员工管理加强知识型员工管理的措施

1、（员工管理）加强知识型员工管理的措施20XX年XX月峯年的企业咨询咸何为知识型员工？何为知识型员工？首先，让我们静下心来听壹听来自于俩位管理大师的见解。彼得德鲁克知识工作者(knowledgeworker)(knowledgeworker) 的概念：即：知识型员工。壹方面能 充分利用现代科学技术知识提高工作的效率, ,另壹方面本身具备较强的学习知识和创新知识的能力。加拿大著名的学者、加拿大优秀基金评选主审官弗朗西斯赫瑞(FrancesHoribeFrancesHoribe )简而言之，知识员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的 创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。

2、当然创造过程中要用到手， 但只是用手将数据输入计算机而不是用手扛壹个 5050 磅重的麻包。 本案例中的三名员工于实际的工作中均具有之上特性。 他们于 A A 企业组织之中均 用智慧创造价值，且所创造的价值高于其动手所创造的价值的员工。那么，杨经 理、肖经理、 韩工程师分别为企业中的管理、 销售、 技术三个种类的知识型员工。 二、知识型员工所具有的心理和行为特点？(1)(1) 具有相应的专业特长和较高的个人素质。 知识型员工大多受过系统的专业教育，具有较高学历，掌握壹定的专业知识和技 能；同时由于接受教育水平较高的缘故，知识型员工大多具有较高的个人素质， 如开阔的视野，强烈的求知欲，较强的学习

3、能力，宽泛的知识层面，以及其他方 面的能力素养。(2)(2) 具有实现自我价值的强烈愿望。 知识型员工通常具有较高的需求层次，往往更注重自身价值的实现。为此，他们 很难满足于壹般事务性工作，而更热衷于具有挑战性、创造性的任务，且尽力追 求完美的结果，渴望通过这壹过程充分展现个人才智从而实现自我价值。(3)(3) 高度重视成就激励和精神激励 因于企业中位居较重要的岗位，其自身的各方面待遇相对较高。因而于知识型员 工的激励结构中，成就激励和精神激励的比重远大于金钱等物质激励。他们更渴 望见到工作的成果，认为成果的质量才是工作效率和能力的证明。他们愿意发现 问题和寻找解决问题的方法，也期待自己的工作

4、更有意义且对企业有所贡献。因 此，成就本身就是对他们更好的激励，而金钱和晋升等传统激励手段则退居次要 地位。不仅如此，由于对自我价值的高度重视，知识型员工同样格外注重他人、 组织及社会的评价，且强烈希望得到社会的认可和尊重。(4)(4) 具有很高的创造性和自主性。知识型员工的日常工作且非从事依靠体力简单、机械的重复性劳动，而是从事的 大多为创造性劳动。他们依靠自身具有的专业知识，运用头脑进行创造性思维， 且不断形成新的知识成果。因此，知识型员工于工作中更倾向于拥有宽松的、高 度自主的工作环境，注重强调工作中的自我引导和自我管理，而不愿如流水线上 的操作工人壹样被动地适应机器设备的运转，受制于物

5、质条件的约束。(5)(5) 强烈的个性及对权势的蔑视。和传统的体力劳动者不同，知识型员工不仅富于才智，精通专业，个性突出，重 “理”轻“仪” 。于工作中不愿随波逐流，人云亦云，更羞于趋炎附势，和之相 反，他们会为真理和追求而蔑视任何权威。此外，由于知识型员工掌握着特殊专 业知识和技能，能够对上级、同级和下属产生影响，因此，传统组织层级中的职 位权威的控制力和约束力于他们身上被大大削弱。(6)(6) 工作过程难以实行监督控制。 知识型员工是于相对易变和不确定环境中从事创造性的知识工作，其工作过程往 往没有固定的流程和步骤，而呈现出很大的随意性和主观支配性，甚至工作场所 也和传统的固定生产车间、办

