李瑞重点勾划-培训与开发

1、第三章培训与开发第一节企业员工培训开发体系的构建第一单元员工培训开发系统的总体设计1、企业员工培训开发系统的构成；员工培训开发需求分析系统；员工培训开发规划系统；员工培训开发实施管理系统；员工培训开发评估反馈系统2、现代人力资源管理系统强调系统论的思想，所谓系统就是为了实现某种特殊 目的的一组有着内在联系的诸多部分的集合.培训开发本身是一个系统.3、企业培训系统包含着一系列步骤与程序，这些步骤与程序和其他的管理活动 紧密相关.4、培训开发系统的设计与运行，必须回答三个问题：即培训目标是什么？开展哪些活动才能实现目标？怎样检验目标是否达到？5、有效的现代企业培训开发系统，是指企业从自身的生产发展

2、需要出发，积极通 过学习训练等手段提高员工.的工作能力、知识水平及潜力，最大限度地使员工的 个人素质与工作需求相匹配，促进员工现在和未来工作绩效的提高， 最终能够有 效地改善企业的经营业绩这样一个系统化的行为改变过程。 企业正是通过这个过 程，最终满足企业和员工的需要.6、员工培训需求分析就是弄清企业员工中谁最需要培训，培训什么，以及需要 进行什么样的培训与开发等问题。它的关键是找出产生培训需求的真正原因，并 确定是否能通过培训开发来解决.7、培训开发的需求分析既是确定培训目标、设计培训规划的前提，也是进行培 训评估的基础和企业员工培训开发活动的首要环节.。8、员工培训开发规划是为了实现企业人

3、力资源战略的发展目标，对企业未来一段时期内(至少在35年以上)员工的培训与开发工作所做的总体设计与全面安 排.9、培训开发评估反馈是一个系统的收集有关人力资源培训开发项目的描述件.和 评判性信息的过程，其目的是有利于帮助企业在选择、调整各种培训活动以及判 断其价值的时候作出更明智的决策。第二单元培训开发规划的制订10、企业员工培训开发的发展趋势(1)加强新技术在培训中的运用。(2)加强对智力资本的存储和运用(3)加强与外界的合作。(4)新型培训方式的实施与开发。11、企业培训开发职能部门的组建模式企业培训开发职能部门的设置可以采用学院模式、客户模式、矩阵模式、企业办学模式和虚拟培训组织五种模式

4、。(1)客户模式，这种模式存在缺点：a.在成为对企业有价值的培训师之前，他们必须花费相当多的时间来研究 经营部门业务职能。b.大量的专题培训项目是由客户开发出来的，这些项目的有效性可能会存 在很大差异。培训负责人很难监督每一职能部门来保证：普遍应用指导设计的 过程；在每个培训项目中都能强调公司的质量原则.(2)矩阵模式，矩阵模式的优点是：a.有助于将培训与经营需要联系起来。b.培训师可以通过了解某一特定经营职能而获得专门的知识。c.由于培训师还要对培训部门主管负责，所以培训师还应保持自身专业知识的不断更新与完善，如与新的培训传递机制（如互联网）保持同步。矩阵模式的一个主要缺陷是培训师将会遇到更

5、多的指令和矛盾冲突，因为要向两个经理汇报工作：职能经理和培训主管.（3）虚拟培训组织模式（以下简称VT0）VT0勺运作遵循三个原则：员工对学习负主要责任；在工作中而不是在课堂上进行最有效的学习；经理与员工的关系对将培训成果转换成工作绩效起着重要的作用12、制订企业培训规划时，除了分析企业外部的培训环境 外，还应当充分考虑企业的经营战略，员工的发展期望，以及员工自身发展和素质状况等企业内部 因素，这是制订企业培训规划的前提与依据。13、表 3114、影响企业发展的主要因素有：人力资源（智力资本）、技术创新、产品的质量 和价值、财务实力等。影响员工个人发展的因素有：心理品质、知识、技能、态度、勤奋

