第九章领导概述

1、第五篇 行为管理领导概述领导概述胜任特征模型及领导干部选拔胜任特征模型及领导干部选拔第九章 领导概述领导的概念和功能领导的概念和功能传统的领导有效理论传统的领导有效理论当代领导有效性理论当代领导有效性理论案例导入： P229 故事发生在1972年，南美的橄榄球队赴智利比赛，飞机于途中撞毁于安第斯山，但部分队员仍然生还。队长安东尼欧带领生还者挣扎着活下去，一边等候救难队的救援，但苦无反应。在大风雪下撑了九天，他们被迫分食死难者的肉维生，并尝试派人下山求援，但无功而返。后来又发生雪崩等灾难，经五十多天后天气渐暖，才剩下十六个人逃出获救。 3我们要活着回去（Alive） 这是一个伟大的奇迹！不同领域

2、的专家和学者从不同的角度研究他们取得成功的因素。组织心理学家发现，在这次逃生过程中，有一位名叫帕拉多的男孩发挥了关键作用。他看上去笨拙、羞涩，此前在体育和社交场上都是“候补队员”。这位似乎不可能成为英雄的人这次所表现出来的勇气、乐观、公正和情感支持使他在所有幸存者中成为最受爱戴和尊敬的人，混乱时他给人们分工，绝望时他给人以鼓舞，冲突时他能妥善处理人们不同的需要与个性，关键时刻他做出了正确的决策与选择，许多幸存者说：“没有他，我们的生还是不可能的。”4第一节第一节 领导的概念和功能领导的概念和功能什么是领导领导与管理领导的功能5一、什么是领导 看到“领导”这个词语你最先想到的是什么？ 回想一下你

3、过去认识的、或打过交道的、或从文献中知道的一个领导。他可能是你的老师、直接上级、亲属或书中人物。6 看到“领导”一词，我们更多的是想到的“领导者（ Leader ）”7 所谓领导就是梦幻，就是干啦啦队长的角色。他需要狂热、爱、信赖、气魄和热情，要燃烧起某种热情，统筹安排工作。他完全是个演员，并且是导演，不但要竭尽全力创造角色，而且还要为指导其他人不停地在现场奔忙，干数不胜数、种类繁多的工作。N.K.奥斯汀等优秀领导者But： 在本章中，我们更强调是“领导行为”（ Lead or leadership）8不同的研究者提出了不同的“领导”概念领导是一种行为过程领导是一种行为过程 泰瑞：领导是影响人

4、们自动地达成群体目标而努力的一种行为； 斯托格狄尔：领导是对一个组织起来的群体为确立目标和实现目标所进行的活动施加影响的过程。 赫姆菲尔：领导是指挥群体在相互作用的活动中解决共同问题的过程。领导是一种影响力领导是一种影响力 坦南鲍姆：领导就是在某种情况下，经过意见交流过程所实现出来的一种为了达成某个目标的影响力； 阿吉里斯：领导即有效的影响。为了施加有效的影响，领导者需要对自己的影响进行实地的了解。 达夫特：领导是在领导者与追随者之间有影响力的一种关系。9领导是一种权力领导是一种权力 杜平：领导即行驶权威与决定。 科杨：领导是一种统治形式，其下属或多或少地愿意接受另一个人的指挥和控制。 弗兰奇

5、：领导是一个人所具有并施加于别人的控制力。领导是一门艺术领导是一门艺术 孔兹：领导是影响人们使之跟随着去完成某一共同目标，是一门促使其部属充满信心，满怀热情地完成他们的任务的艺术。10总结：Leader、Leadship 几层含义： 1.领导者（ Leader）是实施领导行为（Leadship）的人，而领导（ Lead ）则是领导者实施领导行为的过程。 领导行为是关键，正是领导行为造就了领导者。 2.领导行为是一个动态的过程。 领导行为=f（领导者、被领导者、管理情景） 3.领导是有目的的活动。11总之： 领导是在一定条件下，指引和影响个人或组织，实现某种目标的行为过程。 其中，把实施指引和影

