如何有效进行知识共享

1、共享知识携手共进某集团成立于1984 年，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。公司于1994 年在香港上市，目前拥有员工9000 余人。2000 年某以辉煌的业绩取得了世界的关注。美国商业周刊评选的 2000 年全球前100 名最佳科技公司排行榜上，某集团排名第八，作为大陆厂商首次在排行榜中荣登前10 强。目 前公 司 致 力的 领 域 主 要包 括 六 大业 务 群 组 ，即 ： 为 个人 和 家庭客户提供各种接入端设备和ISP、 ICP 信息服务的消费IT、 手持设备、 信 息运 营 业务 群 组； 为 企业 和 大行 业 客户 同 样提 供 针对 性 的产品和服务的企业IT 业务

2、群组和IT 服务业务群组；在QDI 主板业务的 基 础 上 构 筑 部 件 /合 同 制 造 业 务 群 组 ， 以 期 发 展 更 大 规 模 的 制 造业。面对知识经济带来的 机遇与挑战，某 集团 目前正逐步由以制造 业作为自己的主要业务领域向价值链的高端：信息、服务、投资公司等领域进军。适应公司高端业务运营的需要，知识管理与共享应运而生。一、知识共享及其结构分析知 识共 享 是 企业 员 工 个 人的 显 、 隐形 知 识 与 组织 的 显 、隐 形 知 识相互转化的过程。相对于知识管理其他环节而言，知识共享是知识管理中最重要而又最难以实现的一环。在一个公司里，如果新增知识不能同现有知识

3、加以联系，或不能为员工所利用，知识是没有价值的。然而，由于企业内部员工天生具有竞争性，而且当企业内部的 激 励机 制 又是 鼓 励内 部 员工 的 竞争 ， 将使 得 员工 之 间的 沟 通成为障碍，由此导致信息知识的“ 本位主义 ”和“利己主义”，增加知识共享的难度。如 何有 效 进 行知 识 共 享 ，提 高 知 识共 享 水 平 呢？ 许 多 企业 通 常做法是引进先进的计算机设备，建立公司的Intranet, 然而， 令企业迷惘的是：这些先进设备的作用并没有想象中的那样大，为什么呢？以管理集成的观点来看，知识共享并不是一个由单因素技术决定的过程，而是诸因素，如员工、组织、技术集合的一个

4、有机整体，因而该整体的运行状况决定于各要素自身以及各要素的集成情况。约瑟夫哈林顿( Joseph Harrington ) 1973 年在 « Computer Integrated Manufacturing 一书中，首次提出计算机集成制造的概念，其内涵是：借助计算机将企业中各种与制造有关的技术系统集成 起 来， 进 而提 高 企 业 适 应市 场 竞争 的 能力 。 根据 哈 林顿 关 于计 算机集成制造的观念，结合管理理论与实践，我们把管理集成的内涵定义为：管理集成是一种理念，是构成管理系统的方式，也是解决复杂系统管理的综合方法。管理集成的两个基本点：一是计划、组织、协调、控制

5、是管理的有机整体并与企业的生产经营活动密切相关 系 统 观； 二 是管 理 的实 质 是通 过 各种 管 理实 践 促进 企 业的 知识生产、传播和应用 知识观。管理集成的核心是知识。管 理集 成 理 念在 知 识 共 享中 的 反 映是 知 识 共 享三 维 图 ，这 三 维 包括：技术、员工和组织。知识共享需要一定的技术支持。这表现在两个方面: 一是，利用数据 仓 库、 文 件管 理 系统 、 数据 采 掘、 专 家系 统 、人 工 智能 等 技术 来 获 取 信 息 中 隐 含 的 知 识 ； 二 是 ， 利 用 网 络 技 术 (Internet 、Intranet 、 Extrane

6、t) 、群件技术、计算机支持的协同工作(CSCW)、新型 检 索技 术 等保 证 知识 的 充分 共 享。 技 术对 知 识共 享 的影 响 表现 在：技术的先进性，计算机技术和网络技术突飞猛进的发生着变革， 企业应充分的利用先进的技术为企业知识共享服务；技术的适用性，再先进的技术也必须适于企业的实际应用。在知识共享过程中, 人力资源管理和信息管理是紧密结合、不可分割 的 有机 统 一体 。 知识 共 享的 目 的就 是 通过 企 业员 工 的沟 通 、交 流，形成企业知识的顺畅流动。因而，知识共享的有效实现离不开员工的积极参与。员工对知识共享的影响主要表现在：员工的分享意愿、员工间有无共同语

