海尔集团是全球领先的整套家电解决方案提供商和虚实融合通路商知识讲解

1、精品文档海尔集团是全球领先的整套家电解决方案提供商和虚实融合通路商。公司 1984 年创立于青岛。创业以来， 海尔坚持以用户需求为中心的 创新体系驱动企业持续健康发展， 从一家资不抵债、濒临倒闭的集 体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一。 2012 年，海尔集团全球营业额 1631 亿元， 在全球 17 个国家拥有 8 万多名员工，海尔的用户遍布世界 100 多个国家和地区。在白色家电领域， 海尔是世界白色家电第一品牌。 海尔集团持有多个与消费者生活息息相关 的品牌。其中，按品牌统计， 海尔已连续四年蝉联全球销量最大的家用电器品牌 （数据来源： 欧睿国际 Euromonitor ）。全球

2、管理咨询公司波士顿公布的 “2012年度全球最具创新力企业 50 强”榜单中，海尔排名第八位，与苹果、谷歌等一起进入十强，是唯一进入前十名的中国企 业。 在互联网时代，海尔打造开放式的自主创新体系支持品牌和 市场拓展，截止 2012 年，累计申报 13952 项技术专利，获授权 专利 8987 项；海尔共组织研究、 提报了 84项国际标准提案， 其 中 28 项已经发布实施，是中国申请专利和提报国际标准最多的 家电企业。海尔致力于成为时代的企业， 适时进行战略创新和管理模式创新以适 应时代的变迁和发展， 先后实施名牌战略、多元化战略、国际化战略、 全球化品牌战略、网络化战略，海尔管理模式也从日

3、清管理法、 OEC 管理模式、市场链管理发展到人单合一双赢管理模式。 在互联网时代，海尔实施两个战略转型：企业转型，从 “卖产品 ”转变 为“卖服务 ”；商业模式转型，从传统商业模式转型为人单合一双赢模 式。海尔组织结构应需而变， 从传统的 “正三角 ”转变为 “倒三角”组织， 形成以自主经营体为基本创新单元的扁平化节点闭环网状组织结构， 让每个员工直面市场， 更加敏捷快速地获取并满足碎片化、 个性化的 用户需求。世界著名的商学院、管理专家认为，海尔的人单合一双赢 模式具有颠覆性、 首创性和领先性的特点， 是对传统管理理论的突破， 有可能破解全球企业界的管理难题。海尔正在通过人单合一双赢模式创

4、新，成为互联网时代领先的全球化品牌。2012 年 8 月 8 日，第六届中国品牌节揭晓年度品牌中国总评榜， 海尔荣获 “ 2012品牌中国华 谱奖”，连续六年获此殊荣。 2012年08月13日，财富中文网发布了 “2012 最具创新力的中国公司 ”榜单，海尔集团再度上榜。在创新实践中，海尔探索实施的 “日事日毕，日清日高 ”的“ OEC(”Overall Every Control and Clear )管理模式、 “市场链 ” 管理及适应互联网时代的 “人单合一双赢 ”模式引起国际管理界高度关注 。2012 年 03 月 24 日，“ 2012年全国企业管理创新大会 ”在北京举行， 海尔 “

5、以自主经营体为基 础的人单合一管理 ”模式在全国 451 项管理项目中脱颖而出，获得国家级企业管理创新成果 奖一等奖第一名。海尔将继续发扬 “创造资源、美誉全球 ”的企业精神和 “人单合一、速决速胜 ”的工作作风，深 入推进信息化流程再造，以人单合一的自主经营体为支点，通过 “虚实网结合的零库存下的 即需即供 ”商业模式创新， 努力打造满足用户动态需求的体系， 一如既往地为用户不断创新， 创出中华民族自己的世界名牌！2一般企业做法：只注重产量，而忽视了质量海尔创新做法：没有盲目上产量，而是严抓质量 海尔管理创新：实施全面质量管理，要么不干，要干就干第上个世纪八十年代， 正值改革开放初期， 很多

