X公司转型期的绩效管理讨论毕业论文

1、XX公司转型期的绩效管理讨论摘要经过20多年的发展，中国的私营企业已经完成了量的积累，而随着全球经济一体化进程的加快，不论是传统型企业还是高科技型企业，都必须通过转型来适应新的市场竞争和快速发展的技术更新。作为人力资源管理系统中的关键环节一一绩效管理更是受到企业的重视。然而在实践中都涉及到一个非常重要的问题，即如何将企业的转型期战略和绩效管理有效结合起来。本文以XX公司为研究对象，旨在探讨企业转型过程中绩效管理的运用以及如何在实践中建立以为KPI核心的绩效考核体系。关键词： 转型期 绩效管理 KPI 目 录摘要I导言1一、国内外对同类问题的研究综述2（一）转型期企业管理研究21、国外对企业转型

2、期企业管理问题的研究22、国内对企业转型期企业管理问题的研究2（二）绩效管理理论研究33、国外绩效管理理论研究34、国内绩效管理理论研究3二、XX公司转型背景下的绩效管理现状及问题分析4（一）XX公司转型背景41、XX公司概况42、XX公司转型期的SWOT分析5（二）XX公司转型期发展与绩效管理的关系71、XX公司转型期的发展道路72、XX公司转型期发展对管理水平提升的要求73、改善绩效管理对XX公司成功转型的作用8（三）XX公司绩效管理现状及存在的问题91、公司绩效管理现状描述92、现行绩效管理体系存在的主要问题11三、基于KPI理论对XX公司转型期绩效管理的对策13（一）树立战略性绩效管理

3、的观念13（二）转型期KPI指标体系的设计131设计思路与原则132设计前的准备工作143KPI指标体系设计184基于KPI的绩效管理过程略述24四、结论28致谢29附录3133 / 36文档可自由编辑打印导言中国的私营经济产生于上世纪80年代，经过改革开放近30年的发展，尤其是在90年代完成资本积累后获得了飞速的发展，在国民经济的发展中发挥了举足轻重的作用：成为拉动我国经济增长和推动我国市场经济体制形成的重要力量。根据中共中央统战部、全国工商联、中国民（私）营经济研究会组织的“中国私营企业研究”课题组统计，2009年底，全国营企业达到344万户，注册资金达到42146亿元，产值20093亿元

4、，解决就业人口4714万人。尽管很多私营企业在规模和效益上已经取得了长足的发展，但是当中绝大部分企业的管理没有跟上企业的发展，尤其是对绩效管理的忽视导致了企业到了一定高度制约发展的瓶颈。作为桂林市重点企业，XX公司2004年3月份响应国家开发大西部的号召进驻桂林以来，在桂投资规模超过人民币十二亿元，前后分别注册了XX公司等五家企业，形成了以科研开发、光盘复制生产、精品印刷、房地产开发、开办金融担保服务等为基础的文化产业结构。经过6年的发展，公司正在由单一制造型企业向综合产业化企业转型。随着与各公司项目研发项目的开展，公司将逐步完善自身产业链建设，获得巨大的发展空间。但是公司现阶段管理水平在一定

5、程度上制约了公司的战略发展，公司的高层也意识到需要一套合适的管理体系来提高公司的适应性和竞争力。因此，XX公司近年来一直注重绩效考核体系的探索。但是公司在绩效管理体系的构建过程中也面临着很多的难题，其中最主要的就是考核体系的有效性和考核指标的合理性。一、 国内外对同类问题的研究综述（1） 转型期企业管理研究1、 国外对企业转型期企业管理问题的研究马森·海尔瑞1959 年提出企业生命周期理论,认为企业的发展符合生物学中的成长曲线,企业发展过程中由于管理上的缺陷会出现停滞、消亡等现象,造成企业生命周期中断。1歌德纳1965 年进一步提出企业生命周期的特征表现在其发展过程中具有不可预期性,

6、一个企业由年轻发展到年老可能经历几十年也可能经历几个世纪;企业发展过程中可能出现停滞阶段,即不明显上升也不明显下降;与生物不同的是一个企业可以通过变革实现再生,开始一个新的生命周期。21972年，美国哈佛大学教授拉茵·格雷纳在组织成长的演变和变革一文中，第一次提出了企业生命周期概念，并围绕这一概念进行了较为广泛的探讨，由此最终挑明了一个长期为经济学家与管理学家关注的论题，即企业生命周期问题。32、 国内对企业转型期企业管理问题的研究张维迎(2004)试图将制度环境与转型期中国私营企业的成长联系起来,认为私营企业过去的高速增长主要是依靠技术上和管理上的后发优势,而技术和管理上的原创性都

7、要求一个良好的、能够激发人们创造力的制度环境,如果没有制度上的重大变革,后发优势就可能变成后发劣势。5张志远，李建设(2005) 以企业发展的生命周期为主轴，把绩效评估指标体系划分为三个层次“稳定评估指标体系”、“动态评估指标体系”、“灵活评估指标体系”，从纵向设计了一种基于企业生命周期的绩效评估体系，并指出三种评估指标体系的比例关系。4孙早、刘庆岩（2006）利用中国大陆28个省份19961999年的分省面板数据，对转型期中国私营企业绩效表现影响因素进行了实证研究，对有关中国私营企业发展的几种流行观点进行了检验。5（2） 绩效管理理论研究3、 国外绩效管理理论研究1992 年,罗伯特