6、程度、满 意程度（如职位、工资、社会地位）等。16、企业培训开发规划是以企业内在发展要素 为对象制订的规划，它不仅要对员 工的外在发展的目标、方针、政策和策略作出明确的定位，还要对员工内在 发展 的目标、途径、措施、步骤和方法作出精心的设计。17、企业员工培训开发规划的制订(1)全面掌握各类员工的知识、技能等方面素质的状况，深入进行员工培训 与开发的需求调查和分析，提出具体的分析报告。(2 )结合企业总体发展的战略规划以及企业人力资源战略规划的基本要求， 确立企业员工培训开发的总目标和总任务。(3)将员工培训开发的总目标、总任务与企业员工队伍的现状相对照，按 照轻重缓急，从高中层到基层，对各类

7、生产经营管理、专业技术和技能人员的培 训需求进行细分，以明确各类人员的培训目标、培训内容及培训要求。(4)初步拟订企业员工的培训开发规划草案.(5)反复征求各级职能、业务部门及其主管的意见，对规划草案进行必要修 改和调整.(6)上报企业主管领导审批，发现问题及时修正。经过上级领导批准后，选 择适当的时机正式发布并组织实施。(7)各下属部门根据企业员工培训规划的要求，分别制订年度培训计划，将企业培训开发规划的目标和要求落到实处.(8)企业人力资源管理部门应当对各个部门的培训开发年度计划进行审核，并对年度计划的执行情况进行必要指导、监督和检查，提供各种技术支持和专业 服务.(9)每年对企业员工培训

8、开发规划的贯彻执行情况进行一次评估 ，对比培训 开发的目标、要求、内容和效果，进行阶段性总结 ，及时修正培训规划，提出新 的要求。18、年度培训计划的内容(1)培训组织机构的建设。(2)培训项目的运作计划(3)资源管理计划.(4)年度培训预算.(5)培训开发机制建设.19、年度培训计划制订的基本步骤(1)前期准备。本阶段工作自上而下启动，主要工作内容包括：总结上一 年度培训工作、召开培训年度计划制订的动员会。(2)培训调查与分析。本阶段要求召开统一培训会议来推动，主要工作内容 包括：内部访谈与信息收集、现状分析与策略分析、机制评价、资源评估、培训 规划分解、公司高层培训工作意见等。(3)年度培

9、训计划主体内容的确定。主体内容包括：培训组织建设、项目 运作计划、资源管理计划、年度预算、机制建设等。应同时确定各项内容的量化 目标，具体行动方式，保证机制等。本阶段工作步骤如下：A、自下而上，初步形成年度培训计划的主体内容。B、培训管理部门重新排列项目组合，平衡内外资源，编制培训经费预算 , 并进行效益预估与潜在问题分析。第三单元企业培训文化的营造20、培训文化是企业 文化的重要组成部分，是知识经济时代企业文化的重要 特征，是衡量培训工作完整:性.的工具，更是考察组织中培训发展现状的重要标志.21、培训文化的发展过程可粗分为三个发展阶段，即：萌芽阶段：此时将“组织需求为先导”作为原则，培训管

10、理者只是扮演着实 施者的角色，主要负责培训工作的组织与实施.发展阶段成熟阶段。22、”学习型组织”是指一个通过获取或创造新知识，具有不断开发、适应 与变革能力的组织。23、创建学习型组织的目的就是要想方设法使员工全身心地投入，持续不断地坚持学习，获得职业需要的各种知识和技能，增强自身的职业能力和素养。24、学习型组织的特征(1)愿景驱动型的组织；(2)组织由多个创造型团队组成：在学习型组织中，团队是最基本的、最有 创造力的单位。(3)自主管理的扁平型组织(4)组织的边界将被重新界定(5)注重员工家庭生活与职业发展的平衡(6)领导者扮演新的角色(7)善于不断学习的组织：A、员工个人终身学习；终身

