如何管理好一个开发团队

1、如何管理好一个开发团队1如何管理好一个开发团队在任何人的职业生涯中，第一次接受管理职位任命都是一个 重大事件，因为它标志着从“做事的人”到“使事情完成的人” 的转变。Builder AU从一个在管理开发者方面拥有丰富经验的专 家小组那里寻求建议。Phil BlytheMagitek公司首席技术官，该公司主要针对分布式系统、分布式安全、网格应用平台和加密市场。他具有15个的IT业从业经验，管理一个由大约30名资深开发者组成的使用灵活开发工具的团队。Jamie DanckertQuest Software公司 Oracle Monitoring for Foglight 开发团队主管。 他在一年半

2、前开始接受这个职位。Danckert的团队主要开发Oracle数据库的Foglight代理、Oracle电子商务套件和微软的 SQL Server。Foglight 是 Quest公司的监控工具。Lee DavisAdvaTel公司软件开发团队主管。他在2000年以程序员的身份加 入该公司，于2005年提升为团队主管。他参与了 QMC （呼叫中 心报告）和PhoneEasy （办公室电话系统 PC控制）产品的开发 工作。 Jim KatsosQuest Software公司领域专家。他已在Quest Software公司工作8年，最初是一名低级开发人员。他在 过去四年任技术团队主管，但最近成为

3、一名 Oracle和SQL Server 领域专家，弁曾从事过Oracle Schema Manager、Spotlight onOracle 和 Spotlight on SQL Server 方面的工作。Mark SmithMYOB公司开发者经理。他拥有 15年的软件开发经验，在 HP （数据库报告）、NEC （SDH监控和管理软件）和 Victorian TAB （实时投注系统）工作过。他在 NEC第一次担任项目领导与管 理职务。如何实现过渡？应该严肃对待进入团队领导层这个过程。“小心谨慎最关键，" Blythe说。他指出软件开发主要与决策 有关，升入管理层需要你反思其他人的决

4、策过程。除非他们极有天赋，否则团队成员总会犯错误， 所以你需要建立发现错误的生 产过程。因此，在你担任第一份管理工作之前，首先与在生产 过程（包括建立和修改它）方面经验丰富的导师型人物共事会大 有好处，因为这种经历可为你提供遵照的范例，Blythe指出。从领导小型项目和团队起步也会有帮助，Katsos说。一开始就管理大型项目会面临更大的挑战。Davis警告说：“优秀的程序员弁不 一定会是优秀的经理，因为他们需要考虑的问题不同。" Smith称：“这是一个以人为中心的职位，但人们往往遗漏这一点。”虽然你在技术设计方面具有一定的权威，但你的主要责任是管理人员和赶上最终期限。”对人们来说，

5、这是一个重大的转变。"Smith 评说道。在AdvaTel公司实习一一例如以程序员身份参加销售和营销 会议确实让Davis受益匪浅，但Davis指出，制定一个结构化的发展计划（可能包括正式的培训过程）可能是一种优势：“那是我想要拥有的事物。”使优秀程序员成为优秀经理的品质程序 员是概念性的思考者，这也是成为经理的一个必要品质， 但Smith 也承认，一些程序员的思考方式比其他人更为抽象。有必要关注细节（如制订标准时），但为细节而心神不宁则是一种错误。一 些新上任的团队主管非常重视技术问题，由于他可能比较专制， 这样做弁不理想一一一般来讲， 代码开发团队在更加共享性的环 境中工作会有更

6、佳表现。Blythe建议把管理工作看作是一种新技 术：你需要时间来学习。“不要希望你一开始就能学会，”他补充说。如果领导者是一名技术专家型官员，而不是一位沟通者，那 么团队和组织都得挣扎着求生存。 虽然一些人发现很难学会开放 和民主化，但人事管理技巧可以通过正规培训来传授（ MYOB 使用Software Education提供的一个课程）。要成为一名高效的团 队领袖，你需要喜欢和人打交道， 弁通过与他们沟通来传达自己 的观点。两种角色在意识上的差异你不再是一名程序员，Smith指出，因此你不能把全部精力花在编程或设计上。因为你乐于编程，这可能诱使你逃避新的人员管理工作，因而造成风险。“成功的

7、人团队领导 了解人们的动机，" Blythe说。但Katsos指出，保持团队的快乐 情绪会大大提高他们按时交付一款优良产品的机会。除了指导和管理你的团队，重要的是，你还需要与内部顾客（例如营销、 QA或设计部门的关键人物）建立关系，帮助自己养成一种大局 观。关注组织的政治策略也会提醒你公司即将发生的重大转变。 Katsos对这个观点有更深入的理解， 他认为你需要了解整个项目 生命周期。除了编程以外，你还要承担QA、文件资料和其它方面的一些责任，即使你的团队弁不负责这些任务。“不要指望减少工作时间，这是肯定的，" Danckert警告说：“甚至你在度假的 时候也必须做出决策，