8、3;卡普兰和大卫·诺顿在总结十几家绩效测评处于领先地位公司经验的基础上提出了平衡计分法，标志着战略性绩效评价阶段的来临，以及财务性绩效和战略性绩效评价的互补性和相互综合的趋势，使经营者从更广阔的领域来审查自己的绩效，促进了企业树立长远战略眼光。6KPI理论最早起源于英国的建筑业，在1998年发表的重新思考建筑业和2002年发表的加速变革两个重要报告中都着重强调了工程项目绩效评价与改进的重要性。此后，英国有关研究机构制订了关键绩效指标(Key Performance Indicators，KPI)这一项目绩效评价体系，目的在于鼓励业主、承包商、供应商等工程项目参与方准确地评价自己的绩效

9、表现，以便采取积极的措施，建立持续改进的文化氛围。74、 国内绩效管理理论研究陈美正，王丽萍（2004）对当前我国高科技中小企业员工绩效评价实施的现状进行了调查与统计分析，并指出绩效评价实施中存在的关键问题，然后对知识型员工的绩效表现特征进行分析，利用目标管理和平衡积分法为依据建立员工绩效考核指标体系；提出有针对性的绩效改进办法，对绩效评价结果进行比较，判断员工、部门和企业绩效。6陈贤安，唐雪梅（2004）认为在企业生命周期的不同阶段,中小私营企业的企业特点、管理特点、人力资源特点具有差异性。为了有效实现企业各阶段的生产经营目标,企业的人力资源管理在不同的阶段可以采用不同的管理思路,建立不同的

10、管理模式。9高伦，蔡厚清（2007）认为在以研发为主的企业中，采用逆向蓝图分解筛选法设计基于KPI的企业部门级绩效体系可以有效支持企业战略执行的可实现性，避免指标提取的短期性，增强实际运用的可操作性。二、 XX公司转型背景下的绩效管理现状及问题分析（一） XX公司转型背景1、 XX公司概况XX公司2004年3月份响应国家开发大西部的号召进驻桂林以来，在桂投资规模超过人民币十二亿元，前后分别注册了XX公司、XX公司房地产有限公司、XX公司商务印刷有限公司、桂林高新担保有限公司、桂林高新图书发行有限公司等五家企业，形成了以科研开发、光盘复制生产、精品印刷、房地产开发、开办金融担保服务等为基础的文化

11、产业结构，拥有目前世界上最先进的德国海德堡设备，已通过ISO9001、ISO14001、GB/T28001管理体系认证，曾多次荣获广西区先进单位、优秀企业、高新技术企业等荣誉，被广西新闻出版局认定为“广西新闻出版印刷复制产业示范基地”和“广西新闻出版印刷复制科研教学实习基地”。目前，XX公司有460名员工，其中本科以上学历57人，拥有工程师及以上职称的27人，公司的人员平均年龄33岁，岗位人员结构如下表：表一：XX公司人员结构表岗位占公司员工比例研发设计部门18.7%生产技术部门40.6%销售服务部门16.3%行政后勤部门24.4%资料来源：XX公司人力资源部2、 XX公司转型期的SWOT分析

12、转型是私营企业发展壮大的瓶颈，是在未来发展中必经的阵痛。公司经过6年的发展，已经认识到内地单一制造业与沿海地区相比，无论是生产成本还是管理成本上都在处于竞争劣势，XX公司要实现产业链式的发展，必然会面对组织结构、产权结构、产业结构、经营战略转型、企业文化等私营企业先天不足的问题。(1) 发展优势XX公司从2004年成立之初就得到自治区和桂林市以及高新区政府大力度的扶持和关注，XX公司作为西南最大光盘生产基地，凭借良好的品质基础，立足自主创新，坚持走高新技术道路，赢得了不少长期稳定的客源，其中不乏央视、湖南电视台等知名客户，但仅局限制造光盘，外包装工序还需另行联系外包。在2008年在金融风暴侵袭

13、之际，XX公司公司没有退缩，抓住时机迎难而上成立XX公司商务印刷有限公司，引进的均是目前海德堡公司研发的最为先进的设备，大大增强了企业综合竞争实力，正式投产以来获得如中国邮政、湘山酒业、沃尔玛等国内外知名客户青睐；2009年广西图书出版能力跃居西部省市区第一，在全国位居第九，印刷产业总产值达70亿元，XX公司更是适时成立桂林高新图书发行有限公司，进一步完善了公司可持续发展的长期战略。广西是国家西部大开发的前沿，全区精品包装印刷每年以10亿元的规模增长，但是在广西缺乏高端印刷设备，缺乏大型精品印刷企业之时，广西的大部分精品印刷活件都到广东去印，每年分流到广东省的印刷品总值达到25亿。XX公司此时

14、大力发展以印刷为中心的业务结构链，不但顺应了市场需求，而且将得到包括银行信贷在内的更多政策扶持。(2) 发展劣势首先，公司内部组织和管理等有较大差距组织结构不健全，产业基础薄弱，管理水平不高，企业运行制度不完善。其次，公司缺乏健全的人力资源管理体制，人力资源管理显得比较混乱，员工的积极性不高，人才流动率偏大。中高级管理人才、高技术人才、营销人才的匾乏己经成为制约公司快速发展和成功实现转型的主要瓶颈。其次，在产品的市场方面，相对于国内同类产品，XX公司的产品价格要高一倍以上，在激烈的市场竞争中势必在开拓新市场的过程中面临更大的压力。而相对与国外更高的技术产品而言，XX公司某些产品由于技术不到位、