7、言、员工间的信任等。当 然， 仅 仅 有技 术 和 员 工还 是 不 够的 。 我 们 常常 会 看 到这 样 的企业，既具备了先进的技术，也有一流的人才，但却无法进行有效地知识共享，其中一个很重要的原因就是企业组织制度的不合理。技术基础比较容易建立，现在已经有一些可以应用于知识管理方面的软件，如Lotus Notes 、 Dataware 公司开发的软件包、互联网和企业内部网等；有技术、有创造力的员工也较易获得。相对于技术和员工而言，有利于知识共享的组织构建工作既是一个常被人们忽视的，又是一个难度较大的问题。其中，组织对知识共享的影响因素主要有：是否有一个有利于知识共享的组织环境，即企业文化

8、；是否存在知识共享的阶层迷信，所谓阶层迷信，即依据职位的高低来评价知识的品质；企业组织结构，不同类型的企业组织结构，例如：分权集权、正式非正式等形式的组织结构对知识共享的影响是不同的。技 术、 员 工 、组 织 三 个 因素 并 非 作为 一 个 单 独因 素 影 响企 业 知识共享，而是整合为一个整体，协同作用于共享过程，这就形成了知识共享的三维图，如图3-1在知识共享三维图中，三轴所代表的变量分别是：技术、人员 和组织。企业知识共享效果的增长趋势线为OP。其中，。点知识共享效果为零，在该点处，技术、员工、组织的值均为零，而P点所代表的知识共享效果最大，在此点处，技术、员工、组织的值也达 到

9、了最大。二、某集团技术、员工、组织对知识共享的支持1、技术支持某集团知识共享在技术的支持主要表现在其ERP战略的实施。某ERP的具体实施，是由德勤咨询公司和SAP公司的咨询顾问组成的Team SAP咨询组来与某集团 ERP实施项目组共同实施的。该战略的实 施 有着 统 筹全 局 的策 略 、科 学 的方 法 和严 密 的计 划 ，为 公 司的知识管理与共享奠定了坚实的技术支持。（ 1 ）实施策略：第一阶段，在北京建立和实施核心系统；第二阶段，在香港和深圳建立和实施核心系统；第三阶段，在全国各地及北美和欧洲进行系统推广。（ 2）实施方法：德勤企业管理咨询公司针对某集团实施ERP 项目，提出了配合

10、其实施 的“ Fast Track”方 法论 进行某 企 业的管 理改 造 。这也 是某与德勤 合作 的 初衷 ： 希望 用 德勤 先进的 实 施方 法 论和 资 深的企 业管理顾问，为 某设计出一套先进的业务流程，此流程用以SAP的R3系统实现。3）实施计划：知识共享计划实施示意图周期地点模块起始时间第一阶段第一波8 个月北京LTL、LAS、LCS公司FI/CO/SD/MM模块核心系统1998 年 11 月 9日第二波4 个月北京 LCS公司PP模块核心系统1999年6月1日第二阶段4 个月香港与深圳 LTL、FI/CO/SD/MM模块1999 年 10 月 1日第三阶段18个月LAS、LC

11、S在上海、其 它平台、分 公司、北 美、欧洲等 地推广全部2000年3月1日表3 1某集团ERP战略兼具有先进性与实用性相结合的特点。一是，先进性。由世界著名的管理咨询公司德勤提供咨询服务。德勤作为某实施ERP的管理咨询服务商，通过其独特的“ Industry Print ”工具，“Fast Track for SAP ”实施方法，业务流程重组知识，教育培训服务，及转变管理服务来以世界最高水准完成SAP实施项目；此外，某 集团引进的 R/3型ERP系统是由SAP公司提供的。SAP的R/3系统是现代企业管理的技术先驱和代表产品。它包括了财务、成本、资产、销售、原材料、生产、质量、人力资源、工厂维

12、护、项目管理、工作流程等企业管理包括的所有的基本功能是，实用性。充分消化吸收，形成了 某特色的ERP。某实施ERP项目，既不是全盘否定，也不是全盘接受，而是在充分结合某集团的实际情况，从现实和长远业务的需要出发来实施的。SAP系统是大型管理系统，囊括企业多种业务流程。某针对其业务特点，在充分吸收SAP的R/3系统的基础上，结合某的现实情况，通过设置外挂子系统、程序（比 如财务系统）等方法，使ERP更好的与中国企业结合，也使得中国的企业可以和世界接轨。2、员工支持企业员工既是知识创新的源泉，也是知识共享的主体，员工的分享意愿、员工间有无共同语言、员工问的信任等因素 将不可避免的 影响到企业知识共