6、响的人称为领导者，把接受指引和影响的人称为被领导者。 一定的条件是指所处的环境 因素。 领导的本质是人与人之间的一种互动过程。12二、领导与管理任务不同任务不同目标不同目标不同角色差异角色差异领导注重愿景和长远未来设计师“帅才”管理关注具体目标和短期结果工程师“将才”13管理更多与具体操作和局部运作有关，涉及范围较小；领导则更多与宏观思路和整体发展有关，涉及范围较大。管理者特征管理者特征领导者特征领导者特征管理创新维持发展集中于系统和结构集中于人信赖控制激发信任短视的远视的询问如何与何时询问什么与为什么模仿首创接受地位挑战地位正确地做事做正确的事14领导者与管理者特征比较管理：将事情做对管理：

7、将事情做对(Do the things right)领导：做对的事情领导：做对的事情(Do the right things)三、领导的功能 （一）组织功能 （二）激励功能 领导者的“榜样”激励；使用“员工参与”激励；实行“素质提高”激励；需要“满足”激励。 （三）角色功能 科列奇：方针制定者、计划者、执行者、专家、内部关系的协调与控制者、对外的代表者、赏罚权限 的执行与控制者、组织和团体内部纠纷的调整与仲裁者、具体执行的示范与榜样者、组织和团体的象征、替身作用、团体规范的提倡者、理想者、奉献者。 15四、企业领导体制的演变16家长制行政领导体制专业型经理领导体制职业经理领导体制专家群领导体制

8、老板既是企业财产的所有者同时也是企业的经营管理者企业财产所有权与经营管理权分离企业经营者从精通生产的技术专家中选拔经营管理为专长的职业经理商务、经济学、工商管理集体领导“智囊团”，“思想库”家族第二节第二节 传统的领导有效理论传统的领导有效理论领导有效性的特质理论领导有效性的行为理论领导有效性的权变理论17一、领导有效性的特质理论 又称素质理论、“伟人理论”(Greatman Theory) 、“英雄理论”(Hero Theory) 关心的是有效领导者应具有何种个人特性和品质素质。 根据对领导特性来源的不同解释，可把这种理论分为传统特质理论和现代特质理论。 18传统特质理论 领导者的特质是与生

9、俱来的，生为不具备领导特质的人不能当领导。 亚里士多德：“几人从出生之日早就已经注定属于治人或治于人的命运。” 成功的领导者具有某些相同的天生的品质，生而不具有领导特质的人就不能当领导。从领导者是否具有这些特质就可以断定其能否成为成功的领导者。19现代特质理论 领导是一个动态的过程，领导的特性并非先天就有的，而是在实践中通过训练和培养予以造就的。 因此，为了获得有效的领导者，需要建立明确的选拔标准，制定具体的培训方案，采用严格的考核指标。 20成功的领导者应具有哪些特质？21 想出尽量多的词语来描述一个领导者应具备的特点，越多越好。2223吉伯（1969）善于言辞外表英俊高超智力充满自信心心理

10、健康支配趋向外向敏感24才智；强烈的责任心和完成任务的内驱力； 坚持追求目标的性格； 大胆主动的独创精神； 自信心； 合作性； 乐于承担决策和行为的后果；能忍受挫折；社交能力和影响别人行为的能力；处理事物的能力。斯托格迪尔等（1974）：25吉色列（1971）：13个因子的领导特质26 上述学者研究结果的缺陷：没有找到区分有效领导者与无效领导者的特质模型。 一些相关的研究结果： 1.领导者有6项不同于非领导者，即进取心、领导意愿、正直与诚实、自信、智慧和与工作相关的知识。 2.高自我监控者。 3.最近研究发现与领导有效性有关的关键能力包括以下7点：2728中国对企业领导者的素质要求序序 号号领

11、导者的素质类别领导者的素质类别回答的百分比回答的百分比% % 1组织能力和决策能力97.52责任感、事业心和进取心90.23求知欲和创新精神68.44知人善任，开发人才，合作精神46.35一定的专业知识和知识广度39.06敏锐的观察力和全局思考能力31.77大公无私，品德端正29.38应变能力和分析、解决问题的能力27.19处理人际关系能力19.510适应环境，协调和平衡各种关系能力14.629小资料：日本企业重整之神高冢猛 在日本企业界被称之为企业重整之神的高冢猛，其经手的企业个个都能复活。人们对他的评价是：洞察力非常敏锐，对于人的喜乐、悲哀，总是能有自己的深刻感受。 有人总结了高冢猛的4点