15、受国内市场影响不支持等原因，比如在蓝光碟片、精品印刷的竞争中，XX公司无法满足国外市场。另外，在房地产开发方面，自“XX公司香格里拉”小区交付使用后，新物色地段谈判陷入僵持，已非企业发展重心。(3) 发展机遇从外部宏观环境上分析，2009年国民经济稳步发展，政府工作报告中再一次提出加大对非公有制经济的扶持力度，着力发展高科技产业，进一步完善市场运营机制，这为XX公司实现跨越式发展提供了一个良好的外部环境。从内部技术发展角度分析，XX公司研发出黑胶光碟、水晶光碟、异形光碟等系列产品，深受市场好评。XX公司商务印刷有限公司紧抓研发力量，增购多款设备及扩建基地，在福建沙县投资8亿元无菌包材基地，重点

16、生产绿色环保的纸基无菌产品，项目建成投产后年可实现产值15亿元，创利税4.5亿元。桂林高新图书发行有限公司与桂林国家高新区管委会签约合作金额高达1.2亿的120集桂林山水传说三维动画制作项目，目前已在实际操作中。作为XX公司产业化转型过程中重点发展的产品，光盘产业在面临市场萎缩、利润下降的困境的情况下仍能站稳市场；无菌包材其工艺要求将国内大部分印刷企业排除在外，目前国内同行企业屈指可数；动画项目亦是国家重点支持的新兴产业，一旦内部产业链合拢，XX公司可大大缩小与沿海地区的差距，一站式服务管理将赢得更多的客户资源，更甚将成为国内文化产业模式的佼佼者，领头羊。(4) 面临挑战在经济全球化的大背景下

17、，随着国内外市场进一步开放、国外产业资本迅速向国内转移，而沿海地区，特别是深圳、东莞地区，各小型印刷厂、地下光盘厂占尽人力低廉、分工单一、客户集中等优势大打价格战，XX公司必然面临国内外行业的挑战。印刷产品目前只有在高端精品盒上有稳定的市场份额，诸如商务快印等产品无法与小厂家拼成本；幼儿图书已在国内市场泛滥，质量参差不齐；而公司的另一支柱产业光盘复制，在数码产品日益先进的市场上和盗版产品的夹击中，市场需求渐渐缩小，尽管XX公司已经对产品进行创新研发，但销售额一直处在一个难以突破的瓶颈。2008年劳动合同法、就业促进法等一系列法律的出台提升了企业的运营成本，如何降低员工开发成本，尤其是在保留核心

18、员工方面，也对企业的人力资源管理提出了挑战。（二） XX公司转型期发展与绩效管理的关系1、 XX公司转型期的发展道路2、 XX公司转型期发展对管理水平提升的要求伊查克·爱迪思在其著作企业生命周期中指出，企业在转型面临的问题是复杂多样的，人力资源管理的重要性也就越来越突显出来。这一时期企业开始出现各种各样的问题，许多原本为动力的事物变成企业进一步发展的障碍，迫使企业进行某些方面的转变以适应新的情况。在这一时期的问题最棘手、最难以解决，只有处理好企业才能顺利成长壮大14。（1）从公司整体发展上来讲，步入转型期之后无论是从外部或者内部必然面临着规模的迅速扩张，必然会超出公司目前管理系统的承

19、受能力。XX公司目前的产值和利润较初创时期已经翻了几番，员工队伍也将近扩大了三倍，而公司的管理系统却并没有跟着完善。随着转型期目标的一步步推进，公司的规模也将进一步扩大，管理系统的超负荷运行必然会导致公司内部的管理出现混乱，假使因为管理混乱使核心员工流失率提高，对正处于快速发展的XX公司而言，损失的不仅仅是人才。因此，必须提升管理水平来适应快速扩张的企业规模。（2）从各部门的发展角度探索，XX公司去年针对销售部业绩不佳的状况开始在销售部进行绩效改革试验，在销售部员工考核中加入了一些关键量化指标。事实上，XX公司在近年来的发展中已经意识到了在当前管理水平下公司员工的积极性不高，生产研发效率低下，

20、需要制定一套完整可行的绩效管理制度来激发员工积极性。只是由于整体管理水平不高，对绩效管理缺乏战略性的认识，公司一直没有制定适应转型期发展的战略性绩效计划。现在公司已经迈出产业化转型的步伐，作为公司核心竞争力所在的生产研发部承担了实现公司战略转型的核心任务，无论是公司原有的光盘制造产业、房地产开发产业，还是新开发的印刷产业、图书发行产业，都需要一套适合的考核体系来提高各部门员工的工作创新积极性，提升产品的质量与技术水平，使公司产品能够在激烈的行业竞争中始终处于领先的地位。XX公司必须使管理水平与战略相匹配，将各部门的人力资源整合优化，发挥出最大的效能。（3）从员工个人发展的角度上来说，正如XX公

