人力资源管理师二级复习要点--各种步骤、程序

1、各种步骤、程序一、组织结构设计的程序 81、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构设置4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构5、根据环境的变化不断调整组织结构二、组织结构变革的程序 101、组织结构诊断1) 组织结构调查：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图2) 组织结构分析3) 组织决策分析4) 组织关系分析2、实施变革1) 变革的征兆：企业经营业绩下降、组织结构本身的病症暴露、员工士气低落，不满情绪增加， 合理化建议减少，员工矿工率，病假率，离职率增高2) 变革的方

2、式：改良式变革、爆破式变革、计划式变革3) 排除组织结构变革的阻力：组织结构唱招致各方面的抵制和反对，表现为：生产经营恶化，工 作效率下降， 要求调职和离职的人数增加， 发生争吵和敌对行为， 提出各种似是而非反对变革 的理由等， 人们反对变革的根本原因是： 由于改革冲击了他们已经习惯了的工作方法和已有的 业务知识和技能， 使他们是去了工作安全感； 一部分领导与员工因循守旧思想， 不了解组织变 革是企业发展的必然趋势4) 为保证变革顺利进行， 应事先研究并采取如下相应措施： 让员工参加组织变革的调查、 诊断和 计划，使他们充分认识到变革的必要性和变革的责任感； ；大力推行与变革相适应的人员培训

3、计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位； ；大胆启用年富力强和具有 开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。3 、 组织评价三、制定企业人力资源规划的基本程序 261、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精 确而详实的资料3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学 预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大 于供的政策措施。5、人员规

4、划的评价与修正四、人力资源需求预测的具体程序 331、准备阶段1) 构建人力资源需求预测系统2) 预测环境与影响因素分析： swot 分析、竞争五要素分析、岗位分类、资料采集与初步处理2、预测阶段3 、 编制人员需求计划五、企业人员供给预测的步骤 641、对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状2、分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例3、向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况4、将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测5、分析影响外部人力资源供给的各种因素(主要是地域性因素和全国性因素)，并依据分析结果得出企业外部人力资源供给

5、预测6、将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测六、企业员工素质测评的具体实施 861、准备阶段1) 收集必要的资料2) 组织强有力的测评小组3) 测评方案的制定4) 选择合理的测评方法2、实施阶段1) 测评前的动员2) 测评时间和环境的选择3) 测评操作程序3、测评结果调整1) 引起测评结果误差的原因：测评的指标体系和参照标准不够明确；晕轮效应；近因误差； ；感情效应；参评人员训练不足2) 测评结果处理的常用分析方法：集中趋势分析； ；离散趋势分析； ；相关分析； ；因素分析3) 测评结果的处理4、综合分析测评结果1) 测评结果的描述：数字描述； ；文字描述2) 员工分

6、类：调查分类标准； ；数学分类标准3) 测评结果分析方法：要素分析法； ；综合分析法； ；七、企业员工测评实施案例的步骤 961、组建招聘团队2、员工初步筛选3、设计测评标准4、选择测评工具5、分析测评结果6、作出最终决策7、发放录用通知八、面试的基本程序 1011、准备阶段1) 制定面试指南2) 准备面试问题3) 评估方式的确定4) 培训面试考官2、实施阶段1) 关系建立阶段2) 导入阶段3) 核心阶段4) 确认阶段5) 结束阶段3、总结阶段1) 综合面试结果：综合评价、面试结论2) 面试结果的反馈：了解双方更具体的要求、关于合同的签订、对未被录用者的信息反馈3) 面试结果的存档4、评价阶段

7、九、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤 1151、构建选拔性素质模型1) 组建测评小组2) 从招聘岗位的优秀人之人员中选出一定的人员组成测验样本3) 对测验样本进行人格测验，总结出各个被测评人员的素质特征4) 将测评结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表5) 将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级，绘制出选拔性素质线，构建选拔性素质模型2、设计结构化面试提纲3、制定评分标准及等级评分表4、培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度5、结构化面试及评分6、决策 十、群体决策法的步骤 1231、建立招聘团队：企业高管、专业人力资源管理人员、用人部门经理、用人部门经验丰富的员工代表2、实施招聘测