12、领导特质：注重人性导向。他从不制造敌人，而且能使敌人转化为朋友。建立强势人脉。善于激励。精于判断和利用数字。 专家指出：进入知识经济时代的企业领导者，最重要的就是感知力，也就是对人、对事物的关爱和信赖的能力。30特质理论案例 王克是一家大型食品企业副总经理，企业改组，需要为研发部选择一个新的负责人。 第一位张亚工龄很长，她曾经作过10个不同的岗位，现在是新产品市场部经理。她曾四次将新产品推向市场，且她对工作的执着精神在企业中享有很高声誉。 第二位赵凯，已工作5年，现在是成品质量检查部门经理。北大MBA毕业，大家评价她很有智慧。她很有个性，在社会交往和人际关系方面很成功。她已经帮企业将两种新产品

13、推入市场。 第三位李斯，已有10年工龄，企业高层经常与他商讨企业发展战略，他通晓各方面业务，他信奉企业价值观，很诚实和正直，他的下属对他十分信任。他曾参与了企业3条生产线的开发工作。31 问题：问题： 王克应该选谁作为候选人人选？ 在此领导选择过程中，特质理论有什么作用？ 在这个案例中，特质理论的不足之处表现在哪儿？32二、领导有效性的风格和行为理论 不强调领导者的天赋与素质，而注重领导者本身的行为与作风。 认为领导者对被领导者所采取的控制方式不同，将会影响组织气氛从而影响其成员行为和工作效率。 可分为领导风格和领导行为两个方面。33领导风格理论 勒温的领导风格理论34民主（权力定位于群众）专

14、制（权力定位于领导者） 实行多数裁定的原则 放任 （权力定位于个人） 家长式作风 没有领导式的讨论 专制式领导专制式领导 将权力定位于领导者个人，靠权力和强制命令实施领导。 - 所有决策均由领导者作出 - 领导者制定计划进行安排 - 领导者靠命令、纪律和惩罚实施管理 - 领导者与下属保持一定距离35 民主式领导民主式领导 将权力定位于群体，靠以理服人、以身作则实施领导。 - 决策在领导者鼓励和协助下，由组织成员集体讨论决定 - 下属有较大的工作自由、选择性和灵活性 - 主要以非正式权力实施领导 - 领导者与下属关系融洽36 放任式领导 将权力定位于组织中的每一个成员，采取放任自流的领导方式。

15、- 极少运用权力 - 下属有高度独立性 - 没有规章制度通常认为民主式为最佳领导方式37利克特的领导作风理论 利克特总结了环境变化趋势和管理特点后，提出了领导的四系统模型，把领导方式分成四类风格：38仁慈权威式民主协商式民主参与式专制权威式领导行为理论39理论或模型理论或模型研究者研究者“关心人关心人”“关心工作关心工作”四分图俄亥俄州立大学关心人抓组织工作管理方格布莱克，莫顿关心员工关心生产PM理论三隅二不二团体维系绩效达成（一）领导四分图模式40关关 心心抓工作组织抓工作组织低“抓工作组织”与高“关心人”低低高高指对下属的关心与支持程度指的是领导者强调满足工作目标和任务达成低“抓工作组织”

16、与低“关心人”高“抓工作组织”与高“关心人”高“抓工作组织”与低“关心人” 在领导行为四分图的基础上，密执安大学的心理学家提出了领导行为的两个维度：面向员工和面向生产。 员工导向行为：员工导向行为：倾向于较高的集体生产，与员工较高的满意度相联系； 生产导向行为：生产导向行为：倾向于较低的集体生产，与员工较低的满意度相联系。 二者是一个连续体的两端独立取向41高员工导向行为高职务导向行为（二）管理方格图理论关心工作关心工作123456789 1 2 34 5 6 7 89(1,9)(1,1)(5,5)(9,9)(9,1)关心人员关心人员乡村俱乐部式中间式任务式贫乏式团队式42 9.9类型是关系协