11、学习是指人的一生通过持续不断的学习活动 来求得思想、意识和行为的变化，不断提高个人的文化修养、社会经验和职业能 力的过程.人的终身学习具有个体属性、社会属性、中介属性和发展属性 .B、全员学习。C、学习工作化。D团体学习。(8)具有创造能量的组织：学习型组织的学习是强调能把学习转化为创造 力。学习型组织是通过组织成员和整个组织的持续学习而建立的，持续学习是组织持续发展的精神基础。25、从组织层面来看，学习型组织有助于建立学习及学习共享系统，并促使成员迈向共同愿景；从社会层面来看，学习型组织促进了组织与环境相适应，有助于企业为社会、 为广大人民大众服务，尽到应尽的责任，给人民带来福音。26、学习

12、型组织的构建27、美国麻省理工学院教授彼得？圣吉在第五项修炼中提出了构建“学习型组织”的五项内容，从而为企业如何构建学习型组织指明了方向。自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；团队学习；系统思考.28、组织学习力是一个组织在知识经济时代拥有的比自己竞争对手学习得更 快的自创未来的能力。这种组织学习力是知识经济时代企业发展的基础动力源29、影响组织学习力的要素，也就是这些认知与反应的能力，具体体现在以 下几个环节。对未来的警觉程度，洞察是否准确。预警能力是组织学习力的首要的视觉和 触觉环节。对事物的认知程度，掌握认知能力对信息的传递速度，沟通是否通畅对变化的调整能力，应变是否及时.这是组织学习力

13、中最后也是最具实质性 的环节。第二节创新能力培养第一单元思维创新30、创新是指主体（人）为了一定的目的，遵循事物发展的规律，对事物的整 体或其中的某些部分进行变革，从而使其得以更新与发展的活动，它包含目的性、 规律性、变革性、新颖性和发展性等因素.31、常见思维障碍习惯性思维障碍直线型思维障碍 权威型思维障碍从众型思维障碍 书本型思维障碍自我中心型思维障碍 自卑型思维障碍 麻木型思维障碍32、发散思维的类型:逆向思维法横向思维法颠倒思维法33、想象思维分为以下几种类型：无意想象；有意想象：又可分为再造型想象、创造型想象和幻想型想象34、逻辑思维在创新中的积极作用：发现问题；直接创新；筛选设想；

14、评价成果；推广应用；总结提高35、无意想象训练，具体步骤如下：(1)精神放松；(2)注意力集中；(3)记下结果36、逻辑思维解决的是准确性问题，创新思维解决的是新颖性问题，只有把 这两者结合起来，才能使思维结果既新颖又准确。具体训练的方法如下：(1)严格遵循逻辑法则(2)结合案例，深思熟虑(3)熟能生巧，举一反三第二单元方法创新37、设问检查法实际上就是提供了一张提问的清单，针对所需解决的问题， 逐项对照检查，以期从各个角度较为系统周密地进行思考，探求较好的创新方案(1)奥斯本检核表法5W1祛(3)和田十二法38、分析列举型技法(1)特性列举法(2)缺点列举法(3)希望点列举法(4)成对列举法

15、企业员工培训开发成果的转化第三节39、培训成果转化的四个层面 第一个层面：依样画瓢式的运用 第二个层面：举一反三.第三个层面：融会贯通.第四个层面：自我管理。40、培训转化理论有三种影响培训设计的培训转化理论， 分别是同因素理论、激励推广理论和 认知转换理论。41、培训成果转化机制（一）环境支持机制1 .管理者支持2 .同事支持3 .受训者的配合4 .应用所学技能的机会5.技术支持（二）激励机制42、培训成果转化方法为了巩固培训效果，培训人员可建议管理者采取以下方法:（一）建立学习小组（二）行动计划（三）多阶段培训方案（四）应用表单（五）营造支持性的工作环境第四节职业生涯管理第一单元组织的职业