8、试：面试、笔试等3、作出聘用决策 十一、无领导小组讨论面试的程序 1281、前期准备1) 编制讨论题目2) 设计评分表3) 编制计时表4) 对考官的培训5) 选定场地6) 确定讨论小组2、具体实施阶段1) 宣读指导语2) 讨论阶段3、评价与总结 十二、无领导小组讨论题目设计的流程 1381、选择题目类型2、编写初稿3、调查可用性4、向专家咨询5、试测6、反馈、修改、完善 十三、培训课程设计的程序 1551、培训项目计划：企业培训计划、课程系列计划、培训课程计划2、培训课程分析：课程目标分析、培训环境3、信息和资料的收集4、课程模块设计5、课程内容的确定6、课程演练与试验：头脑风暴法、问卷调查法

9、7、信息反馈与课程修订 十四、培训效果评估的基本步骤 1801、作出培训评估的决定1) 评估的可行性分析2) 确定评估的目的2、制定培训评估的计划1) 选择培训的评估人员2) 选定培训评估的对象3) 建立培训评估数据库4) 选择培训评估的形式5) 选择培训评估的方法6) 确定方案及测试工具3、收集整理和分析数据4、培训项目成本收益分析5、撰写培训评估报告6、及时反馈评估结果：反馈对象为培训管理人员、高层的领导者、受训员工、受训者的直接主管 十五、撰写培训评估报告的步骤 2011、导言2、概述评估实施的过程3、阐明评估结果4、解释、评论评估结果和提供参考意见5、附录6、报告提要 十六、日清日结法

10、的具体实施程序和步骤 2191、设定目标2、控制3、考评与激励十七、提取关键绩效指标的程序和步骤 2511、利用客户关系图分析工作产出2、提取和设定绩效考评的指标：数量、质量、成本、时限指标3、根据提取的关键绩效指标设定考评标准4、审核关键绩效指标和标准：5、修改和完善关键绩效指标和标准十八、 360 度考评的实施程序2651、评价项目设计1) 进行需求分析和可行性分析，决定是否采用360 度考评方法2) 编制基于岗位胜任特征的评价问卷2、培训考评者1) 组建 360 度考评者队伍2) 对选拔出的考评者进行培训3、实施 360 度考评1) 实施考评2) 统计评价信息并报告结果3) 对被考评人员

11、进行如何接受他人的评价信息的培训，让他们体会到 360 度考评最主要的目的是改进员工的工作绩效，为员工的职业生涯规划提供咨询建议。4) 企业管理部门应针对考评的结果所反映出来的问题，制定改善绩效的行动计划4、反馈面谈1) 确定进行面谈的成员和对象2) 有效进行反馈面谈，及时反馈考评的结果，帮助被考评人改进自己的工作，不断提高工作绩效，完 善个人的职业生涯规划。5、效果评价1) 确认执行过程的安全性2) 评价应用效果3) 总结考评过程中的经验不足，找出存在的问题，不断完善整个考评系统 十九、薪酬市场调查的过程和步骤 2731、确定调查目的：为整体薪酬水平的调整、薪酬差距的调整、薪酬晋升政策的调整

12、、具体岗位薪酬水 平的调整等提供依据2、确定调查范围：1) 确定调查的企业2) 确定调查的岗位3) 确定需要调查的薪酬信息4) 确定调查的时间段3、选择调查方式1) 企业之间相互调查2) 委托中介机构进行调查3) 采集社会公开的信息4)调查问卷4、薪酬调查数据的统计分析1)数据排列法2)频率分析法3)趋中趋势分析：简单平均法、加权平均法、中位数法4)离散分析：标准差分析、百分位法、四分位法5)回归分析法6)图标分析法二十、薪酬满意度调查的程序 2901、确定调查对象：企业内部的所有员工2、确定调查方式：比较常用的是发放调查表3、确定调查内容1)对薪酬水平的满意度2)对薪酬结构、比例的满意度3)

13、对薪酬差距的满意度4)对薪酬决定因素的满意度5)对薪酬调整的满意度6)对薪酬发放方式的满意度7)对工作本身的满意度8)对工作环境的满意度二十一、工作岗位分类的主要步骤 3001、岗位的横向分类：即根据岗位的工作性质及特征，将他们划分为若干类别2、岗位的纵向分级：即根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重及所需学识、技能、经验水平等因素， 将他们归入一定的档次级别3、根据岗位分类的结果，制定各岗位的岗位规范即岗位说明书，并以此作为各项人力资源管理工作的 依据。4、建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位的分布及其配置状况，为企业员工的分类管理提供依据 二十二、工作岗位横向分类的步骤与方法 3001、工