17、调、工作投入、相互信任、目标整合的“团队式领导”，其领导绩效最高； 9.1类型是只抓生产、注重效益、不关心人员的“任务式领导”，这种领导行为类型的领导绩效较低； 1.9类型为气氛友好、关系满意、忽视任务的“乡村俱乐部式领导”，这种领导行为类型的领导绩效较低； 1.1类型为放任自流、忽视任务和人员的“贫乏式领导”； 5.5类型则为在工作任务与员工关系之间保持平衡的“中间式领导”。4344（三）PM领导行为理论 45P绩效维度M维持群体关系维度高高低低Mp型 PM型pm型Pm型 日本心理学家三隅二不二提出的一般情况下：PM型组织生产量高；对公司的信赖度也高，凝聚力最强，效果最好；Pm型、Mp型居中

18、；Pm最差。中国的CPM理论 徐联仓、凌文辁等（1984）在PM理论的基础上提出了CPM理论，该理论认为中国的领导行为除了三隅提出的P和M因素外，还应该有一个C因素（个人品德）。 C因素起着一种模范表率的作用，通过角色认同和内化作用，可以激发被领导者的内在工作动机，使其努力地去实现组织目标。 P和M因素反映着管理中的共性，而C因素也许就反映着管理中的个性，即文化特异。 46CPM模式图47C目标实现 组织维系PM计划压力尊重体贴模范表率被领导者认同内化紧张不满自主满足行为理论案例 马克是某公司油漆部的负责人，现公司需要他对公司的油漆服务进行改革。 一开始，马克用4个月时间对油漆服务的直接和间接

19、费用作了分析，并设计了一套新的工作流程，重新确定了工作标准。这时他认为必须严格约束职工做好工作。 随着时间推移，马克改变了工作风格，不那么苛求了。他把一些职责分给两个小组领导者，还每周带一些职工到酒吧吃汉堡包。他喜欢与员工开玩笑，自己也拿得起放得下。马克为其部门自豪，喜欢和人们一起工作。 由于马克的领导，油漆部有了实质性改进，并被视为公司最具生产力的部门，客户满意率是92%。48问题 根据风格理论，描述马克的领导风格。 马克的领导行为是怎样随时间发生变化的呢？ 总的说来，他具有更多的任务导向，还是关系导向？ 根据管理方格理论，你觉得他应该得多少分？49三、领导有效性的权变理论50领导行为连续体

20、理论领导行为连续体理论 菲德勒权变理论菲德勒权变理论 权变理论权变理论 （一）（一）（二）（二）（四）（四）领导生命周期理论领导生命周期理论 （三）（三）路径路径目标领导理论目标领导理论 （一）领导行为连续一体理论51专制领导专制领导民主领导民主领导 领导权力的运用(主管人员自由区) 下属的自主范围(非主管人员自由区)领导领导者作者作出决出决策由策由下属下属执行执行领导领导者作者作出并出并说服说服下属下属执行执行决策决策领导领导者作者作出决出决策并策并允许允许提出提出问题问题领导者领导者提出决提出决策设想策设想交下属交下属讨论修讨论修改改领导者领导者提出问提出问题征求题征求意见后意见后作出决作

21、出决策策领导领导者规者规定界定界限由限由团体团体作出作出决策决策领导者领导者允许下允许下属在规属在规定界限定界限内行使内行使决策权决策权坦南鲍姆和施米特在高度专制和高度民主的领导风格之间提出的理论。 在上述各种模式中，坦南鲍姆和施米特认为，不能抽象地认为哪一种模式一定是好的，哪一种模式一定是差的。 成功的领导者应该是在一定的具体条件下，善于考虑各种因素的影响，采取最恰当行动的人。 通常，管理者在决定采用哪种领导模式时要考虑以下三个方面的因素：5253 管理者的背景、教育、价值观、目标等管理者的特征 环境的复杂程度、结构和组织氛围等环境的要求 员工的背景、教育、价值观、目标等 员工的特征 （二）

