SAP 项目实施案例

1、SAPSAP系统实施项目建议书系统实施项目建议书 目目 录录 项目背景介绍项目背景介绍 项目总体方案项目总体方案 项目范围及初步解决方案分析项目范围及初步解决方案分析 项目工作重点及方法项目工作重点及方法 项目组织结构保障项目组织结构保障 项目费用预算项目费用预算项目背景介绍项目背景介绍企业管理系统项目背景企业管理系统项目背景 目前企业本身处于高速发展时期，以现有的管理手段已不足以管理越来越庞大的企业,如何控制管理费用，如何缩短集团的资金结算周期，如何实时得到最新的信息从而使企业的决策层作出及时的战略决策？同时又面临高科技行业的瞬息万变与竞争的日益激烈的大环境，如何在日益全球化的竞争中保持企业

2、的稳步发展？ 为了进一步提高企业管理水平, 增强企业竞争力, ERP系统作为一种先进的管理工具, 已经为管理层所认识, 并提上日程.面临的挑战面临的挑战市场竞争压力 降低成本 提高客户满意度 对市场的快速反应企业业务的快速发展压力 更高的工作效率 更流畅的运作流程 规范化: 以SAP软件为平台， 建立起一个统一的企业管理平台 ，使企业的各项管理活动规范化标准化, 为的进一步快速发展打下坚实的基础. 提高运作效率: 可以籍此契机引入一套标准的, 借鉴世界同行业先进做法的流程, 同时帮助公司改进和提升管理水平,提高公司的整个运作效率企业管理系统总体目标企业管理系统总体目标项目总体方案项目总体方案企

3、业管理系统项目总体设想企业管理系统项目总体设想企业整体发展战略规划支持系统企业整体发展战略规划支持系统(SAP数据仓库，决策信息系统数据仓库，决策信息系统)统一的客户统一的客户服务体系服务体系客户数据仓库客户数据仓库呼叫服务中心呼叫服务中心 -电话电话 - 网络网络统一的电子统一的电子商务系统商务系统(电子采购电子采购)企业人力资源管理企业人力资源管理(SAP人力资源管理人力资源管理)物料管理物料管理MM企业财务管理及控制企业财务管理及控制(SAP总帐，资金，应收，应付，资产，合并，金库，贷款，预算，项目会计，投资管理总帐，资金，应收，应付，资产，合并，金库，贷款，预算，项目会计，投资管理)建

4、设面向建设面向21世纪的、集成的企业管理体系世纪的、集成的企业管理体系生产管理生产管理PP销售管理销售管理SD/PS财务管理及控制财务管理及控制(SAP总帐，应收，应付，固定资产总帐，应收，应付，固定资产)物料管理物料管理MM研发项目管理研发项目管理PS微电子公司财务管理及控制微电子公司财务管理及控制(SAP总帐，应收，应付，固定资产总帐，应收，应付，固定资产) 其他子公司其他子公司企业管理系统项目总体设想企业管理系统项目总体设想在组织结构方面：在组织结构方面： 建议在建立统一的集中的管理信息系统发展中心建议在建立统一的集中的管理信息系统发展中心, 负责各种管理信负责各种管理信息系统的实施及推

5、广（如，电子商务，等），及系息系统的实施及推广（如，电子商务，等），及系统运作的管理等等，增强在系统管理及进一步推广方面的能力统运作的管理等等，增强在系统管理及进一步推广方面的能力, 降降低系统实施和管理的总体成本，提高系统运行的效率和可靠性低系统实施和管理的总体成本，提高系统运行的效率和可靠性. 这一点已经为绝大多数大型公司所认同这一点已经为绝大多数大型公司所认同:如康柏，爱立信，西门子，如康柏，爱立信，西门子，汤姆逊等汤姆逊等企业管理系统项目总体设想企业管理系统项目总体设想在系统功能方面：在系统功能方面： 为总公司建立以财务为总公司建立以财务, 数据仓库和决策支持为核心的管理系统数据仓库和