13、享的水平。在增加 员工的分享 意愿上，公司设立了 “进步信 箱”。公司员工 把个人对公司管理、业务运营等各方面的建议发送到“进步信箱”。公司有专门部门 一一企划部对该信箱进行管理。具体管理流程如图3-2所示：员工“进步信箱”管理流程示意图Idea未庭送到“进步信箱”，“进步信发送到信箱的内容按涉及到部门给予回复如I图所示，礼Ik员工新的箱”由企划部专门负责。企的不同分门别类，并把分类后的内谷发送到相关部门中去，相关部 门评估该建议是否对改进部门的运作效率起到促进作用，如果没有 促进作用则向企划部回复，如果有促进作用则具体实施，对实施效 果进行评估，并根据实施效果的大小来确定奖励。为了增进员工的

14、相互信任与共同语言，某设立了公司的 BBS,企业职工可以通过 BBS进行交流与沟通，增加彼此的信任与了解。3、组织支持在组织结构类型上，某集团对知识共享的组织支持主要表现在：首先，某实行专业化分工、相互保驾护航的事业部体制。其组织结构如图3- 3所示：组织结构示意图总裁室消裁JI1T展外手持设善信息隹住投修公司客户关系系统m吊推广都k富广更很总底盟部洎同杷场都 育司市场即 富户信息£打布 寓户常性罪务部二二£ 1 1隔 年阳楼*>h'?I品 鹏耳“森下I'r1. 电Mlt电弟*!*部 - 消用电疆明-!|:宽带IH络+.MigIT意陆窄#特产曷系统 供

15、应系统产骨林普两国 媵阳膈广兄 工业统计中心供E肥竹到附 果叫,男邳 刑害府务郡 北？! 相用一厂.二厂 t*r香港分部M 域发JKiir"东西亮州区 欧洲区企划部M际件展及F,':：公，:精书处仲联葡 法界事 审计部人力朝海而 仁化精U囿 行）百塾出财而都图3 3这种事业部体制中各业务群的共享平台是公司的企划及其所辖的市场 链、产品链、 供应链管理部门，这一平台为各业务群提供了公司管 理、生产、研 究开发、服务、区域平台和市场资源等共享资源，从而保证了各业务部门的竞争力。其次，某集团还通过临时性组织各种灵活的组织形式，如项 目小组等来促进参与项目的成员共享彼此的知识。在层级

16、结构的打破上，某拥有自身的一套独特的民主体制。 某总裁杨元庆自进入公司第一天起，就要求员工取消对他“杨总”的称呼，直接称呼其为“元庆”。这虽然只是一个小小的细节问题，但在这种称呼中，员工与“总”们的不再遥不可及，彼此的沟通可能也会相应容易许多。三、某集团知识共享策略的评价1 、 ERP 为知识共享奠定坚实的基础，但也引发了一定的思考某利用 一年 半左 右的 时间成 功实 施 ERP 项目， 此成 就在 国内 罕见，就是在国外的一些著名企业中只有20%左右的成功率的情况下，也不多见。第一、实施范围最广这主要可以从三个方面讲：（ 1 ）组织范围大：含盖了三家子公司、三个业务范围（某系统集成公司 L

17、AS、某科技发展公司 LTL、 某电脑公司LCS） ； （ 2） 、 实施模块多：包括 FI/CO 、 SD、 MM/PP、HR电子商务等部分；（3）、地理范围广：整个北京平台，包含南方第二、实施难度大具体表现在：（1）典型ERP项目是先理顺流程，再进行系统配置。而 某缺乏基本的流程，更谈不上BPR所以，其实施 ERP项目必须从梳理流程开始，难度非常大。（2）、某实施ERP的队伍成员来自集团的各个部门，每个人的专业背景不同，对ERP 知识不了解，更不用谈实施经验。一切从头来，摸索前进，难度可想而知。第三、项目组织复杂、管理难度大某实施ERP的项目组成员前后有100多人，其中包括全职和兼职人员， 并且成 员来自于 某 集团的各个部门 。由这 么多人组成的实施项目组 ，其组 织结构比较 复杂，并且在实 施的过 程中还要根据实际情况进行调整，管理上有一定难度。但在某ERP实施中也存在着一些引人深思的问题。项目组究竟是应该以业务人员为主还是以IT 人员为主，项目组的整个人员选择，从项目总监到各模块的人