战略管理系统复习资料

1、战略管理题型：单选1分*10=10分 名词3分*5=15 分 简述5分*4=20分 辨析2个15分论述2个20分（其中一个是上机感想10分） 案例1个20分第一章战略领导、战略实现的过程与竞争优势一. 名词解释1、企业战略：企业为求得生存、长期稳健的发展，对企业的发展目标、途径、实现目标的总体谋划。2、战略管理：是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术3、竞争优势：战略所带来的一家企业相对于另一家企业的卓越绩效。4、持续的竞争优势：企业战略令企业在多年时间里保持高于平均水平的赢利能力。5、 使命：企业的使命描述企业要做什么（P1

2、6 ）6、愿景：公司的愿景描述了某种期望实现的状态，通常是用非常大胆的语言来清楚地说明公司想要实现的目标。（P17 ）二. 简答1、 好的公司目标应当包括四个特点（详P20 ） 简明和定量 切中要害 既有挑战性又有现实性 时限的要求2、战略领导者应该具备的素质有愿景、有口才、始终如一清晰的商业模式奉献精神信息灵通愿意授权灵活运用权力情商较高：自我认知；自我管理；激励；同情；社交技巧3、股东价值决定因素（P7）股东价值最大化是盈利性企业的终极目标。嬴利能力（ROIC ）利润増长阳朱廿iT白.看一下撞大运与战略（P24 ）四.讨论题P351、什么是战略？商业模式和战略有何区别?2、持续的优异的赢利

3、能力的来源有哪些？3、P35第二章外部分析：识别产业机会与威胁一. 名词1、战略群组是实行相似商业模式的企业群体。二. 简答产业生命周期中的阶段1、萌芽阶段2、成长阶段知道如何用波特的五钟竞争力量模型（详P43 ）（个人认为可能与案例有关）UQ际IA1禾i、潜在竞争者进入的风险潜在竞争对手是当前不在行业内但是有能力进入本行业的公司2、现有企业间的竞争竞争对手指的是产业内互相竞争市场份额的企业。竞争强度的因素：产业竞争结构；需求状况；成本状况；退出壁垒高度3、购买者讨价还价的力量在下列情况下购买者是力量强大的：购买者拥有支配地位；购买量采购量很大；产业 依赖于购买者；购买者转移成本很低；购买者是

4、进入本产业的威胁者之一4、供应商讨价还价的力量在以下情况下供应商力量最强：供应商的产品对于产业极为重要，替代品很少；产业对于供应商而言不是重要的顾客；产业内企业的转移成本很高；供应商是进入本产业的威胁者之一；产业中的企业无法威胁进入供应商的产业5、产业替代性产品的相似度：替代性产品是来自其他企业或产业的能够满足顾客类似需求 的产品三. 规模经济优势的来源1、大规模生产标准化产品带来的成本削减2、大宗购买原材料和部件的折扣3、固定生产成本均摊到大量产品单位上所产生的成本优势4、广告和营销费用均摊到大量产品单位上所产生的成本优势四. 讨论题 P701、在什么情况下，产业内最可能爆发价格战？价格战对

5、企业有哪些影响？企业应当如何应 对价格战的威胁？第三章内部分析：独特竞争力、竞争优势与赢利能力一.名词：1、独特竞争力：是企业相对于竞争对手所独有的、引导企业产品差异化或实现持续低成本 结构从而获得竞争优势的力量。2、资源：是企业所拥有的、能够为顾客创造价值的资本的、财务的、实物的、社会的、人 力的、技术的和组织的要素禀赋。3、能力：指的是企业协调各种资源并将其投入生产性用途的技能。独坊竟爭力> 竟争忧势'“盖利能力>能力<週、公司盈利能力取决与基本三个因素1、顾客价值或效用2、企业收取的价格 3、产品的成本三竞争优势的基本构成要素土妞的占小虚申曲：敝何f跖四. 基本

6、会计术语 P95五为什么企业会失败（案例分析）（详P101）1、惰性企业很难改变自己的战略和结构2、先前战略承诺限制了企业模仿竞争对手的能力，导致竞争优势丧失3、伊卡洛斯悖论六. 企业避免失败的办法（案例分析）2、持续的改进和学习4、克服惰性1、专注于创建竞争优势的基本要素3、追踪最佳的做法和使用标杆法七. 讨论题 P1062、在什么情况下企业的竞争优势最可能持久?5、在解释企业的成败时，哪一种因素更重要，战略还是运气?第四章运用职能层战略创建竞争优势职能层战略：职能层战略旨在提高企业获得卓越效率、品质、创新的客户响应的能力。二学习效应：通过在工作中的学习而节省的成本。三.经济曲线：指的是在产