6、决策支持为核心的管理系统, 实现对各实现对各分公司在财务方面监控分公司在财务方面监控, 对公司的各项投资的财务监督对公司的各项投资的财务监督, 决策支持等决策支持等 为总公司及子公司建立统一的对整个企业为总公司及子公司建立统一的对整个企业(包括子公司包括子公司)的人力资源管理的人力资源管理系统，加强人力资源的管理系统，加强人力资源的管理 在各子公司建立具有不同特点的以支持业务运作为核心的管理信息系统在各子公司建立具有不同特点的以支持业务运作为核心的管理信息系统: 如在制造企业建立集成的物料如在制造企业建立集成的物料/生产生产/销售销售/财务管理系统财务管理系统, 在研发企业建立在研发企业建立集

7、成的物料集成的物料/研发项目管理研发项目管理/财务管理系统财务管理系统. 建立统一的集中的电子商务平台建立统一的集中的电子商务平台, 强化采购方面的管理与控制强化采购方面的管理与控制, 促进进一促进进一步的降低成本步的降低成本. 建立统一的集中的客户服务体系为客户提供更优质和全面的服务建立统一的集中的客户服务体系为客户提供更优质和全面的服务, 从而进从而进一步提高客户服务质量一步提高客户服务质量, 降低服务成本降低服务成本.企业管理体系项目总体实施战略企业管理体系项目总体实施战略在一个大型企业实施管理信息系统是一个长期的复杂的系统工程，在一个大型企业实施管理信息系统是一个长期的复杂的系统工程，

8、不是在短期内可以全面实现的，因此应采取比较实际的分步实施不是在短期内可以全面实现的，因此应采取比较实际的分步实施战略，争取在较短的时间内在一些主要方面见到初步成效战略，争取在较短的时间内在一些主要方面见到初步成效. 建议建议的可行步骤如下：的可行步骤如下：第一阶段：预计为期个月 在总公司实施以财务系统为主的SAP系统，包括的最基本的财务模块：财务会计（），管理会计（），固定资产（），合并会计合并会计，加强总公司在财务方面的管理 在实施集成的核心模块：财务会计（），管理会计（），固定资产（），物料管理（），生产管理（），销售管理（），和项目管理（）在这些模块之间以及与总公司财务形成无缝的集成.第

9、二阶段：预计为期个月 在总公司进一步实施投资管理，资金管理，预算管理等功能, 并考虑建立起数据仓库 在进一步实施设备管理, 文档管理等功能. 以系统作为模板, 作适当调整后在的其他主要制造公司进行推广或扩展预计每家制造公司需要4到6个月的时间.企业管理体系项目总体实施战略企业管理体系项目总体实施战略第三阶段：预计为期个月 在的主要以研发为主的公司（微电子公司，软件公司，研发中心）实施集成的模块：财务会计（），管理会计（），物料管理（），销售管理（），和研发项目管理（） 由于研发项目的管理具有一定的相似性，并且业务流程相对比较简单，因此可以采用集中设计，同步实施的方式第四阶段：基于第一阶段建立的

10、系统基础上，实施统一的人力资源(HR)、客户关系管理系统(CRM)、供应端电子商务，进而建立一整套企业管理数据仓库和企业战略规划支持系统。 根据企业战略及市场情况变化, 以上第二三四阶段的先后次序可以进行调整. 需要注意的是, 企业管理信息系统是一个逐步建立, 完善及发展的过程, 不可能由一两个项目全部覆盖, 重点是应建立起自己的持续发展能力, 不断推动和优化管理信息系统, 从而真正不断帮助提高的管理水平.第一阶段的实施第一阶段的实施本系统实施建议书本系统实施建议书(包括项目计划包括项目计划, 项目费用估计项目费用估计, 项目范围等项目范围等)仅仅针对第一阶段的系统实施工作，我们期望可以在这一

11、阶段培养出针对第一阶段的系统实施工作，我们期望可以在这一阶段培养出自己的力量，从而可以在后续阶段独立承担实施和推广工自己的力量，从而可以在后续阶段独立承担实施和推广工作或只需要少量的外部支持作或只需要少量的外部支持第一阶段：预计为期个月 在总公司实施以财务系统为主的SAP系统，包括的最基本的财务模块：财务会计（），管理会计（），固定资产（），合并会计合并会计，加强总公司在财务方面的管理 在实施集成的系统，包括的核心模块：财务会计（），管理会计（），固定资产（），物料管理（），生产管理（），销售管理（），和项目管理（）在这些模块之间以及与总公司财务之间形成无缝的集成.项目范围项目范围 为了更好的

