项目管理自学考试 本科第五章项目执行与控制

1、第五章第五章 项目执行与控制项目执行与控制本文摘自学培网 （一）学习目的与要求（一）学习目的与要求了解项目执行过程中的依据、内容和成果；理解控制过程所包括的三方面含义，即项目跟踪、项目控制和项目变更；区分项目变化与项目变更的含义；理解项目执行和控制的工具和方法（工作授权系统、偏差分析技术、关键比值技术和因果分析技术）本文摘自学培网 5.1.1项目执行的定义； 一般认为项目执行是指正式开始为完成项目而进行的活动或努力的工作过程。由于项目产品是在这个过程中产生的，所以该过程是项目管理应用领域中最为重要的环节。在这个过程中，项目经理要协调和管理项目中存在的各种技术和组织等方面的问题。第一节第一节 项

2、目执行项目执行本文摘自学培网 5.1.2项目执行的准备工作；1 1项目计划核实。在项目实施前，项目经理必项目计划核实。在项目实施前，项目经理必须核实项目计划可行性和合理性，确保项目资源须核实项目计划可行性和合理性，确保项目资源的有效供应。的有效供应。2 2项目参与者的确认。项目参与者的确认。3 3项目团队的组建。项目团队的组建。4 4项目执行动员。项目执行动员。本文摘自学培网 5.1.3项目执行工作的依据；项目计划组织政策预防措施纠正措施本文摘自学培网 5.1.4项目执行工作的内容；按计划执行进一步确认任务范围质量保证项目团队建设信息沟通，交流进展招标：确定标的、接受报价、分析标书、确定分包商

3、。供应商选择：根据采购计划确定供应商，签订合同合同管理：包管项目组织和分包商、供应商的各种合同及合 同履行情况。本文摘自学培网 5.1.5项目执行工作的步骤；1 1安排活动，选择参与人员并确定他们的职责和角色。安排活动，选择参与人员并确定他们的职责和角色。2 2对工作授权：任务的委派。对工作授权：任务的委派。3 3安排活动日程；安排活动日程；4 4估算活动所消耗的产品费用；估算活动所消耗的产品费用；5 5帮助团队成员完成他们的工作。帮助团队成员完成他们的工作。本文摘自学培网 5.1.6项目执行工作的成果。工作成果1.项目变更申请本文摘自学培网 Fayol Fayol说说: :“控制活动给人们提

4、供了一个机会，在计划的时控制活动给人们提供了一个机会，在计划的时候就针对偏差采取主动（主动的事前反应），去消灭那些候就针对偏差采取主动（主动的事前反应），去消灭那些能导致偏差的因素，当偏差发生时能迅速采取纠正措施能导致偏差的因素，当偏差发生时能迅速采取纠正措施（被动的事后反应），当纠正措施不可行的时候，能从新（被动的事后反应），当纠正措施不可行的时候，能从新引导团队利用偏差。引导团队利用偏差。”项目控制是过程控制，它包括三个方面的活动：项目跟踪、项目控制是过程控制，它包括三个方面的活动：项目跟踪、项目控制、项目变更。项目控制、项目变更。第二节第二节 项目控制项目控制本文摘自学培网 1 1定义：

5、项目跟踪是指项目各级管理人员根据项目的规划和定义：项目跟踪是指项目各级管理人员根据项目的规划和目标等，在项目实施的过程中对项目状况机影响项目进展的内目标等，在项目实施的过程中对项目状况机影响项目进展的内外部因素进行及时的、连续的、系统的记录和报告的心理活动外部因素进行及时的、连续的、系统的记录和报告的心理活动过程。过程。 项目跟踪的重要内容有：对项目计划的执行情况进行监项目跟踪的重要内容有：对项目计划的执行情况进行监控，对影响项目目标实现的内外因素的发展情况和趋势进行控，对影响项目目标实现的内外因素的发展情况和趋势进行分析和预测。分析和预测。 2 2项目跟踪对象：主要包括项目范围、项目计划的变