21、司的人才理念所描述的“卓越员工造就卓越企业，辉煌事业成就辉煌人生”，XX公司的发展离不开员工的奉献，而员工的成长也需要XX公司提供足够大的空间。知识型员工是XX公司的主体，而知识型员工最主要的激励来自自身目标价值的实现。XX公司关键岗位都是大专以上学历的知识员工，基层员工则大多是中高级技工院校相关专业出身，转型期的发展中不仅仅是公司高层制定战略方向，更需要这些员工发挥自身的成就动机，而公司也需要留出足够大的空间来促使员工发展。例如在公司重点项目的研发上，需要有一套将产品的预期成果与核心的技术人员的职业生涯相联系的考核制度来保持他们的创新热情。因此，转型中的XX公司必须利用好知识型员工自我实现的

22、动力，把员工的职业生涯发展与公司战略目标的实现相匹配，真正实现XX公司的人才理念。3、 改善绩效管理对XX公司成功转型的作用绩效管理是组织内部就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工确定绩效发展目标，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和方式对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工克服缺陷，朝更高的绩效目标迈进。15（1）转型的成功与否很大程度上取决于公司战略的选择，一套合理的绩效管理体系能够为公司的战略决策提供准确的内部资源

23、判断依据。XX公司的战略决策绝不是靠公司高层领导一起开会讨论就能准确制定出来的，而是通过对公司内部各种资源的权衡之后才有判断依据，考核可以暴露很多问题，如在研发部的考核指标中加入诸如“老产品毛利率”、“新产品销售额”之类的市场化指标，就能分析出公司的新技术开发和老技术改进情况。公司向产业化转型需要一个明确的方向。通过绩效计划，可以明确公司的核心发展目标，为各部门及员工指明努力的方向；通过绩效诊断，可以发现公司在管理上的不足并进行绩效改进，为下一阶段的战略发展提供有力的支持。（2）各个产业群的研发、生产、销售以及服务都需要各部门协调一致，而在年初公司进行的员工满意度调查中有15%员工反映公司的绩

24、效考核不能体现实际情况，各部门有职责不清。改善绩效管理，提升管理水平，有助于XX公司将战略目标逐步分解，并形成一套可行的绩效考核制度，以此加强公司的内部监管，增强员工的自律意识，规范管理的流程，使其适应企业战略经营管理的要求，为XX公司转型期提供制度层面上的支持。（3）员工是XX公司转型的根本动力，改善绩效管理能够有效地加强对知识型员工的评价，尤其是研发部门的员工，通过结合新产品的开发进度来设定有效的绩效目标，能让他们清楚地看到自己承担的工作对战略的贡献和企业的价值，并可以由此产生一种强烈的使命感和责任感，员工将会在这种使命感和责任感中体会到自己工作的价值，并从中得到有效的激励，从而会以更大的

25、热情投入到工作中去。同时激发他们的效率意识、创新意识，在员工内部形成竞争、约束机制，调动员工的生产研发积极性，优化现有人力资源管理，使公司在激烈竞争与变化的市场环境中，顺利地完成产业化的转型。（三） XX公司绩效管理现状及存在的问题1、 公司绩效管理现状描述XX公司现行的绩效管理体系大致可以概括为部门绩效管理和员工绩效管理两个层面。但是从实践的角度来看，XX公司将更多的精力放在了员工绩效管理。部门的绩效管理仅是由主管副总该对该部门的总体情况，依据部门考核表（见附表一）对部门作客观评价，而员工的绩效管理又划分为管理人员的绩效管理和普通员工的绩效管理两个方面。管理人员的绩效考核采用360度绩效考核

26、法，由主管副总、其他部门经理、下属员工参照管理者综合评议表（见附表二）进行考评。普通员工的绩效考核采用部门经理考评（占90%）和员工自评（占10%）相结合的方式（参见附表三、附表四）。评价结果的取值按照参加评定员工总数的百分比取值，在此基础上按照最终的得分确定五个绩效等级，每个等级具有相应的处理办法（见表二）。区：20%区：30%区：50%A值高 排名 低区：50%区：50%B值区：50%区：50%C值图一：XX公司评价体系资料来源：XX公司人力资源部表二：XX公司各绩效等级处理办法评定等级评价结果实施意见（建议）业绩体系（A值）态度体系（B值）能力体系（C值）特别奖励予以一定奖励提出工作方法

27、改进建议培训、思想教育给予一定处罚淘汰或辞退资料来源：XX公司人力资源部此外，XX公司会组织员工进行阶段性（如试用期、转正、转岗、半年度、全年度等）技能考核，形式包括笔试及实际操作，年终评选各类先进奖项，结果均与绩效等级挂钩。2、 现行绩效管理体系存在的主要问题(1) 考核目标定位缺乏战略高度战略是企业为了实现既定的经营目标而制定的在较长时间内奉行的经营路线。企业必须不断地根据自身的战略来调整前进方向和路线。优秀的企业通常在制定绩效计划的时候，就通过管理工具将组织的战略目标转化为员工的绩效目标。XX公司现行的绩效评价体系与公司的战略发展目标脱节，考核主要是为反映员工短期绩效，是基于评价的考核，

28、没有在战略层面对改进员工绩效指明方向，在制定考核目标时，只按照本部门的利益，关心的是部门内部或者员工本人应该完成哪几项指标，而很少关注公司整体的经营绩效。比如作为公司战略目标实现的核心，研发部的考核重点却只停留在产品的销售额上，产品销售额高，该产品研发人员的绩效奖金就高，研发人员的绩效情况通过产品的销售情况来决定。事实上，产品的研发过程包含了概念、计划、开发、验证、发布和生命周期6个阶段，而现行考核体系的目标设置只停留在其中几个阶段。而产业化转型中另一个重要部门生产部的考核关心的是产量，只要完成下达的生产任务就能获得满意的考核结果；而公司在转型期对生产部的要求不只是完成生产任务，生产部更多的应