12、估计项目需要的投入和计划, 以及在项目过程中对项目的变化进行管理, 一个项目应该从以下几个方面进行范围的界定:- 组织机构范围- 功能和流程范围- 特殊系统开发范围- 数据转换范围- 报表与表格开发范围- 接口开发范围- 技术架构范围- 培训与文档范围组织机构范围组织机构范围 本项目将包括在总部及其子公司的SAP系统实施. 其他子公司不包含在本建议书内功能与流程范围功能与流程范围总部总部 财务会计财务会计(FI) 管理会计管理会计(CO) 固定资产固定资产(AM) 合并会计合并会计(Consolidation) 工作流工作流(Workflow) 财务会计财务会计(FI) 管理会计管理会计(CO

13、) 固定资产固定资产(AM) 物料管理物料管理(MM) 生产管理生产管理(PP) 销售管理销售管理(SD) 项目管理项目管理(PS) 工作流工作流(Workflow)本项目将包括以下本项目将包括以下SAP模块的实施模块的实施:(为了在较短时间内建立起一个整体系统框架并降低项目的复杂程度, 建议在本阶段只实施SAP的核心模块及功能, 其他模块及功能可以在后续阶段加以扩展)财务系统实施主线财务系统实施主线通过SAP ERP系统的实施，实现财务与其它业务流程的集成，开展预算与核算的管理，加强费用控制，促进业绩考核。采用SAP系统财务会计模块的总帐, 应收, 应付，和固定资产模块总帐- 在制造业, 研

14、发企业以及其他行业要求设立统一的会计科目框图, 根据不同子公司要求在公司级别选择所需科目。不同子公司对同一科目的设置可以有所不同。- SAP系统无一,二级科目之分, 通过设置编码规则进行分级处理, 如前3位按照财政部要求, 4-7位按科目合并要求, 8-10位 为顺序编码。-可按照不同科目的要求设置输入屏幕, 填充所需管理信息, 权限可细至科目级。-在合并模块的使用下，行业数据的按不同层次考核，合并与管理将大大促进内部企业之间的考评，以及与外部的行业指标比较。功能与流程范围功能与流程范围: : 财务管理与控制财务管理与控制SAPSAP系统实施方案系统实施方案应收/应付模块- 将内部或对外往来单

15、位设置为供应商和客户主数据来跟踪其自预付款- 发票-付款-清帐的过程，并支持灵活的付款方式及税款计算。- 可以将大量其他应收应付业务分类管理(如员工欠款等)。- 可利用应收应付模块进行账龄分析, 同时这两个模块是进行现金流量预测的主要数据来源, 可产生实时的分析报表。- 信用额度管理: 针对客户，必须建立并实施客户信用额度控制管理。 额度的制定主要按照客户以往交易数量和回款历史，定期回顾并调整客户的信用额度。应收帐款的管理还包括回款期限折扣政策的实施，以及 SAP催款功能的使用。- SAP催款功能在于对逾期尚未还款的客户生成催款信。信用管理部门及时向客户发出催款信，并密切关注新的业务发生，尽量

16、避免坏帐的产生。功能与流程范围功能与流程范围: : 财务管理与控制财务管理与控制SAPSAP系统实施方案系统实施方案- -收支管理收支管理固定资产- 此模块对固定资产进行分类管理, 可根据需求在房屋建筑物, 车辆, 生产设备， 办公设备等大类下设立明细分类. 每类资产选择内部或外部编码. - 资产卡片保存所需管理信息, 如名称, 型号, 采购时间, 保管人, 有关保险, 是否租赁,，所属的管理部门, 是否为成套设备, 其相关子件- 跟踪每项固定资产自预付款-资本化-折旧-报废-公司内调拨-出售整个生命周期.- 每月自动按每项资产计提折旧, 生成记帐凭证- 批量处理功能, 包括批量报废, 修改等