6、企业引进国外先进的电冰箱技术和设备， 包括 海尔。那时，家电供不应求，很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量。海尔没有盲 目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了 “要么不干，要干就干第一 ”。当家电 市场供大于求时，海尔凭借差异化的质量赢得竞争优势。这一阶段，海尔专心致志做冰箱，在管理、技术、人才、资金、企业文化方面有了可以移植 的模式。1985 年，一位用户来信反映海尔冰箱有质量问题， 张瑞敏让员工用大锤亲自砸毁 76 台有缺 陷的冰箱，砸醒了员工的质量意识。这把大锤已被国家博物馆收藏。多元化战略发展阶段( 19911998)：海尔文化激活 “休克鱼 ” 时代机遇：国家鼓励兼并

7、重组海尔文化激活休克鱼般企业做法：兼并后发展不下去；反对多元化发展海尔创新做法：兼并国内多家家电企业海尔管理创新：实施 OEC管理模式，海尔文化激活休克鱼上个世纪九十年代，国家政策鼓励企业兼并重组，一些企业兼并重组后无法持续下去，或认为应做专业化而不应进行多元化。海尔的创新是以海尔文化激活休克鱼”思路先后兼并了国 内十八家企业，使企业在多元化经营与规模扩张方面，进入了一个更广阔的发展空间。当时，家电市场竞争激烈，质量已经成为用户的基本需求。海尔在国内率先推出星级服务体系，当家电企业纷纷打价格战时，海尔凭借差异化的服务赢得竞争优势。这一阶段，海尔开始实行 OEC (Overall EveryCo

8、ntrol and Clear )管理法，即每人每天对每件 事进行全方位的控制和清理，目的是 日事日毕，日清日高”。这一管理法也成为海尔创新的 基石。1998年，哈佛大学把 海尔文化激活休克鱼”写入教学案例，邀请张瑞敏参加案例的研讨。 张瑞敏成为第一个登上哈佛讲坛的中国企业家。国际化战略发展阶段(1998 2005):走出国门，出口创牌时代机遇：中国加入 WTO美国海尔总部一般企业做法：出口创汇，走出去又退回来做订牌海尔创新做法：出口创牌，海外建立三位一体”本土化模式海尔管理创新：实施 市场链”流程再造，走出国门，出口创牌上个世纪九十年代末，中国加入WTO,很多企业响应中央号召走出去，但出去之

9、后非常困难，又退回来继续做订牌。海尔认为走出去不只为创汇，更重要的是创中国自己的品牌。因此海尔提出 走出去、走进去、走上去”的三步走”战略，以先难后易”的思路，首先进入发 达国家创名牌，再以高屋建瓴之势进入发展中国家，逐渐在海外建立起设计、制造、营销的三位一体"本土化模式。这一阶段，海尔推行 市场链”管理，以计算机信息系统为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实现业务流程再造。这一管理创新加速了企业内部的信息流通，激励员工使其价值取向与用户需求相一致。美国海尔大厦位于美国纽约曼哈顿百老汇大街，这幢建筑是纽约的标志性建筑，现在成为了海尔在美国的总部。全球化品牌战略发展阶段

10、(2005年一2012年)：创造互联网时代的全球化品牌时代机遇：互联网的发展加里哈默与张瑞敏一般企业做法：以企业为中心卖产品海尔创新做法：以用户为中心卖服务海尔管理创新：探索人单合一双赢”商业模式互联网时代带来营销的碎片化，传统企业的生产一库存一销售”模式不能满足用户个性化的需求，企业必须从 以企业为中心卖产品”转变为 以用户为中心卖服务 ”即用户驱动的 即 需即供”模式。互联网也带来全球经济的一体化，国际化和全球化之间是逻辑递进关系。国际化”是以企业自身的资源去创造国际品牌，而全球化”是将全球的资源为我所用，创造本土化主流品牌，是质的不同。因此，海尔整合全球的研发、 制造、营销资源，创全球化