22、菲德勒权变理论1.领导效能的关键因素菲德勒认为，任何形式的领导方式都可能有效，关键在于领导风格和具体组织情境的匹配程度。领导者的需要结构：它决定了领导者的主导激励途径，取决于领导者是寻求任务达成，还是注重人际关系的满足。采用LPC最难共事者量表，测量了领导者的需要偏爱度。领导者的情境控制领导者与被领导者关系关系：受到下属支持的程度；任务结构：工作的明确和具体程度；领导者职位能力：领导者的奖罚能力。需要结构与情境控制的交互作用。54领导者的需要结构领导者的需要结构LPC领导效能领导效能情景：情景：领导者被领导者关系任务结构职位能力55LPC测量表 指导语：请您想出一位您认为最不受人欢迎的同事。这

23、个人可能现在正与您一起工作，也可能过去曾与您一起工作过。他不一定是您最不喜欢的人，而是您最难与其同事的人。请您根据下列表格圈出您对他的印象来。越靠近某一端，则表示那个人具有您所描述的那项品质越强。 56令人舒服8 7 6 5 4 3 2 1令人不舒服友善8 7 6 5 4 3 2 1不可信任拒绝1 2 3 4 5 6 7 8接纳有益 8 7 6 5 4 3 2 1无益冷淡1 2 3 4 5 6 7 8热情紧张1 2 3 4 5 6 7 8轻松疏远 1 2 3 4 5 6 7 8亲密冷漠1 2 3 4 5 6 7 8热心合作8 7 6 5 4 3 2 1不合作助人8 7 6 5 4 3 2 1敌

24、意无聊 1 2 3 4 5 6 7 8有趣好争1 2 3 4 5 6 7 8融洽自信8 7 6 5 4 3 2 1犹豫高效8 7 6 5 4 3 2 1低效郁闷1 2 3 4 5 6 7 8开朗开放8 7 6 5 4 3 2 1防备57LPC测量表LPC分数的意义 按照LPC问卷的调查，16个问题的得分相加，如果得分在32分及以下，领导者为任务导向型；如果得分在64分及以上，领导者为关系导向型；如果得分在3264之间，领导者处于中间状态。 LPC高分领导者是“关系激励”导向者。事实上他们可能与某个人不能很好共事，但有可能与其是很好的朋友。他们更注重与人的关系。 LPC低分领导者是“任务激励”导

25、向者，他们认为不是好同事就不可能是好朋友。工作任务第一，只有在完成工作任务的前提下，良好的人际关系才是有意义的。 582.菲德勒权变模型情境情境领导者与被领导者领导者与被领导者关系关系任务结构任务结构职位能力职位能力有效领导形态有效领导形态1良好有结构强任务导向2良好有结构弱任务导向3良好无结构强任务导向4良好无结构弱人群关系导向5不良有结构强人群关系导向6不良有结构弱人群关系导向7不良无结构强任务导向8不良无结构弱任务导向59菲德勒领导形态与情境变量之间的关系60好坏明确 不明确不明确明确 强 弱强 弱强 弱强 弱1 2 3 4 5 6 7 8 有 利任 务 型中 间 状 态关 系 型不利任

26、务型任务导向型（低LPC）上下级关系任务结构职位权力情景类型领导所处有利环境有效领导方式 关系导向型 (高LPC)问题： 为什么任务导向型领导者在非常有利和非常不利的情况下是成功的？ 而在相对不利的情况下关系导向的领导者更加适合？61菲德勒权变理论案例 比尔担任高中学生乐队教师已经15年。每年他都会为节日策划和指挥一台不同类型的音乐会。今年他的计划是推出一台与大学生合唱团联合演出的节目。由于某些原因，他得罪了乐队和合唱团的成员，他们经常找他的麻烦。而乐队和合唱团是课外活动团体，学生们是自愿参加的。比尔在当地一所大学上课时做了LPC量表，得分是44（低）。 根据菲德勒的发现，思考： 这种情景属于