17、- 使用固定资产模块后, 任何对资产有关金额的调整都必须进入到资产模块, 并确认具体卡片后操作, 而不能仅仅在总帐输入凭证, 这样使得资产帐卡一致得到了保证- 对于贵重的小型固定资产，如手提电脑等，系统将可以登记领用人，并生成机器移交，出售，封存，或报废等完整的设备生命的记录。 功能与流程范围功能与流程范围: : 财务管理与控制财务管理与控制SAPSAP系统实施方案系统实施方案- -固定资产固定资产 采用SAP控制模块中的成本中心、利润中心、内部定单以及生产成本子模块增强公司管理会计 成本中心- 按公司需要设置成本中心，收集成本费用。SAP系统财务核算与控制模块的无缝集成可以保证成本费用信息实

18、时地录入成本中心。- 可按照费用类型对成本中心的可控费用(如差旅费、办公费等)进行预算与实际控制。用户可利用SAP系统提供的多种报表及时灵活地了解成本中心的预算及实际费用信息。-在不影响财务凭证的前提下，可将费用在控制模块进行二次分摊。SAP提供多种灵活的费用分摊方法，以满足公司内部控制和成本分析的需要。 利润中心- 根据实际业务需求设置利润中心，在生成收入凭证时，通过指定利润中心收集收入。- 可在层次上进行利润中心收入的比较分析，各利润中心当年与历史数据的比较，以及实际与预算数据的比较。-SAP还可记录利润中心之间的交易，并通过与成本中心的连接，可生成利润中心损益表，以便全面考核利润中心的业

19、绩。 功能与流程范围功能与流程范围: : 财务管理与控制财务管理与控制SAPSAP系统实施方案系统实施方案- - 管理会计核算管理会计核算 内部定单-内部定单的使用将完善小型项目的相关费用跟踪，包括零星固定资产采购的管理等。通过SAP系统内部定单的功能归集小型项目(如会议、促销活动、培训等)的相关费用，并可实现对项目相关资产采购预算的实时控制。- 根据公司的需要，可建立短期或长期的内部定单。短期内部定单在项目结束之后有关费用可转入成本中心，内部定单本身可存档和删除。长期内部定单也可定期将有关费用转入成本中心。- 内部定单有多种状态标识让用户了解项目目前所处的阶段，如建立、释放、结转、关闭等。生

20、产成本核算- 在建立起自动化的产品生产成本核算, 从而实现快速的成本跟踪和控制.功能与流程范围功能与流程范围: :财务管理与控制财务管理与控制SAPSAP系统实施方案系统实施方案- - 管理会计核算管理会计核算我们建议采用SAP R/3 的企业管理-合并模块处理的合并业务, 此模块功能上覆盖原法定合并模块功能, 并能够实现利润中心和业务范围的合并, 其处理方法如下： 合并方式: 为了同时满足法定合并和行业合并的要求, 我们将按照行业设置业务范围: 电信制造主业, 其他产品及多种经营, 实现公司级和业务范围级的合并 合并结构: 建立公司层次结构, 和行业层次结构, 形成公司/行业的组合 根据要求

21、和行业要求, 设立合并的会计科目表, 归集各个单位的财务数据 在凭证输入时输入内部交易伙伴, 从而在合并时, 实现内部交易的自动抵销，包括内部应收应付的抵销、内部存货转移损益的抵销、内部投资的抵销、重新分类等。 使用SAP的公司数据由财务模块实时更新合并模块, 不使用SAP的公司, 通过设定专用的格式, 每个月/年将数据通过程序上载到系统中进行合并。 SAP除了可以出具合并的资产负债表, 损益表, 还同时提供不同数据版本生成的不同合并计划报表。功能与流程范围功能与流程范围: : 企业合并会计企业合并会计功能与流程范围功能与流程范围: : 项目管理系统解决方案项目管理系统解决方案业务目标： 实施

22、动态、立体的项目管理解决方案。实现对工程项目意向、审批、立项、定义、计划、排程、资源分配、过程监控、预算、成本计划与控制等全方位管理。利用工作分级结构元素实现多层次结构的逐级明细管理。在项目结束后，对项目进行全面的结果及收益分析。 即时查询项目相关数据，及时了解项目进度，提高效率, 降低风险。主要功能： 项目定义 项目计划 成本计划 项目组织结构定义 项目工作分级结构元素(WBS) 项目标准结构 标准里程碑管理 项目作业定义、排程及管理 项目跟踪 期末结算 项目结果分析 成本的跟踪与控制 预算管理与控制技术方案： 实施SAP PS模块功能与流程范围功能与流程范围: : 项目管理系统与其它系统的