11、品牌。 这一阶段，海尔探索的互联网时代创造顾客的商业模式就是人单合一双赢”模式。2010年，张瑞敏在美国与世界顶级的管理大师迈克尔波特和加里哈默交流海尔人单合一双赢模式。两位管理大师对海尔人单合一双赢的自主经营体的实践给予了高度评价，加里哈默（左）认为海尔推进的自主经营体创新是超前的。网络化战略阶段（2012年一）时代机遇：互联网的发展IMD管理思想领袖奖一般企业做法：以自身为中心的传统型企业 海尔创新做法：互联网时代的平台型企业 海尔管理创新：继续探索人单合一双赢”商业模式互联网时代的到来颠覆了传统经济的发展模式，而新模式的基础和运行则体现在网络化上，市场和企业更多地呈现出网络化特征。在海尔

12、看来，网络化企业发展战略的实施路径主要体现在三个方面：企业无边界、管理无领导、供应链无尺度。2012年12月，瑞士洛桑IMD商学院院长多米尼克 特平将“ IMDT理思想领袖奖”颁发给了 海尔（2张）编辑本段产品分类家电通讯IT数码产品家电家居家居集成智能家居软件物流金融保险房地产数 字家庭生物制药医疗设备编辑本段品牌价值中国最有价值品牌研究，始于 1994 年，由睿富全球排行榜资讯集团与北京名牌资产评估有 限公司共同研究并发布，自 2002 年海尔集团以 489 亿元（人民币）的品牌价值首次问鼎中 国最有价值品牌榜首以来， 2012 年，海尔集团以 962.8 亿元（人民币）连续 11 年蝉联

13、中国 最有价值品牌。海尔品牌价值走势（单位：亿元） 编辑本段海尔财务管理研发课程 背景历时整整 6 个月，安越资深财务顾问团队与海尔财务管理团队组成了专题项目组， 密切合作， 深入研究，梳理并总结了从 2006 年到 2012 年期间海尔财务管理体系实施的一系列变革措 施。同时，通过项目组对海尔 “人单合一双赢模式 ”的成功因素的深入解读和研究，呈现出财 务管理变革对企业商业模式和经营成果的重要作用， 并且项目组对海尔财务管理变革中重要 的环节和突出成果也进行了总结， 尤其是 “海尔财务共享管理 ”和“海尔营运资金管理 ”更是值 得中国企业学习和借鉴的卓越管理典范7 。海尔CFO寄语六年来，

14、海尔财务一直致力于能够以规划未来的能力引领业务发展， 真正成为海尔战略的承 接者、管理模式的建设者。 与此同时， 我们也希望海尔财务变革的成果也能像海尔美好生活 产品一样，为业界的朋友们提供一些可以借鉴的经验，履行 “真诚到永远 ”的社会责任。 海尔财务管理体系变革 在海尔实现人单合一双赢模式的道路上，财务管理体系成为承接战略和推行战略的建设者。 这个变革是一个系统工程， 只考虑其中的任何一方面都是不能走向最后成功的。 这个系统工 程包括战略、组织、流程、驱动机制的全面变革，并在海尔 “人单合一双赢 ”管理模式发展下 不断优化。规划未来引领双赢的财务战略目标、 精准的财务角色定位、 满足需求的

15、资源配置、 强大的风险管控和信息管理系统是海尔财务管理体系变革的重要特征和成功因素。 营运资金的重要性对任何一家企业都是不言而喻的， 如何实现营运资金管理的效率、 效益最 大化和风险管控，是每一家企业都在寻找的答案。海尔作为一家全球化运营企业， 从满足客户需求出发， 通过全流程和全价值链的资金运营管 理，着眼于实现盈利和现金利润的双增长， 不断调整营运资金的效率、 效益和风险控制以达 到最优的经营模式，逆势实现了资金管理的二高：高效率和高效益；一低：风险低，并以此 带动新一轮的商业模式与运营机制的创新，营造了客户、供应商、企业自身多赢的局面。 海尔识别标志的三次演变海尔商标的演变是海尔从中国走

16、向世界的见证。 海尔的故事， 就是一部中国企业商标创业史。 编辑本段企业文化海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。海尔文化的核心是创新。 它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成的特色文化体系。 海 尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以 市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化 本身也在不断创新、发展。员工普遍认同：主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的 目标是创中国的世界名牌， 为民族争光。 这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求 完美地结合在一起， 每一位海尔员工将在实现海尔世界名