6、公室环境迥然不同，灵感和创意可能发生于任意的工作外时间和场合。（7 7）工作选择的高流动性。知识型员工由于占有特殊生产要素，即隐含于他们头脑中的知识，而且他们有能力接受新工作、新任务的挑战，因而其对于职业的选择权也远远高于传统工人。壹旦现有工作没有足够的吸引力，或缺乏充分的个人成长机会和发展空间，他们会很容易地转向其他公司，寻求新的职业机会。于企业和职业的选择中，知识型 员工更忠诚于职业。那么，让我们回过头来见壹下 A A 企业中三名员工身上显现出的最为突出的知识型 员工特质。1 1、 管理类员工杨经理。 从她所从事的职业见来， 她具有相应的专业特长和较 高的个人素质；从她坚强的性格特点见来，

7、她具有实现自我价值的强烈愿望。2 2、销售类员工肖经理。从销售职业本身见来，壹则对于工作的选择上具有很高的流动性，壹但失去挑战和新鲜感很就会滋生出不安因素；二则优秀的销售人 员于工作中应具有很高的创造性和自主性。3 3、技术类员工韩工程师。从技术类员工的通性和韩工程师于工作的表现我们不难得出以下于特性。其壹，高度重视成就激励和精神激励；其二，强烈的个性及对权势的蔑视；其三，工作过程难以实行监督控制，以常规的衡量尺度很难公 正的衡量其工作成绩。三、知识型员工的管理方法？企业管理讲求“以人为本” ，也就是说管理中的壹切将围绕着人来进行。因地制 宜、因材施教，将成为知识型员工管理的重要依据。俗语道：

8、攻城为下，攻心为 上。可见管理的重心应更侧重于“理”而非“管” 。1 1 坚持以人为本，尊重“人性” 。首先，给知识型员工以实现充分个人价值的发展空间。现代企业作为社会经济生 活中最具活力的领域和组织形式，往往被知识型员工视为展示自我、实现自身价 值的最佳平台。其次，知识型员工特别是优秀人才对自身的价值往往估计较高， 且极为见重他人、 组织及社会对自己的评价。 他们对自身才能是否得到充分发挥， 自我价值是否得到相应承认，往往表现得比普通员工更为敏感。也更容易因组织 评价和自我评价不壹致而产生心理波动或挫折感，以至于弃组织而去。近年来高 新技术企业人才流动频繁， 固然和薪酬高低、 工作环境等因素

9、有关， 但不可否认， 相当部分人才是由于感到自身价值未得到真正实现而频频跳槽。本案例中的杨经理，前期，壹则承受来自于工作和同僚的双向压力，使其于身心 上承受多过的压力；二则于压的的背后组织评价和自我评价的不壹致导致心理波 动较大；后期，由于前期的种种原因致使孙总壹再扶植而没有真正的授权，使其 越来越觉得自身的才能不能够得到全面的发挥。基于这俩点主要原因，杨经理终 于“急流勇退”。2 2、充分授权，委以重任，人尽其长，提高知识型员工的参和感。 根据知识型员工从事创造性工作，注重独立性、自主性的特点，企业壹方面要根 据任务要求进行充分的授权，允许员工自主制定他们自己认为是最好的工作方 法，而不宜进

10、行过细的指导和监督，更切忌采用行政命令的方式强制性地发布指 令；另壹方面，要为知识型员工独立承担的创造性工作提供所需的资金、物资及 人力支持，保证其创新活动的顺利进行。我国的华为和中兴通讯俩家高技术公司，其人才流动率始终低于 5 5 ，远低于同 类高新技术企业 2020 %5050 %的平均流动率。而俩个公司的共同做法是以人才的特长设岗，做到人尽其才。谁有课题，公司就给谁配备助手、资金、设备；谁有 销售才能，公司就马上委以重任，且赋予全部人、财、物调动权，使其能够充分 发挥所长。此外，委以重任、人尽其长，也是激励知识型员工的重要途径。教育心理学中有 翁格玛利效应之说， 意思是对受教育者进行心理