27、哪一类？ 比尔努力策划的节日活动是否会成功？ 学校管理部门是否应该调整比尔的职位？62（三）路径目标理论 由加拿大多伦多大学豪斯教授首先提出来的。它是从动机期望理论框架中分离出来的另一种被广泛认可的权变理论。 路径目标理论试图解释领导者行为对下属动机、满意度和绩效的影响。它试图弄清楚领导者如何做才能为追随者铺平通向目标的路径，以使追随者达到所期望的结果。 该理论提出了四种主要的领导方式： 支持式 参与式 指导式 成就式 领导者在选择领导方式时应考虑： 下属的特性 工作的环境63路径路径-目标理论目标理论64确定目标指明通路消除障碍提供支持下属下属目标目标（生产率）（生产率）路径路径 路径路径障

28、碍障碍通 路 目 标领导行为：领导者向下属提供环境中缺少的东西，弥补能力的不足A领导者风格领导者风格指导式支持式参与式成就式下属：下属：知觉激励C环境力量：环境力量：任务特性正式的权力系统 主要的工作团体B下属特征：下属特征：控制源和能力结果：结果：满意度角色清晰目标清晰绩效 路径目标关系模型65A.领导行为66在不同情景中对不同下属运用四种风格的一种或全部B.下属特征67内控型下属参与式领导外控型下属指导式领导归属感强的下属支持式领导教条和服从型下属指导式领导C.环境特征环境特征 包括：任务特性、正式的权力系统、主要的工作团体。 当任务结构层次明确、团体规范强烈、权力系统建立起来不需要太多指

29、导； 任务不明确领导者来组织； 任务高度重复领导者提供支持； 正式权力系统弱帮助下属明确工作规则。68总结69 任务特征：任务特征：任务结构正式权力系统工作群体领导者行为：领导者行为：指导型支持型参与型成就取向型结果：结果：绩效满足感下属权变因素：下属权变因素：内外控制点经验领悟力任务不明、压力过大时，指导型指导型领导较佳下属执行结构化任务时，支持型支持型领导较佳任务结构模糊时，成成就取向型就取向型领导会提高下属期望正式权力越明确，应增增加支持型加支持型行为，减少指减少指导型导型行为群体内部冲突激烈时，指导指导型型领导较佳外控型下属对指导型指导型领导更为满意内控型下属对参与型参与型领导更为满意

30、下属能力强、经验丰富时，不宜不宜用指导型指导型领导（四）领导生命周期理论 由美国俄亥俄州立大学卡门创立。赫塞和布兰德发展了该理论。 以管理行为的四分图作为依据，又运用了“成熟一不成熟”理论，认为领导者的领导方式应适应被领导者的“成熟”程度。当被领导者从“不成熟”成长为“成熟”时，领导者的领导方式应作适当调整。 提出了 四种领导风格 四种成熟程度 四种有效领导方式的选择方法 70四种领导风格71关关 心心人人关心任务关心任务参与型参与型高关系、低任务低低高高授权型授权型低关系、低任务说服型说服型高关系、高任务命令型命令型低关系、高任务领导者决策，强调指挥和控制，不重视人际关系和激励领导者决策，但

31、重视人际关系，采用激励手段调动下属积极性领导者与下属共同参与决策，同时采用激励手段，鼓励群体积极性领导者授权给下属，由其独立自主开展工作，完成任务 阿吉里斯不成熟-成熟理论不成熟的特点不成熟的特点成熟的特点成熟的特点消极积极依赖独立有限的行为多样的行为对工作的兴趣肤浅对工作的兴趣浓厚目光短浅目光长远低的、从属的职位高的、显要的职位缺乏自知之明自我意识强的72四种成熟程度成熟程度成熟程度特点特点不成熟(M1)下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望，既不能胜任又缺乏自信初步成熟(M2)下属愿意承担任务，但缺乏足够的能力，有积极性但缺乏技能比较成熟(M3)下属有完成任务的能力，但没有足够的动机和愿望成熟