29、该在生产过程中改进生产工艺，提高生产效率和产品质量，但这些都没有在考核中体现出来。考核目标对提高企业长期绩效，为企业战略发展产生的影响较小。(2) 缺乏完整的绩效管理体系。绩效管理是企业实现其战略目标的重要工具，企业通过绩效管理体系将组织战略目标层层分解并传达到部门和员工层面，使部门和员工的各项活动和企业战略目标一致，并通过绩效管理过程达到提高员工素质，改善企业业绩的目的。XX公司现行的绩效管理体系基本上是为了确定年底的奖金分配和晋级任用，比较注重年中的技能考核与年末的年终考核，而缺乏绩效沟通和绩效改进的过程，忽略了平时工作过程中的控制和引导。绩效管理过程也只是流于形式：主管副总对部门的考核的

30、过程就是：各部门经理在每年年终上交一份全年工作总结，主管副总填写一张部门考核表并附上一些主观性评语。而部门经理对员工的考核也如出一辙，员工填写员工自评表后，由部门经理填写员工考核表并附上评语，这种评语大多都很接近，如“工作积极肯干，能遵守公司的各项规章制度”等。评估缺乏明确的目的，仅仅是为评估而评估。评估结束后，评估者与被评估者只进行简单的面谈，内容多是传达考核结果，评估的结果未能被充分应用。这种方式不利于培养工作经验和资历较浅的员工，特别是对于刚进入公司的新员工，会因为工作压力过大或者其他原因而产生离职的想法。在三月份公司就有2个因此而离职的新员工。而在战略转型过程中，需要一个完整的绩效管理

31、体系来为战略决策提供依据，通过绩效改进来提高员工的绩效，从而从整体上提升公司绩效水平。完整的绩效管理过程包括绩效计划、绩效沟通、绩效考核以及绩效反馈，构成一个PDCA循环。(3) 绩效指标设置不合理，岗位职责不明晰。准确清晰的绩效指标是绩效管理的基础，可以帮助企业战略目标的实现并且在战略的执行过程中确保所有部门和个人能够对目标有一致的认识，并通过绩效管理过程提高部门和个人的绩效，同时根据对战略目标实现贡献的大小对员工形成有效的激励或约束。13由于公司未进行过全面的工作分析，导致了一些岗位职责产生交叉，部门之间的考核指标不统一，绩效管理缺乏考核的标准。比如公司研发部的考核指标并不是由人力资源部根

32、据公司的发展战略制定，而是由总工程师根据本部门的工作内容制定的，指标过多过细，不能体现关键绩效指标，员工不得不分出一些的精力来完成一些非关键指标，而且其中一些指标会与其他部门的工作产生重叠，导致岗位职责不明晰。另外，XX公司现行的绩效体系中定性的指标比较多,定量的指标少。这使得在考核评价中经常出现内容相近的评语式评价,缺乏明确的目的,不能体现员工绩效的真实情况，打击一些优秀员工或者进步较快员工的工作积极性，降低工作效率。三、 基于KPI理论对XX公司转型期绩效管理的对策（一） 树立战略性绩效管理的观念战略管理和绩效管理是密切相关的，绩效管理系统只有在战略的指导下才能真正起到绩效导向作用，而战略

33、只有绩效管理的支持才能真正落到实处。企业战略是企业使命的具体化和对企业长远目标发展的一种规划，如果只重视对短期经营结果的评价，势必助长被考核者的短期效应与近视眼光，这对于企业的长期发展是不利的。15针对XX公司现行体系中存在的问题，在接下来的转型期发展中应该将战略性的绩效管理放在重要位置。XX公司可以通过公司的宣传栏、每月的干部管理培训以及员工培训来树立战略性绩效管理的观念。（二） 转型期KPI指标体系的设计关键绩效指标（Key Performance Indicators, KPI）是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞

34、争力和持续地取得高效益。在企业的绩效管理中，20%的指标的完成情况往往可以决定企业整体绩效水平的 80%，从而在相当程度上影响企业战略的实现。KPI是一种战略管理工具，通过 KPI 可以落实企业战略目标和业务重点，传递企业的价值导向，有效激励员工为企业战略的实现共同努力。1 设计思路与原则(1) 设计思路首先，了解绩效管理中一些基本的问题： 员工的绩效目标和计划应该如何来制定？ 目标制定清楚了，达成共识了，员工们开始行动了。那么执行过程中，管理者应该做什么？ 考核阶段，管理者分数应该怎么打？除了打分外，还应该做什么？ 考核之后，考核结果如何应用？ 整个考核过程中，如何保证所做的一切能够改进员工

35、的行为？其次，明确新体系的目的：全面规范地建立绩效考核体系，使KPI指标体系成为公司的主要的管理工具，使公司发展战略分解落实到个人，帮助公司有效地管理员工以推动达成公司总体战略目标。同时使绩效考核系统能客观准确地评价和奖励员工，为员工的职业生涯指出明确的发展方向。(2) 设计原则 战略导向原则KPI 必须对员工的工作行为产生正确的牵引作用，从而使员工能够为企业的成功做出贡献。当企业的战略发生转移的时候,KPI 应该及时进行调整，以体现出战略转移之后对员工的新要求。 SMART原则S(Specific)-具体的。即绩效指标是具体的，不是抽象的。M(Measurable)-可衡量的。KPI 可以通