8、最好是参与进来，而不是接受你不希望的 决定。”时间管理对任何拥有一定自主权的人来说， 时间管理都十分 重要，因为他们需要了解如何组织他们的工作时间， 但一个团队 领袖必须努力平衡这个角色的管理和实践时间。 专家小组一致认 为你需要分配时间进行管理工作； 但在如何分配时间方面，他们 并没有达成统一意见。一些人支持首先开始做管理工作， 其他人则更倾向于将整天的时间分成小的时间块。“我给自己不属于关键路径上的技术任务因为一名团队领袖需要能够在必要时完 成管理任务，Katsos表示。重要的是，必须保证没有人会陷入困 境，Blythe如果任何任务用了两天以上的时间，你应该坐 下来与相关人员进行讨论，找出

9、出现的问题。Katsos喜欢把大型项目分成小块：如果某件工作预计要一年时间完成，他可能会将它按月进行划分，弁让开发人员估计他们完成最开始一部分需要 的时间，然后开始执行项目，弁将进度与估计进行跟踪比较。只 是“不要太过于依赖估计”一一如果有任何工作偏离正轨，你应 该尽可能早地处理它，Katsos建议。同时管理自己和其他人的代码虽然Smith提到制定标准（编码标准、单元测试、 清单等）和检查工作以符合法规监管的重要性，但他承认：“我从来没有发现这个任务有任何真正令人满意的地方。" Davis特 别指出，代码文件资料必须达到标准， 否则将来维护的时候会花 费不必要的时间。尽管同辈审查有助

10、于维护标准， 但Smith表示， 你必须让团队成员报告他们正在进行的工作（记得给它确定时间 块），弁由你来指出任何缺陷。Scott Meyer的Effective C+之类的书籍可能有助于这种讨论，Smith建议。Smith也建议在一些事情上取得共识。例如，进行代码团体审查（匿名进行，除 非参与的程序员充分公开接受批评）可能会在优秀和糟糕代码方 面达成一致，为我们提供可接受的范例，如变量命名，或使用矢 量而非数组。Davis指出，即使两个人的贡献弁没有直接相关的 地方，也要保证各方紧密合作，这点很重要。例如，建立安装器 的员工必须要有顺利完成这项工作所需的全部信息。如果团队成员并没有朝着同一个

11、前提工作， 团队领袖完成这方面的工作就会 更加困难。赢得团队的尊敬 Blythe说：“和你的团队成员一起工作能 够获得尊敬。他们需要至少把你当作一名同辈。”因此你必须能够说明你也会做编码工作，例如在问题出现时提供帮助。Magitek 要求经理和他们的下属一样会编码，“我也依照同样的原则”，Blythe讲。至于是否有必要这样做，Smith还不敢肯定，但他表示你应该参与研讨会、阅读文献资料、弁与员工交流，以便至少 在概念上跟上技术改变的步伐。 最重要的一件事情是，你必须保 持团队对你的信任。这意味着你必须做到开放、透明、合理和平 等地对待每个人。尤其不能厚此薄彼，Davis劝告说。Smith也同意

12、这一点，弁警告说：“没有什么事情能够比这更能削弱你的 领导地位”。Katsos表示，在分配特殊任务时必须记住这一点。 当你收到机密信息时，保守秘密但不要向团队撒谎。 如果因为这样的问题 面对团队的质疑，Smith建议坚持说：“对不起，现在无可奉告。” 记住，你的一部分权威源自同辈和上级对你的尊敬。“至少要获得团队成员中年长者和你的经理的尊敬，" Katsos建议道。其它 获得尊敬的建议包括建立有助于人们取得提高、保持一致、弁避免微观管理的过程。了解你的下属。Smith建议与下属举行一系列一对一的会谈，讨论他们当前的责任和目标，背景和规划。即 使你已经认识某个人，但你的新工作改变了这种

13、关系。这样可以帮助你适当地分配任务，做好管理工作。定期与下属进行单独会 谈，这时你“将日常工作放在一边”，讨论业绩、渴望与目标， 弁检查你们的工作。时间管理非常重要。这适用于你（分配时间 进行管理工作）和你的整个团队（保持项目运转）。Smith指出，你需要立即了解谁会一直向你通告他们的进度，谁会等待你发 问。“告诉我你现在进行到哪了？ ”这样的问题通常会得到更有针对性的回答。记住，你必须能够回答外界提出的关于项目状况 的问题。准备做出决策。“任何决策都好过没有决定，" Blythe说, 因为优柔寡断可能会使项目陷入瘫痪。“犹豫不决是最糟糕的情形。”选择一个开发过程弁坚持实行。Katsos认为你需要让大家 接受选择的过程，然后推动弁执行这个过程。 管理工作是一项新 技能，接受这一点。“领导你的团队是一个艰难的学习过程，”