17、牌大目标的过程中， 充分实现个人 的价值与追求。张瑞敏张瑞敏能联系企业实际，从老子思想中悟到无”比 有”更重要、 无”胜 有”的道理，也悟出柔才能克刚、谦逊才能进取的为人做事之理。骄横与张扬永远是企业衰败之源。人的成熟，在于思想的成熟。企业家的成熟在于实践经验基础上形成的理念体系。 一切成功 的企业家都是经营哲学家。 著名经济学家艾丰为 张瑞敏如是说 一书写序，题目就是：不 用哲学看不清海尔。艾丰用哲学恰到好处地评价了张瑞敏。张瑞敏是走上哈佛讲坛的第一位中国企业家，以海尔的卓著业绩和精辟经营理念让世界认识了中国企业与成功的海尔文化。这一事件在中国企业管理史上具有重要历史意义，它说明，中国企业只

18、要创新，同样也可以在企业管理方面为世 界做出贡献 海尔企业精神、工作作风诠释 求变创新，是海尔始终不变的企业语言 更高目标，是海尔以一贯之的企业追求海尔员工不断接受创新管理的培训创业21年、已全面搭建全球本土化框架的海尔，正进入一个崭新的 战略发展阶段-全球化品牌战略阶段。面对着全球化竞争的新方向, 海尔将开始企业精神和工作作风的新一轮升级创新。 第一个十年，创业，创出中国第一名牌； 第二个十年，创新，走出国门，创国际化企业； 第三个十年，创造资源，实施全球化品牌战略。 海尔企业精神的创新之路，就是海尔的品牌之路。但无论怎样调整， 海尔人都自始至终胸怀着一个崇高的指向：创世界顶级品牌！ 2 编

19、辑本段服务理念先卖信誉后卖产品： 质量是产品的生命， 信誉是企业的根本， 产品合格不是标准， 用户满意 才是目的。营销不是 “卖”而是 “买”，是通过销售产品的环节树立产品美誉度， “买”到用户忠 诚的心。浮船法：只要比竞争对手高一筹， “半筹 ”也行，只要保持高于竞争对手的水平，就能掌握市 场主动权。只有淡季的思想，没有淡季的市场：海尔认为企业的经营目 标应紧贴市场，最重要的是开发市场，创造新市场，从而引 导消费来领先市场。市场不变的法则是永远在变：我们要根据永远在变的市场不 断提高目标。创造未来：创造感动，就是对工作充满激情；就是不断满足 用户个性化需求；就是用 “心 ”工作，对产品用心，

20、对用户用 心。海尔人一直在创造感动，正如国际著名咨询公司兰德公 司专家所言： “在海尔国际化进程中， 一定会以一个不断创造 感动、 极具凝聚力和创新变革的品牌形象， 启动美好未来！1、“人人是人才，赛马不相马 ”你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台。现在缺的不是人才， 而是出人才的机制。 管理者的责任就是要通过搭建 “赛马场 ”为每个员工 营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的SBU。赛马机制具体而言，包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才； 三是合理流动，动态管理。在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员才 “三工 并存，动态转换 ”的机制。在干部制度上，海尔对

21、中层干部分类考核，每一位干部的职位都 不是固定的，届满轮换。海尔人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每个人的潜在能力， 让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力， 这就是企业持续发展的秘诀。2、授权与监督相结合 海尔集团制定了三条规定：在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗。“在位要受控 ”有两个含义：一是干部主观上要能够自我控制、自我约束，有自律意识，二是 集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；再就是控制财务，避 免违法违纪。 “升迁靠竞争 ”是指有关职能部门应建立一个更为明确的竞争体系， 让优秀的人 才能够顺着这个体系上来， 让每个人既感到有压力， 又能够尽情施展才华， 不至于埋没人才。 “届满应轮岗 ”是指主要干部在一个部门的时间应有任期， 届满之后轮换部门。 这样做是防止 干部长期在一个部门工作，思路僵化，缺乏创造力与活力，导致部门工作没有新局面。 轮流 制对于年轻的干部还可增加锻炼机会， 成为多面手， 为企业今后的发展培养更多的人力资源。3. 人材、人才、人财 张瑞敏首席执行官对何为企业人才进行了分析， 他提出企业里人