11、暗示： 你很行；你能够学得更好。从而使受教育者认识自我，挖掘潜能，增强信心。于管理知识型员工方面，企业 也能够利用翁格玛利效应，对员工委以重任、人尽其长，激发其内于潜力，使之 焕发出巨大的能动性。本案例中的销售经理，其实原本希望能够由销售向管理转化，但孙总却始终只重 视其销售能力，却从某种程度上扼杀了其管理能力。其委以“重任”于其行业客 户，而非其销售队伍。这使得企业规划和肖经理的职业规划背离甚远，最终选择 “另谋高就”。3 3、不拘壹格，招贤纳士，用人不拘壹格。具有创造性潜能的优秀人才往往有着强烈的个性，或者说，优秀人才的创造性往 往蕴含于其独特鲜明的个性之中。而充满个性魅力的创造性人才恰恰

12、是企业最宝 贵的资本，是企业创新发展的源泉。正如 SunSun 公司董事会主席和 CEOCEO 斯考特麦 克尼里于回答人们关于怎样招聘员工的问题时所说，要雇用聪明人为你工作。尽 管这些聪明人可能留着大胡子，纹着各种各样的纹身，戴着大太阳镜，但他们创 造的新的运营理念和计算概念，常常使人感到惊讶。正是这些聪明人，不仅为公 司带来源源不断的伟大发明，而且吸引来更多的聪明人加入公司。因此， 应当正 确认识创造性人才的个性特点， 为其提供舒展乃至张扬个性的宽松环境， 使他们 于不拘壹格的自由发展中展示和发挥其聪明才智和创造性潜能。IBMIBM 总经理沃森信奉丹麦哲学家哥尔科加德的壹段名言：野鸭或许能够

13、被人驯 服，可是壹旦被驯服， 野鸭就失去了它的野性， 再也无法海阔天空地自由飞翔了。 沃森说：“对于重用那些我且不喜欢却有真才实学的人，我从来毫不犹豫。然而 重用那些围于你身边尽说恭维话，喜欢和你壹起去假日垂钓的人，是壹种莫大的 错误。和此相比，我寻找的却是那些个性强烈、不拘小节，以及直言不讳，甚至 令人不快的人。如果你能于周围发掘许多这样的人，且能耐心听取他们的意见， 那你的工作就会处处顺利。 ”可见，不拘壹格，甚至刻意寻求那些个性张扬而不 安分守己、循规蹈矩的人，往往能够帮助企业发现最具创造性的优秀人才。 本案例中，孙总对软件工程师老韩的晋升，始终持有异意。站于圈外人的角度见 来，老韩且不

14、壹定是壹个出色的管理人才 , ,却不失为壹个对企业有着宝贵价值的技 术人才。但由于常规的衡量尺度，却使“财宝”成了“活宝” 。这不只是老韩个 人的悲哀，同时也是孙总的悲哀，更是企业的悲哀！4 4 、薪酬战略给知识型员工“通电” 。 近年来，很多发展迅速的企业均致力于设立更具激励效果的薪酬体系。让员工切 实感自己是企业实实于的“主人”而非“过客” 。甚至让员工持有股份，从本质 上承认劳动力、 智力将成为资本存于于企业之中。 介此实现共同远景、 共同参和、 共同发展、共同分享的“企业利益共同体” 。知识经济时代，员工的薪酬不再是简单的收入分配问题，而成为知识型人才价值 实现的壹种形式。企业制定合理的薪酬制度，不仅是吸引和留住壹流知识型人才 的前提，也是人力资本不断增值的重要基础。孙总的“红包”其实也是薪酬激励中的壹种形式。 但于薪酬体系多样化今天却显 的稀疏平常、没有灵活性、缺乏激励性 . .5 5 、让培训给知识型员工“充电” 。管理大师彼得德鲁克曾说，员工的培训和教育是使员工不断成长的动力和源泉。于知识经济时代，知识飞速发展，据不完全统计，现今我们所学知识的更新速度 仅为 9 9 个月，于这样壹种知识爆炸的现实面前。企业所提供的培训和教育将会成 为吸引人才、留住人才的重要条件之