23、集成项目管理系统与其它系统的集成在SAP系统中项目管理系统与财务及控制系统、物料管理系统、销售系统实现了实时、无缝的集成，主要表现在： 利用项目管理子模块的工作分级结构元素Work Breakdown Structure Elements (WBS)，表示一个项目的层次组织。项目的层次结构体现项目的逐级明细管理。不同层次的WBS可以以合同，也可以细化为人工，物料，费用等，WBS的层次可以根据项目管理的需求来定。 根据项目管理需求，WBS可以反映预算及计划值，反映实际支出，通过与财务模块模块的集成，以及合同时间在系统中的体现，工程管理将可以实现从项目概念计划计划立项和批准实施预算更新项目结束工程

24、结转的全程系统化管理。项目的概算与预算，项目的成本管理及控制 利用项目管理系统实现贯穿物料管理系统、销售与分销管理系统的工程管理。实现从工程合同签订、物料需求计划、物料采购、库存管理到工程计划、排程、资源分配、进度监控等全方位的集成功能与流程范围功能与流程范围: : 销售管理系统解决方案销售管理系统解决方案业务目标： 有效管理客户信息、销售、发货、以及财务的应收帐款，从而使公司内部的生产计划部门、仓库、财务部门及时得到准确信息，使原材料的采购有据可依，应收帐款的记帐迅速准确 迅速查询客户数据，销售订单，销售订单的处理状态，跟踪销售订单的处理，包括出库，包装，发货，运输，发货过帐等。主要功能：

25、客户主数据 客户信贷额管理 合同管理 定价 销售订单管理 可用量查询 自动信贷审核 装运的管理：交货、拣配、包装、发货过帐、运输、对外贸易 开票的处理 销售信息系统：预警、报告、分析技术方案： 实施SAP SD模块功能与流程范围功能与流程范围: : 销售管理系统与财务及控制系统的集成销售管理系统与财务及控制系统的集成SAP销售分销系统同财务及控制系统是一个实时集成的系统，主要表现在： 与财务会计实时无缝集成。完成过帐开票数据，冻结开票凭证和自动确定帐户，总帐及应收帐款的记帐，从而为企业提供更详细的利润和损失报告，以及更完善的科目损益表。实现实时记帐，数据共享，提高信息准确度及效率。实时信贷审核

26、能降低风险、提高客户响应度。 与成本控制系统无缝集成。自动归集成本和收入到适当的子分类帐。利用利润中心，成本中心，项目等实现多层次、灵活的成本管理与控制。对销售收入、销售成本、收益进行分析。与利润分析系统的集成可提供利润分析功能。功能与流程范围功能与流程范围: : 生产管理系统解决方案生产管理系统解决方案业务目标： 提高生产计划以及原材料采购计划的准确性，以实现对客户的快速响应，从而提高客户满意度、降低库存水平，保持竞争优势 加强整个生产过程中的控制主要功能： 物料清单主数据 工作中心主数据 工艺路线主数据 生产资源及工具主数据 物料需求计划-面向订单式生产 物料需求计划-面向库存式生产 生产

27、订单控制 能力需求计划技术方案： 实施SAP PP模块功能与流程范围功能与流程范围: : 生产管理系统解决方案生产管理系统解决方案产成品面向订单式生产产成品面向订单式生产销售订单MRP运行生产控制客户库存发货2 23 34 45 51 1手工创建销售订单运行MRP生成主生产计划生产订单处理流程产成品入库，增加客户库存针对销售订单发货功能与流程范围功能与流程范围: : 生产管理系统解决方案生产管理系统解决方案半成品的面向库存生产销售订单销售订单半成品半成品生产生产半成品半成品芯片芯片用户板库存用户板库存系统板库存系统板库存面向订单的面向订单的交换机生产交换机生产独立需求独立需求电阻电阻电容电容其