36、过数量来描述，或是可以通过行为来描述。A(Attainable)-可达到的。企业的关键绩效指标应该是员工进行相当的努力之后可以达到的。R(Relative)-相关的。KPI 应与企业的战略目标密切相关。T(Time-based)-有时间限制的。KPI 的达成必须要以一定的时间为基础，要充分考虑指标完成的时间价值。KPI 的完成必须讲求时间效率。2 设计前的准备工作(1) 成立内部绩效管理委员会公司内部绩效管理委员会由公司总经理、各主管副总经理、人力资源部主管及员工代表组成。绩效管理委员会的主要职责为负责公司绩效考核方案设计、实施以及对出现的问题进行协调。具体包括制定绩效考核的制度、流程，监督绩

37、效考核方案的执行，对在绩效考核中出现的偏差及时进行纠正和调整，对跨部门间的问题进行协调，负责绩效考核过程中问题解答，处理员工申诉，营造公平、公正的绩效考核氛围。(2) 工作分析工作分析是一种重要的人力资源管理技术，是所有人力资源管理工作的基础。针对XX公司存在有岗位职责不清的问题，工作分析能够对组织中工作进行有效的分解，确定各职位的工作职责、权限以及组织内外的关联关系、确定各职位的绩效指标和提出职位任职者的基本要求，强化部门之间的工作协调和沟通。在工作流程上，首先确定样本员工，以问卷调查、访谈及现场观察相结合的方式，收集每个岗位的信息资料，然后结合与公司业务相近的其它公司同职位的相关职务分析资

38、料，对信息进行核实、统计、分析、研究、归类，最后形成包括职位基本信息分析、工作活动与工作程序分析、任职资格分析三大部分的职位说明书。在实习的过程中，我结合了访谈法、工作参与法、观察法以及在公司原有的职位描述的基础上对电气生产部进行了初步的工作分析，收集了一些公司内部环境信息以及工作相关信息。表三：XX公司研发部工程组组长岗位说明书：职位研发设计师直接上级研发总监1、主要职责：1.1 负责新产品的研发设计，包括盒型、结构、工艺性能、工艺参数；1.2 负责工艺材料、常用物料的测试，并进行归类、整理；1.3 制定生产工艺技术标准、工序作业指导书及有关技术文件并监督实施。2、任职要求：2.1 大专以上

39、学历，印刷包装工程或相关专业;2.2 熟悉coreldraw photoshop等相关设计软件；2.3 对产品的结构、工艺、及特性有一定的认知，具备开发产品能力，在行业领域有3-5年以上同岗工作经验。3、能力素质要求3.1 能够精通印前、印刷、印后三大工艺，可以解决实际工艺问题。3.2 了解、熟悉行业内最新技术发展动向，能够把握行业技术发展趋势和业务发展动向，对关键技术有自己独到见解； 3.3 有很强的创造能力、拓展能力、抽象思维能力与项目管理能力；3.4 能够独立完成经营产品的包装设计，善于把握设计风格及客户要求，能独立在客户要求期限之内高品质的完成项目设计，保证并监督执行质量；3.5 能够

40、定期作出部门评估报告和发展建议，协同公司发展制定部门成本规划。(3) 制定绩效考核体系的战略规划公司的绩效考核规划具体包括以下几部分： 成立内部绩效考核管理委员会，该委员会由公司总经理、各主管副总经理、人力资源部主管及员工代表组成组成。 制定开放、科学的绩效考核制度与政策，保证绩效考核结果公平、公正。考核体系分为对副总经理以下员工个人的考核和对部门的考核两部分。部门考核根据部门目标完成情况和部门责任制度进行，其中业务部门主要按业绩指标考核，行政管理部门主要按职能指标考核。个人考核则根据各岗位职位说明书和个人目标达成情况进行。 实行目标管理责任制度。将公司战略目标分解到各部门和员工个人，对部门目

41、标完成情况实行季度检查、半年考核的制度，对个人目标完成情况实行月度检查、季度考核的制度。 把考核结果作为衡量团队建设和员工业绩管理、培训、晋升和薪酬管理的依据。(4) 考核人员的培训员工和主管人员对绩效考核往往都会有认识上的偏差，这些偏差将会给绩效管理的实施带来很大阻力,而实施了绩效管理之后再做纠正，将会带来很大消极影响。另外，绩效管理中有很多操作技能，例如如何设定绩效指标和标准，如何做工作现场的表现记录和关键事件记录，怎样评分，根据哪些资料进行评分，如何进行绩效沟通等。如果实施绩效管理的人不能掌握这些技能，就很难保证他们正确地运用绩效管理这个管理工具，绩效管理的目的也就无法达到。因此我们需要

42、在绩效考核体系设计之前就对全体员工进行培训，引导他们积极参与到绩效管理体系构建的工作中来。3 KPI指标体系设计(1) 战略性KPI体系的设计流程图战略目标关键成功要素分析企业级KPI工作分析部门级KPI各岗位职责及工作要点岗位级KPI部门目标图二：战略性KPI体系的设计流程图(2) 确定企业级的KPI 明确企业战略目标企业的战略目标是对企业战略经营活动全局的一种总体设想，是从宏观角度对企业的未来的一种较为理想的设定，规定了整体发展的根本方向，是具有高度概括性的。利用 SWOT 分析法对XX公司所处的环境进行分析发现，XX公司的主要优势在于产品的差异化和优良的产品质量上，同时已经在市场上树立了