7、品生命周期中所观察到的成本结构的系统性降低和持续的单位成 本下降。四.价值创造职能的基本角色（分析问题）表比1在实现卓越效率的目标中各中价值创职能的慕本角色阶荫创造职能电韋角色革半累钩 < 領鈕）1. 全比剑陋圈对妣率的橫常，2. 促进齐同职離闿的协作制适1. 枉件适的杀件F迫求魄揆经济和学习经济，2, 建立菜性制造秦虬1. 在恰艸的时帳.用积柢的営箱行功吐沿蟋验1111线下桜一2. 通过建#貼押忠酸降低叫嘗流矢咿杓料賢理L f£証川T峯竦研发1. 谡计对于制造的产品2, 寻求液榨创新的机令,宿息泵筑t利用信总累统实现11艺:流程白动化"2,利III信息乘统降砥协件班

8、本人力竄澹1-组纵厲训握閒技能：2.建立白襄管理的团駅<建"氓励嘖诜的制俚五. 不同职能部门在实施 TQM中的角色六. 不同职能部门在卓越创新中的角色（理解）表4.4不同职能部门在卓越创新中的角色协值创造吧 罐幕本角色企业基本果构 W)1. 顶口整萍管理(管理开发职能匸2. 组织瞬职能协作生产1. 同研发部rmfrstt易于制楚的产品*2. 同研眩部门合你进行制适流程的创新，営销1向研发部“捷供审场信息。2.同研发部门令惟开发新产品.物料管理无基本贵研发h开发新产品和新流程1在开发过程中同其他脫能部仃协作粋期是与研发和制造部门协作信息系统运用信息系铳协调跨职能和蹄企业的产船开发

9、：人力资源聘用有才能的科学家和工捏帅，七.不同职能部门在实现卓越客户响应中的基本角色八.讨论题 P1441、竞争优势的四项构成要素相互间的关系如何?2、最高管理层在帮助企业实现卓越效率、品质、创新和客户响应中扮演着什么样的角色? 第五章运用业务层战略创建竞争优势一. 基本的竞争战略：成本领导、集中成本领导、差异化和集中差异化二. 成本领导战略的优势与缺陷：1、优势：成本领导者有能力收取较低价格，或在同行价格水平下能够实现高于竞争对 手的赢利能力2、缺陷：、竞争对手可能降低成本结构 、竞争对手可能模仿领导者的做法 、成本降低可能会影响需求三差异化的优势和缺陷1、优势：差异化企业可以为独特的产品创

10、造需求、收取溢价，带来更高的收入和赢利 能力 顾客会形成品牌忠诚 强大的供应商不再是威胁， 差异化企业可以将涨价转嫁给顾客 强大的购买者也不再是威胁 差异化和品牌忠诚构成了产业进入壁垒 替代产品的威胁取决于竞争对手满足顾客需求的能力2、缺陷：很难长期保持在顾客眼中的独特性? 敏捷的竞争对手可以快速模仿? 专利和先行者优势都是有限度的 很难保持溢价的水平第九章 公司层战略：水平整合、垂直整合与战略外包一.水平整合：水平整合是收购或兼并产业竞争对手的过程，目的是实现大规模和大范围所带来的竞争优势二.水平整合的缺陷与局限?绝大多数合并和收购并不成功?水平整合非常复杂?往往不能生产出预期收益?政府、反

11、托拉斯法律三垂直整合：扩张经营，向后进入为该企业的产品生产零部件的产业，或者向前进入使用或分销该企业产品的产业1、 缺陷：成本增加技术迅速变革的威胁需求不可预测性的威胁 官僚主义成本2、局限：由于企业内供应商缺乏降低运营成本的压力导致官僚主义成本上升 技术变革和需求不可预测削弱了企业改善商业模式、保护竞争优势的能力3、 好处：建立起防范竞争对手进入的壁垒促进对增强效率的专用资产投资 保护产品品质改善作业调度四. 战略外包1、概念：把企业业务领域内的一些价值创造活动分离出去，让一个独立的实体来完成2、 好处：降低成本通过外包实现差异化通过外包实现集中3、 风险（会分析）：受到挟制作业调度失控信息

12、不灵五. 讨论题P3321、为什么在过去通用汽车和福特向后整合进入零部件制造曾经有利可图？为什么现在两家 企业都在设法从外部购买更多的零部件？2、在什么情况下水平整合可能与赢利能力最大化的目标相一致？3、企业应当把什么样的价值创造活动外包给独立的供应商？涉及这些外包活动的风险是什 么？4、你会建议一家企业采取什么措施来与互利的供应商建立长期合作关系？第十章 公司层战略：多元化、收购、内部创业一. 多元化的两种形式1、相关多元化：进入另一个同企业现有业务活动相关的产业，两者间在价值链的某一 个或几个环节上有共同点2、不相关多元化：进入同现有产业价值链活动没有明显联系的产业二. 多元化的缺陷与局限1、平均来看相关多元化的企业和不相关多元化的企业相比只略好一点2、过度的多元化会降低而不是提高企业的盈利能力3、官僚主义成本构成了企业通过多元化提高盈利能力的局限三. 多元化的好处在现有的业务间转移竞争力运用竞争力创建新的业务通过分享资源实现范围经济利用产品捆绑利用多元化在一个或多个产业中控制竞争发挥基本的组织竞争力，提高所有业务单位的绩效四. 收购的益处 实现水平整合战略的方法 运用收购的方