14、作岗位横向分类的步骤岗位的横向分类是由粗到细的过程1) 将企事业单位内部全部岗位，按照工作性质划分为若干大类，即职门2) 将各职门内的岗位，根据工作性质的异同继续进行细分，把业务相同的工作岗位归入相同的职组， 即将大类细分为中类3) 将同一职组中的岗位再一次按照工作性质进行划分，即将大类下的中类再细分为若干小类，把业务 性质相同的岗位组成一个职系。2、工作岗位横向分类的方法1) 按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向的区分2) 按照岗位在企业生产过程中的低位和作用划分二十三、工作岗位纵向分级的步骤和方法 3021、岗位纵向分级的步骤1) 按照预定标准进行岗位排序，并划分出岗级2) 统一岗等

15、2、生产性岗位纵向分级的方法：我国企业大多采用点数法进行分级1) 选择岗位评价要素2) 建立岗位要素指标评价标准表3) 按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级4) 根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等：方法为经验判断法、基本点数换算法、交叉岗位换算法3、管理性岗位纵向分级的方法1) 精简企业组织结构，加强定编定岗定员管理，对企业岗位进行科学的设计和改进2) 对管理岗位进行科学的横向分类3) 为了有效地完成管理岗位划岗归级的任务，评价要素的项目分档要多，岗级数目也应多于直接生产 岗位的岗级数目。4) 在对管理岗位划岗归级后，应对管理岗位岗级进行统一列等，从而建立管理类、技术类及事务类等

16、 管理岗级之间的对应关系二十四、企业工资设计程序 3271、确定工资策略：高弹性类、高稳定类、折中类2、岗位评价与分类3、工资市场调查4、工资水平的确定5、工资结构的确定6、工资等级的确定7、企业工资制度的实施与修正二十五、宽带式工资结构的设计程序 3351、明确企业的要求2、工资等级的划分3、工资宽带的定价4、员工工资的定位5、员工工资的调整二十六、制定薪酬计划的准备工作 3421、员工薪酬的基本资料2、企业人力资源规划资料3、物价、市场薪酬水平4、国家薪酬、税收政策的变动资料5、企业薪酬支付能力资料等二十七、制定薪酬计划的程序 3441、通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的

17、薪酬水平2、了解企业财力状况， 根据企业人力资源策略， 确定企业薪酬水平采取何种市场薪酬水平， 是 90、75，,50，25 点处3、了解企业人力资源规划4、将前三步骤结合画出一张薪酬计算计划表5、根据经营计划预计的业务收入和前几部洲预计的薪酬总额，计算出薪酬总额/ 销售收入的比值，将计算出的比值与同行业的该比值或企业往年的比值进行比较，如果计算出的比值小于或等于同业或企 业往年水平，则该薪酬计划可行；如果大于同业或企业往年水平，可以根据企业董事会对薪酬计划 的要求将各岗位的薪酬水平适当降低6、各部门根据企业整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，考虑本部门人员变化情况、各员工的基 本情况等做出

18、部门的薪酬计划，并上报到人力资源部，由人力资源部进行所有部门薪酬计划的汇总7、如果汇总的各部门薪酬计划于整体薪酬计划不一致，需要再进行调整8、将确定的薪酬计划上报企业领导、董事会报批二十八、企业年金设计程序 3471、确定补充养老金的来源2、确定每个员工和企业的缴费比例3、确定养老金支付的额度4、确定养老金的支付形式5、确定实行养老保险的时间6、确定养老基金管理办法 二十九、补充医疗保险设计程序 3491、确定补充医疗保险基金的来源与额度2、确定补充医疗保险金支付的范围3、确定医疗费用的标准4、确定补充医疗保险基金的管理办法 三十、劳动力市场工资指导价位的制定程序 3691、信息采集2、价位制定3、公开发布 三十一、劳动争议处理的程序 3821、根据我国劳动立法的有关规定，当