28、他原材料其他原材料1 1其他原材料其他原材料2 2。功能与流程范围功能与流程范围: : 生产管理系统解决方案生产管理系统解决方案生产订单的处理流程生产订单的处理流程计划订单生产订单 可用性检查订单下达 车间文档打印2 23 34 45 51 1运行MRP生成计划订单缺料清单软预留部分下达完全下达领料单工序确认单生产资源与工具清单功能与流程范围功能与流程范围: : 生产管理系统解决方案生产管理系统解决方案生产订单的处理流程(续)物料领用订单处理 工序完成确认订单收货订单结算7 78 89 91010 6 6根据领料单及单框交接单领用物料订单处理过程报告工序确认输入调测记录输入终检记录产成品入库，

29、增加客户库存财务人员进行生产订单结算功能与流程范围功能与流程范围: : 采购管理系统采购管理系统业务目标： 以最低的成本保证原材料的准时、保质、保量供应 以最低的成本保证设备备品备件的供应 控制办公用品采购费用主要功能： 物料主数据管理 供应商主数据 采购信息主数据 来源清单 生产用物料请购至付款的全程管理 办公用品请购至付款的全程管理 设备维护备品备件请购至付款的全程管理 供应商选择与评估 库存管理 补货计划 应付帐款管理：包括供应商发票校验和支付管理技术方案： 实施SAP MM模块 收收 货货 创创 建建 采采 购购 定定 单单 发发 票票 核核 对对采购申请采购申请 选选 择择 供供 应

30、应 商商 供供 应应 商商 采采 购购 历历 史史 发发 票票PO发货单发货单MRP 询询 价价 合合 同同 付付 款款 供供 应应 商商 列列 表表 定定 额额 分分 配配 合合 同同 采采 购购 信信 息息 记记 录录手工手工功能与流程范围功能与流程范围: : 采购管理系统采购管理系统( (续续) )下图描述了采购管理系统的主要功能。功能与流程范围功能与流程范围: : 采购系统同财务及控制系统的集成采购系统同财务及控制系统的集成SAP采购系统同财务及控制系统是一个实时集成的系统，主要表现在： 从供应商收货时， 向供应商退货， 收到供应商的发票， 收到供应商的贷项凭证， 支付预付款， 按供应

31、商的发票付款， 生产用原材料消耗， 办公用品消耗， 设备维护备品备件消耗， 库存调整；使用SAP MM系统，以上经济业务在SAP系统中均以特定文档(document)代表。所有这些文档均由相关业务部门人员录入，SAP系统会立即自动创建相应的会计凭证；即财务数据和业务数据同步更新。 业务文档业务文档 会计凭证会计凭证X特殊系统开发范围特殊系统开发范围 为了保障为了保障SAP系统在将来的易维护性和易升级性系统在将来的易维护性和易升级性, 建议在项目过程中不建议在项目过程中不要对要对SAP系统进行代码级的修改系统进行代码级的修改. 在在, 需要对条码系统进行开发以满足质量跟踪等的严格要求需要对条码系

32、统进行开发以满足质量跟踪等的严格要求. 在在, SAP工作流是一个需要进行重点开发及配置的方面工作流是一个需要进行重点开发及配置的方面, 而且在将来会不而且在将来会不断的变化和改进断的变化和改进, 所以建立自身的开发能力尤为重要所以建立自身的开发能力尤为重要. 从项目成本角度和培养自身开发人员的角度从项目成本角度和培养自身开发人员的角度, 在本项目中在本项目中, 建议由的技术建议由的技术人员来负责特殊系统开发工作及工作流的设置和开发工作人员来负责特殊系统开发工作及工作流的设置和开发工作, 将为技术人员将为技术人员提供培训及指导提供培训及指导.数据转换范围数据转换范围 在系统实施过程中在系统实施

33、过程中, 将有很多数据需要转入新系统将有很多数据需要转入新系统, 如物料主文件如物料主文件, 客户客户, 供应商供应商, 物料清单物料清单, 未完定单等未完定单等, 为保障系统上线的顺畅为保障系统上线的顺畅, 建议不要将历史建议不要将历史数据转入数据转入 对于少量的数据对于少量的数据(5000条以内条以内), 建议采用建议采用SAP的数据输入工具的数据输入工具(CATT)进进行行. 对于大量的数据对于大量的数据(5000条以上条以上), 建议编制建议编制SAP数据输入程序以快速的完成数据输入程序以快速的完成数据转换任务数据转换任务. 在本项目中在本项目中, 建议由的技术人员来负责建议由的技术人