43、良好的品牌信誉和企业形象。劣势主要在于人才缺乏以及管理水平不高，不能适应公司的快速发展。企业面临的主要机遇在于混合动力汽车电磁引擎项目的市场巨大。但也面临着国内外对手的激烈竞争。基于SWOT分析结果，XX公司转型期的战略目标是：未来五年内，保持光盘产业的稳定生产，巩固在印刷产业的技术优势，开拓幼儿动漫图书市场,并加强福建XX公司无菌包装产品的市场占有份额，使其成为XX公司向产业化转型之后的支柱产业之一,将XX公司造就为国内印刷包装的行业领头羊。 提取关键成功要素在设计企业级 KPI 的过程中，必须首先对高度概括的战略目标进行分解和细化，找到企业战略目标实现的关键因子，确定支撑战略目标的关键成功

44、要素，包括当前及未来可能影响企业运营活动的成功要素。本文采用“鱼骨图”分析法和要素解析法对企业关键成功要素进行确定。领先企 业技术创新市场领先质量服务人力资源利润/成本图三：桂林XX公司KPI维度分析市场领先市场占有率市场增长率技术创新新产品研发技术改进质量服务产品合格率客户满意度人力资源绩效考核组织建设人才培养利润成本年收益率利润增长成本控制市场份额、新客户增长、老客户销售增长率新产品研发销售比、技术改进收益率产品合格率、返修率、客户满意度、投诉率核心员工流失率、员工满意度、培训次数及效果销售额、利润率、成本收益率、利润增长率图四：XX公司KPI要素解析图 汇总形成企业级KPI表四：XX公司

45、一级KPI汇总表KPI维度企业级KPI目标值市场领先市场占有率市场增长率技术创新新产品研发技术改进质量服务产品合格率客户满意度人力资源绩效考核组织建设人才培养利润成本年收益率利润增长成本控制(3) 部门级KPI部门级 KPI 来源于企业级 KPI。获得企业级 KPI 后，进一步确认支撑这些关键绩效指标的主要业务流程以及相应部门应该承担的责任。企业级 KPI 经过分解后被分配到相应部门成为部门级 KPI。通过鱼骨图和成功关键要素分析法确定了公司层面的绩效指标，那么又该如何确定部门的绩效考核指标和权重呢? 与各部门的部门经理以及各部门的相关管理人员进行充分沟通，让各部门经理及其相关的管理人员充分了

46、解公司绩效考核的意义及方法，让他们认识为什么要进行绩效考核、了解公司战略层面指标的含义以及如何配合公司来建立公司战略级的绩效考核体系。 初步设计部门的绩效考核指标。然后召开由公司的部门经理、其他管理人员以及公司的一些基层员工组成的会议，利用头脑风暴法、德尔菲法以及配对比较法来确定公司的部门考核指标和权重。下面就研发部为例来说明部门绩效考核指标体系建立的方案。在公司层面的战略指标的指引下来确定部门的关键绩效考核指标：研发部是XX公司转型的内部动力，对研发部的考核是否成功，在于将研发部的部门级KPI与转型期的战略目标结合起来。产品的开发过程包括概念、计划、开发、验证、发布和生命周期6个阶段，基于研

47、发人员各个阶段的业绩难以界定，因此在设计研发部的KPI时，引入了平衡记分卡的一些思想。表四：XX公司二级KPI汇总（研发部）项目阶段 概念阶段计划阶段开发验证阶段发布阶段生命周期财务角度产品产值及利润；客户角度技术可行性验证通过率；技术可行性验证通过率；技术可行性验证通过率；客户满意度；市场份额增长率；内部流程计划完成率；决策层对项目支持度计划完成率；决策层对项目支持度计划完成率；决策层对项目支持度计划完成率；决策层对项目支持度产品推出及盈利时间；决策层对项目支持度学习角度员工满意度；项目过程记录和总结员工满意度；项目过程记录和总结员工满意度；项目过程记录和总结员工满意度；项目过程记录和总结员

48、工满意度；项目过程记录和总结 选择员工代表进行面谈。通过第一次集体会议的讨论，形成了初步体系。但考虑到有些员工的个人原因或者是对当时的想法欠考虑，部分指标设置不合理，所以选择各部门的组长、工程师、助工等单独面谈，进一步完善指标体系。 再一次召开由部门经理、相关管理人员以及部分基层员工组成的会议。进一步讨论确定考核的指标和权重。 最后由人力资源部审核，提交总经理审批确定。(4) 岗位级KPI公司的战略最终需要靠具体岗位上的员工来实现，企业级KPI须转化成具体的岗位指标才能真正落实。具体到一个岗位的主要是由部门目标分解得出的，但是分解过程往往要同岗位应负责任分析、工作模块分析结合在一起。制定具体岗

49、位的绩效指标时，一般从对结果的关注和对行为的关注两方面进行考虑。但是对于处于不同的层次的人员，由于承担的责任范围是不同的，结果指标和行为指标所占的权重是不同的。分解得出的指标要经过筛选，确定出能够反映岗位绩效的指标，作为岗位的进行评价。通常一个部门指标并不是由一个岗位承担完成的，而是由几个岗位共同承担。在分解指标的过程中，部门应该召开会议，部门分解指标的活动以布置工作的形式进行，这就需要员工在会后制定工作计划，并提出具体的指标。确定考核指标体系任务分配，指标筛选员工制定工作计划初步确定考核指标岗位责任与工作模块划分 部门级KPI 图五：岗位级指标体系流程 各部门经理和相关管理人员共同开展部门内