32、(M4)下属有能力而且愿意完成任务73四种成熟程度与领导方式的对应成熟程度成熟程度特点特点不成熟(M1)下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望，既不能胜任又缺乏自信初步成熟(M2)下属愿意承担任务，但缺乏足够的能力，有积极性但缺乏技能比较成熟(M3)下属有完成任务的能力，但没有足够的动机和愿望成熟(M4)下属有能力而且愿意完成任务74命令型领导方式说服型领导方式参与型领导方式授权型领导方式领导生命周期理论模型75 参与式参与式授权式授权式工作行为工作行为中等成熟中等成熟高成熟高成熟低成熟低成熟成成熟熟不不成成熟熟M4M3M2M1高高低低关关系系行行为为高高说服式说服式命令式命令式第三节第三节 当代

33、领导有效性理论当代领导有效性理论魅力型领导理论交换型与变革型领导理论内隐领导理论76一、魅力型领导理论 所谓魅力，是指能对追随者们产生深刻而非凡影响倾向的个人能力或力量。 领导魅力能够产生超越职责和组织的力量和结果。 有魅力的领导者具有鼓舞和激发员工斗志的能力，能够对人们特别是追随者产生一种情感上的影响，感染人们的心灵和思想，甚至能够使追随者产出高于期望的绩效。77案例 马丁路德金（Martin Luther King）的领导行为展示了魅力的概念。在民权危机时刻，金超凡的个人魅力，他具有激发对人们一个激进的愿景的忠诚的能力。 “我有一个梦”的演讲中激动人心地表达出其愿景与价值观：78 今天我对

34、你们讲，我的朋友们，不管目前有多大的困难与挫折，我依然拥有一个梦这是一个深深扎根在美国人心中的梦。 我有一个梦，这个梦就是有一天这个国家强大起来并终于实现独立宣言的真理：“我们认为这些真理是不证自明的，那就是：人皆生而平等。” 当我们让自由的钟声响起，当我们让它在每个村庄与每个小村，在每个州与每个城市响起，我们就将使那一天早点到来，那一天，上帝的所有孩子，不管是黑人还是白人，不管是犹太人还是非犹太人，不管是新教徒还是天主教徒，都将能够手握手一起高唱早期的黑人圣歌。“终于自由了！终子自由了！感谢万能的神。我们终于自由了！” 79魅力型领导的特征： 豪斯： （1）具有自信且信任下属；（2）对下属有

35、高度的期望； （3）有理想化的愿景； （4）极具个性化的人格特征。 巴斯： 魅力型领导者一般具有出众的辩论和说服技巧，有技术专长，并且能够促进追随者们在态度、行为和情感上的变化。 财富：“他上了一个二流大学，没有获过MBA头衔。但是他有一种气质。他说服人们去做他们不想做的事情。人们为他铲平山丘，冲过火海，赤脚在玻璃上行走”80具有超凡魅力的领导人和不具有超凡魅力的领导人的具有超凡魅力的领导人和不具有超凡魅力的领导人的性格差异性格差异性格维度不具有超凡魅力的领导者具有超凡魅力的领导者亲切度分享观点从而使领导亲切分享观点和理想愿景使得领导亲切，并成为值得尊敬的英雄可信赖程度对说服中的说话艺术不感兴

36、趣会花费大量的成本和面对极大风险进行热情的说服和现状的关系试图保持现状创造革新的气氛未来目标将目标限制在与人现状差别不大的范围与现状有很大差别的理想清晰度对领导的目标和动机不是很清晰对领导的前景和动机有清楚的认识，并且具有灵感竞争在已经存在的结构中采用可获得的方法实现目标采用超出现存秩序的非传统的方法计划传统的，与公认标准一致的非传统的，与公认标准相反的影响基于来自于职务的权力超越职位，来自于专家权力以及对领导的尊重和赞赏的个人权利81 管理学家查德在领导学一书中总结了具有超凡魅力的领导人应具有的三个典型特征：82具有超凡魅力的领导人创造一个革新的氛围，对未来的理想有清醒的认识，而这个理想是远远优于现实的。具有超凡魅力的领导人愿意冒巨大的个人风险来获得大众的信任。具有超凡魅力领导人的影响力来自于个人力量而不是职位力量。二、交换型与变革型领导理论 交换型领导理论认为，领导过程就是领导者和追随者的一种交易过程。 交换型领导者确认追随者的需要和要求，并告知他们如何通过实现某种目标或者