34、员来负责SAP数据输入程序开发工作数据输入程序开发工作, 将为将为技术人员提供培训及指导技术人员提供培训及指导.报表和表格开发范围报表和表格开发范围 建议尽量采用建议尽量采用SAP的标准报表和表格的标准报表和表格, 对于有特殊要求需要进行开发的对于有特殊要求需要进行开发的报表应按照优先级别进行排序报表应按照优先级别进行排序, 对各部门需要开发的报表限定数量对各部门需要开发的报表限定数量. 从而从而最大限度的完成工作习惯的转换最大限度的完成工作习惯的转换. 在项目中在项目中, 将需要对将需要对SAP的一些标准表格进行调整以使系统更适合的管的一些标准表格进行调整以使系统更适合的管理规范理规范, 如

35、如: 采购定单采购定单, 销售定单等销售定单等 在本项目中在本项目中, 建议由的技术人员来负责报表建议由的技术人员来负责报表/表格的开发工作表格的开发工作, 将为技术人将为技术人员提供培训及指导员提供培训及指导.系统接口开发范围系统接口开发范围 根据目前对的了解根据目前对的了解, 在本阶段将需要开发与其他系统的接口在本阶段将需要开发与其他系统的接口. 如如: 与税控与税控发票打印的接口发票打印的接口, 与条码系统的接口等与条码系统的接口等 在本项目中在本项目中, 建议由的技术人员来负责接口的开发工作建议由的技术人员来负责接口的开发工作, 将为技术人员提将为技术人员提供培训及指导供培训及指导.系

36、统架构范围系统架构范围 在本项目中在本项目中, 由的技术人员来负责硬件及网络的购买和安装工作由的技术人员来负责硬件及网络的购买和安装工作, 将帮助将帮助技术人员对硬件及网络配置进行评估技术人员对硬件及网络配置进行评估.培训及文档范围培训及文档范围 在本项目中在本项目中, 将向的管理人员及项目小组成员提供各级的培训将向的管理人员及项目小组成员提供各级的培训:现代财务管理,供应链管理, 变革管理, SAP概览 ERP概念, 实施方法, 项目管理SAP概览, SAP功能介绍Basis技术(系统管理) ABAP/4语言(系统开发) 为了建立自身的培训能力为了建立自身的培训能力, 最终用户的培训将由项目

37、小组人员最终用户的培训将由项目小组人员(关键用户关键用户)负责负责, 顾问将提供协助顾问将提供协助. 项目中的文档项目中的文档(包括业务流程蓝图包括业务流程蓝图, 业务流程图业务流程图, 用户手册用户手册, 培训资料等培训资料等)将将由项目小组成员由项目小组成员(包括顾问和关键用户包括顾问和关键用户)共同完成共同完成, 建议所有文档都按照的建议所有文档都按照的标准进行标准进行. 为了使本项目能在成功实施并能真正为企业创造价值，我们将特别注重业务流程的优化及新管理思维的引入： 在项目实施过程中，将派出具有丰富经验的有关专家及顾问参与项目并为带来最佳业务流程的经验，他们将与的管理人员一道对各个业务

38、流程进行整理和优化，力争借助ERP的实施使企业管理能真正上一个台阶。 在项目实施过程中，管理人员及业务骨干应全力参与业务流程的优化讨论和设计，从而确保新业务流程的完整，顺畅，精简和实际可行性，使项目能真正为企业创造价值。 由于对业务流程的优化及新管理方式的引入会给企业带来很多变革，推行这些变革会遇到一些阻力并带来相关问题(这些阻力及问题往往是大型项目失败的最重要原因)，因此，在项目过程中我们将采用的变革管理方法加强对这些变革的管理，同时采取相应的措施如进行有关培训、加强交流、高层领导的推动等。项目工作重点及方法项目工作重点及方法 为了使集团在系统方面将来能持续改进和发展，我们将特别注重知识的转

39、移(从顾问到人员)，使集团能培养起一支自己的系统支持和持续改进队伍，并且使集团员工对流程有更深入的理解： 在项目实施过程中，专家及顾问将为管理人员和业务人员提供多层次的循序渐进的培训(包括ERP概念，现代财务管理，SAP概览，SAP功能，最终用户操作培训，实施方法论培训)。 在项目实施过程中，顾问将与人员一起对业务流程、系统操作进行规范化，并按照的全球标准制作成高标准的文档，这一点对于将来的管理规范化标准化、新员工培训等有非常重要的意义。 在项目实施过程中，将派驻全职的顾问与人员精密合作，展开一系列的流程改进研讨会、流程评审会、测试讨论会等，我们认为手把手的工作方式是最佳的培训过程。项目工作重