16、生涯管理43、职业生涯管理是指在一个组织内， 组织为其成员实现职业目标，确定职 业发展道路，充分挖掘员工的潜能，使员工贡献最大化，从而促进组织目标实现 的活动过程。44、因此，在人力资源管理中，关键是指导员工个人抓住机会，在组织中适 时发展和表现自己，同时，组织也要对个人的职业计划采取积极帮助和支持的态 度.在此基础上实现双方的利益需求，这是职业生涯管理的基本出发点.45、企业与个人在职业生涯管理中的工作重点如下 ：企业方面的管理重点(1)确定企业人力资源的需求与预测。(2)将人力资源计划与企业目标相结合，发挥效能.(3)依照企业的需求、特性，培养企业所有的人才，以提升其人力素质(4)确认工作

17、规范与职位说明，并进行必要的职位调整。(5)拟订企业的人才培育计划，有系统地提升生产效率，激发潜能。(6)制订企业内晋升与轮调的计划。(7)进行工作评价与人力配置的整合.(8)增加员工对公司的忠诚度及向心力。(9)显现企业持续发展的经营理念。(10)协助员工辨别工作上的风险与机会。(11)降低员工的流动率与离职率。(12)更有效地运用员工们的潜能，以促进组织的发展成效.46、组织职业生涯管理应体现以下四个方面的目标：实现员工的组织化： 一般来说，员工的组织化即员工初入单位，在该单位 中被接纳与塑造，完成社会化，成为合格员工的过程。实现员工发展与组织发展的统一实现员工能力和潜能的发展促进企业事业

18、的长久发展47、组织职业生涯管理的原则(1)利益整合原则(2)机会均等原则(3)协作进行原则(4)时间梯度原则(5)发展创新原则(6)全面评价原则48、职业生涯委员会是组织为组织职业生涯管理战略的制定和实施而设立的 特殊机构。委员会一般由企业最高领导者、人力资源管理部门的负责人、职业指 导顾问、部分高级管理人员以及组织外部专家组成。49、职业生涯指导顾问的任务主要表现在以下四方面：(1)直接为员工的职业生涯发展提供咨询。(2)帮助各级管理人员做好组织职业生涯管理工作。(3)协助组织做好员工的晋升工作，通过一系列方法，来明确可以提供的工 作岗位、员工发展的愿望、人事变动的条件等。(4)协助组织做

19、好各部门管理人员间的薪酬平衡，使之不要因为所处岗位级 别及部门情况的不同而差距过大，避免薪酬政策间的差距阻碍组织内部的人事变 动。50、职业生涯路径是指组织为内部员工设计的自我认知、成长和晋升的管理方案。51、传统职业生涯路径是一种基于过去组织内员工的实际发展通道而制定出 的一种发展模式。通常是由员工在组织中工作年限来决定员工的职业地位。52、网状职业生涯路径是一种建立在对各个工作岗位上的行为需求分析基础 上的职业发展路径设计。53、双重职业路径主要是用来解决某一领域中具有专业技能，既不期望在自己的业务领域内长期从事专业工作，又不希望随着职业的发展而离开自己的专业 领域。54、组织职业生涯管理的落实需要一定的制度与措施加以保障， 组织职业生 涯规划落实的措施有多种，不同的组织可以采取不同的措施，最常用的落实制度 与措施主要有：建立职业记录及职业公告制度、帮助员工设计职业生涯规划方案、开展职业生涯年度评审、建立组织职业信息系统等。55、为落实组织职业生涯管理目标，大多数比较先进的企业都建立了职业记 录及职业公告制度.这种制度的基本目的在于确保内部候选人的职业目标和技能 与各种晋升机会公开、公正、有效地匹配起来。56、提供职业生涯发展通道(1 )帮助员工制订和执行职业生涯规划(2)组织要为员工提供职业通