得8分，两项不 达标得5分，三项不达标得0分。2.经营类指标（50分）：主要评价转型的效果。（1）个人存款增长率（20分）：以示范网点 2010、2011 两年的储蓄存

10、款平均增长率为该网点2012年个人存款增长的目标值，达到目标值得权重分，每高（低）于目标值一个百分点加 （扣）1分。本项加扣分最多不超过 4分。（注：个人存款指储 蓄存款加个人结构性存款）（2）金卡以上个人贵宾客户增长率（15分）：示范网点金 卡以上个人贵宾客户数以该网点 2011年末的数量为基数，2012 年增长率的目标值分别为：理财中心40%、精品网点35%、基础网点30% o达到目标值得权重分，每高（低）于目标值一个 百分点加（扣）1分。本项加扣分最多不超过 3分。（3）电子渠道分流率（5分）：示范网点的电子渠道分流率 2012年目标值统一设为60%,达到目标值得权重分，每高（或 低）于

11、目标值一个百分点加（扣）1分。本项加扣分最多不超过 1分。（注：本指标为全口径的分流率，包括金融性和非金融性 电子渠道交易占比）。（4）理财产品销售量（10分）：示范网点的理财产品销售 量（包括实物黄金、存金通、自营理财产品销售、基金销售、国 债销售，网点不同产品销售量按产品计价标准进行折算）以同类型网点2012年销售理财产品折算产品计价后取网均数为基数， 达到平均值得权重分，每高（或低）于平均值加（扣）1分。本项加扣分最多不超过2分。3、评比方式。省分行将按季对省行级示范网点工作进度和效果进行评价和通报，年末按总得分高低进行排名，对排名前30位的示范网点，统一授予“营业网点转型优秀示范网点”

12、称号， 并由省分行分别奖励10000元，取得省行奖励的市分行将同等 奖励。市分行将按季对示范网点工作进度和效果进行评价和通报，年末按总得分高低进行排名，按网点分类对排名前 10位的（精 品以上网点取6名，基础网点取4名）示范网点，统一授予“营 业网点转型优秀示范网点”称号，并由市分行分别奖励 5000元。（二）考核结果运用1、对支行领导班子的考核。（1）按网点分类综合得分排名前十名的（精品以上网点取 7名，基础网点取3名），在全年综 合绩效考核中加2分，并奖励支行班子人平 3000元。（2）年末示范网点综合得分在 85分以上未取得名次的，奖 励支行班子人平2000元。（3）年末示范网点综合得分

13、 在80分以下，在全年综合绩效 考核中实行倒扣分2分，并处罚支行班子人平 2000元。2、对支行挂点行长的考核。（1）按网点分类综合得分排名前十名的（精品以上网点取 7名，基础网点取3名），在本人全 年绩效考核中加2分。（2）年末示范网点综合得分 85分以上未取得名次的，在本 人全年绩效考核中加1分。（3）年末示范网点综合得分 80分以下的在本人全年综合绩 效考核中实行倒扣分2分。五、相关要求（一）高度重视，保证实效。挂点行领导要名副其实地挂点，切实督促和指导示范单位的网点转型工作。一是要充分掌握目前示范网点转型状况，对照示范内容和标准逐条落实，对不达标项目要求限期整改到位，力求先达标后示范。

14、二是要定期组织网点 转型协调会，了解转型中存在的问题及困难， 协调相关部门及时 解决。三是要督导示范网点按照上级行和本行的工作部署逐项落 实。四是深入基层实践，市分行行长及分管行长应每月、支行行 长应每双周、支行主管行长应每周参加一次示范网点的晨会或夕 会；二级分行个人金融部门负责人、 支行分管行长每月应担任一 天网点大堂经理或引导员，并通过查资料、看监控、现场察看等 方式，深入实际了解客户服务、现场管理、大堂营销、客户管理 等方面的执行情况，鼓舞员工士气，现场解决存在的问题。（二）专业指导，持续提升。示范网点均应相应配备一名零 售业务培训师直管网点，负责网点的服务营销辅导和提升，定期深入网点协助网点负责人解决服务及管理问题，提升网点的服务品质和营销能力，并与直管网点的服务质量及营销业绩挂钩考 核。同时要根据网