40、点及方法项目工作重点及方法Ascendant SAP 项目实施方法论项目实施方法论项目将按照经过实践验证的项目将按照经过实践验证的SAP实施方法论对项目进行强有实施方法论对项目进行强有力的管理力的管理 项目准备项目准备业务蓝图设计业务蓝图设计项目实现项目实现最后准备最后准备系统上线支持系统上线支持后续支持后续支持项目评估项目评估人员人员流程流程知识知识技术技术项目工作重点及方法项目工作重点及方法现状分析现状分析业务蓝图业务蓝图项目管理项目管理系统安装系统安装硬件选型与安装硬件选型与安装特殊系统要求特殊系统要求系统开发系统开发系统测试系统测试系统实现系统实现系统测试系统测试数据清理数据清理与准备

41、与准备用户培训用户培训数据转换数据转换标准操作流程标准操作流程相关管理相关管理制度更新制度更新项项目目总总结结建立技建立技术支持术支持队伍队伍项项目目开开始始管理管理框架定义框架定义上线培训培训系统管理系统管理技术支技术支持持项目项目建议建议于于2001年年5月启动，实施期估计为月启动，实施期估计为7个月个月.项目初步计划表项目初步计划表 关键里程碑关键里程碑070809101112 第一阶段项目实施计划第一阶段项目实施计划 (按月按月)106051. 项目准备2. 蓝图设计3. 实现4. 最后准备5. 上线支持1. 项目准备阶段项目准备阶段 项目详细计划 项目章程关键用户培训*项目项目里程碑

42、与主要交付成果里程碑与主要交付成果2. 业务蓝图阶段业务蓝图阶段组织机构蓝图业务流程蓝图*3. 实现阶段实现阶段业务流程文档 业务流程功能应用 最终配置和确认最终集成测试*用户手册4. 4. 最后准备阶段最后准备阶段数据切换最终用户培训*最终用户准备报告系统切换准备报告5. 上线和支持阶段上线和支持阶段 上线后审查报告 课课 程程 参参 加加 人人 员员 天天 数数 现 代 财 务 管 理 , 供 应 链管 理 , 变 革 管 理 , S A P概 览 高 层 管 理 人 员 2 E R P 概 念 , 实 施 方 法 , 项 目 管 理 项 目 经 理 , 关键 用 户 , 大 唐S A P

43、 支 持 人 员 关 键 用 户 3 S A P 概 览 , S A P 功 能 培训 关 键 用 户 , 大唐 S A P 支 持 人员 2 0 B a s i s 技 术 ( 系系 统统 管管理理 ) ) 大 唐 S A P 支 持人 员 1 0 A B A P / 4 语 言 ( 按 需 要 ) 大 唐 S A P 开 发人 员 2 0 最 终 用 户 培 训 最 终 用 户 2 0 培训课程培训课程项目组织结构项目组织结构项目管理 项目经理 项目经理项目指导委员会 高层领导 项目总负责人 项目合伙人供应链管理小组 供应链实施小组组长 供应链实施小组组长 供应链关键用户(6) 生产管理顾

44、问(1) 物料管理顾问(1) 销售管理顾问(1) 项目管理顾问(1) IT支持人员(4)总部财务小组 总部实施小组组长 财务小组组长 总部关键用户(4) 财务顾问(1) IT支持人员(2)专家小组 电信行业专家 财务管理专家 后勤管理专家工作流/系统二次开发小组 系统开发小组组长 系统开发人员(2) 工作流/开发顾问(1)系统管理技术小组 系统管理小组组长 系统管理人员(2) 系统管理顾问(1)财务管理小组 财务小组组长 财务小组组长 财务关键用户(4) 财务顾问(2) IT支持人员(2)对小组成员的建议对小组成员的建议项目总负责人(Project Sponsor)。建议由总裁或总裁特别授权的副总裁担任，全面推动项目进展。项目指导委员会。