50、部的岗位责任与工作模块分析，划分不同岗位责任，制定初步的岗位考核指标体系。 召开部门会议，与员工进行沟通以及任务分配，并对考核指标进行筛选。 员工制定工作计划，提出具体的工作目标，并以此来确定本部门的岗位级考核指标体系。以研发部为例：能否激励研发人员的创新热情以及利用他们自我价值实现的内在动力是本阶段KPI设计的重点，通过初步工作分析所获得的信息，结合项目各阶段的指标内容分析，在原先的考核基础上可将研发部的岗位级业绩KPI作如下细化，以光盘研发部工程组长为例：表四：光盘研发部员工考核表（工程组组长）姓名部门电气研发部职位工程组组长主要职责负责主持实施光盘系列产品生产的工艺技术、技术培训、样机试

51、制、授权范围内的产品改进及PDM管理、研发产品成本统计等工作。受部门经理授权，实施相关管理工作。考核内容衡量标准权重得分1、产品计划完成率实际完成数/计划完成数302、工艺技术改进通过率改进通过次数/改进总次数203、培训计划完成率培训完成次数/培训计划数104、PDM管理文件管理正确率105、研发成本统计工作成本核算准确率、成本降低率106、部门管理员工满意度、团队氛围20 最后由人力资源部审核，提交主管副总经理审批确定。4 基于KPI的绩效管理过程略述(1) 绩效计划在一个绩效管理期间内，绩效计划是流程中的第一个环节，制定绩效计划的主要依据是工作目标和工作职责。在绩效计划阶段，通过与员工的

52、充分沟通，对员工的工作目标和标准达成一致意见，形成一个绩效契约。XX公司转型期的绩效计划应当是从高层贯穿至员工的一个契约，将员工职业生涯发展和公司战略目标紧密结合。员工应与其同事一起交流各自的目标，共同发现和解决需要协调的问题，并有责任保证个人目标的前沿性。部门经理有责任组织绩效计划的讨论，在绩效计划过程中应该主动地带动员工，并每一个考核周期结束后回顾总结个人目标。人力资源的责任是保证目标协调一致并将其形成文件。人力资源部门负责组织内的目标协调沟通，并和部门经理关注员工以确保个人目标最终符合部门和公司的目标和战略。人力资源部门应该保证将个人目标以清晰的可评估的方式形成书面文件，并在绩效计划实施

53、过程中进行培训。(2) 绩效沟通绩效辅导是指管理者与员工双方在完成绩效目标过程中随时保持联系,全程追踪目标完成进度,对员工的工作绩效进行监控、测定和记录，及时排除障碍,共同实现绩效计划目标的过程。通过绩效沟通，能够增进员工对绩效管理的了解，消除员工对绩效管理的误解和抵触的情绪；使员工学会绩效管理的操作技能，保证绩效管理实施的有效性。在新考核体系推进的过程中，部门经理应跟进员工的计划执行过程，就绩效问题与员工保持持续的沟通，并定期与员工一起就计划执行情况进行正式或非正式的回顾和沟通，帮助员工分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问题。沟通时可采取两种方式：一是正式方式：会议、书面报告、正式会谈；二

54、是非正式方式：走动管理、开放式办公、聚会。(3) 绩效考核在绩效考核阶段，考核者要依据绩效计划阶段所确立的标准和辅导阶段收集的数据来对考核对象在考核期内的绩效进行评估。考核者应当对员考核对象的绩效进行公正的评价，尤其是对于绩效差的部门或员工要敢于承担起管理责任，给出正确的评价。针对公司的行业特性以及公司发展战略，坚持定性考核与定量考核相结合，借鉴目标管理及平衡记分卡的一些重要思想，综合使用多种绩效考核的技术，形成适合公司自身的绩效考核体系。主要分为部门考核和员工个人考核： 部门考核（i） 部门类型从公司目前的组织架构来看，销售部、研发部、生产部这类的“业务部门”适合采用以业绩为导向的绩效考核，

55、进行月度、季度、年度考核。而财务部、综合办等“支持部门” 工作内容比较稳定，指标设定和权重也会在一定时期年度内保持稳定，月度和年度进行考核。（ii） 考核责任者对部门的考核由其分管副总进行。（iii） 考核时间 分管副总每月3日之前与部门经理进行绩效沟通，对上月的绩效进行评估及对设定下月的目标，每月5日将双方确认签字的部门考核表交至人力资源部。（iv） 考核内容本部门各项重点工作完成情况及成效作简要总结，如因上级政策、外部环境等导致当月工作任务不能完成的，需附加书面说明。工作指标的设定尽量量化，定性指标的评价要有关键事件。（v） 考核结果反馈人力资源部根据部门考核表计算各项指标得分，得出绩效考核结果，反馈给部门经理并负责解释异议。 员工考核（i） 部门类型员工考核结果与各所属部门的部门绩效挂钩，部门绩效考核结果决定员工考核结果的权重，考核导向与部门考核导向一致。（ii） 考核责任者对员工的考核由其部门经理进行。（iii） 考