6、更、项目跟踪对象：主要包括项目范围、项目计划的变更、项目资源供给、关键假设、进度、团队成员的工作完成情况等。项目资源供给、关键假设、进度、团队成员的工作完成情况等。5.2.15.2.1项目跟踪的定义；项目跟踪的定义；本文摘自学培网 项目跟踪系统的建立需要考虑的问题：项目跟踪对象收集信息的范围1.项目跟踪的过程5.2.25.2.2项目跟踪系统的建立；项目跟踪系统的建立；本文摘自学培网 项目控制就是比较实际状态和计划之间的差异，项目控制就是比较实际状态和计划之间的差异，并作出必要的调整使项目向有利的方向发展。并作出必要的调整使项目向有利的方向发展。项目控制的任务是进行进度、成本、质量控制，项目控制

7、的任务是进行进度、成本、质量控制，这就是通常所说的工程项目的三大目标控制。这就是通常所说的工程项目的三大目标控制。项目控制就是为了保证项目计划的实施以及项目项目控制就是为了保证项目计划的实施以及项目总目标的实现而采取的一系列管理活动的过程。总目标的实现而采取的一系列管理活动的过程。5.2.35.2.3项目控制的定义；项目控制的定义；本文摘自学培网 项目的执行至始至终必须以项目计划为依据定期和及时测量实际进展情况，并与计划进展情况相比较。随时监测和调整项目计划充分的、及时的信息沟通详细准确的记录项目进展和变化5.2.45.2.4项目控制工作的准则；项目控制工作的准则；本文摘自学培网 建立项目的基

8、准计划收集有关项目进展情况的信息寻找偏差偏差的原因和趋势分析采取管理行动纠正偏差通知有关部门5.2.55.2.5项目控制工作的步骤；项目控制工作的步骤；本文摘自学培网 1.1.定义：定义：项目变更是指在项目实施过程中，由项目变更是指在项目实施过程中，由于某些基准发生变化而导致项目的进度、成本与于某些基准发生变化而导致项目的进度、成本与质量发生变化，为实现项目的目标，必须对项目质量发生变化，为实现项目的目标，必须对项目发生的各种变化采取必要的应变措施，称为发生的各种变化采取必要的应变措施，称为项目项目变更。变更。5.2.65.2.6项目变更控制定义；项目变更控制定义；本文摘自学培网 2.2.项目

9、变更的原因：项目变更的原因：业主对项目需求和目标的变化；业主对项目需求和目标的变化；出现新技术、新方法；承包商造成的工程的拖出现新技术、新方法；承包商造成的工程的拖延和失误延和失误项目预算的变化等项目预算的变化等5.2.75.2.7项目变化的原因；项目变化的原因；本文摘自学培网 项目项目目标目标和实施的各种文件的修改和变更，如设计图纸、和实施的各种文件的修改和变更，如设计图纸、规范、各种计划、合同、施工方案、供应方案等，规范、各种计划、合同、施工方案、供应方案等，项目项目组织组织责任的变化和组织争执。责任的变化和组织争执。项目项目进度进度工期。已完工程的返工、现场工程施工的停滞、工期。已完工程

10、的返工、现场工程施工的停滞、施工次序被打乱，已购材料的损失。施工次序被打乱，已购材料的损失。项目项目团队团队成员成员所需所需工具、原材料和设备工具、原材料和设备 5.2.85.2.8项目变化的影响；项目变化的影响；本文摘自学培网 变更时间与所付代价关系图变更时间与所付代价关系图本文摘自学培网 明确项目变更目标对提出的所有变更要求进行审查分析项目变更对项目绩效造成的影响明确产出相同的各替代方案的变化接受或者否定变更要求对项目变更的原因进行说明，对所选择的变更方案给予解释与所有的相关群体就变更进行交流确保变更合理实施5.2.95.2.9项目变更控制程序。项目变更控制程序。本文摘自学培网 把项目变更

11、融入到项目的计划中去选择影响最小的方案所有的变更在准备变更申请和评估之前，必须与项目经理进行商讨及时的发布项目变更的信息5.2.105.2.10项目变更控制原则项目变更控制原则本文摘自学培网 行动计划格式行动计划格式本文摘自学培网 应变计划格式应变计划格式本文摘自学培网 需求变更申请书的参考格式需求变更申请书的参考格式本文摘自学培网 5.3.1工作授权系统；（项目执行工作过程的工具）项目权力两种类型：n理论上的权力（法定权力）n实际上的权力（受个人能力、魅力影响）授权具有两面性：一方面官方权力或合法权力给予个人，他们占据了项目中一定的组织职位另一方面是个人对项目干系人所具有的影响。授权的第一方

12、面是通过文件确认第二个方面不能通过文件确认第三节第三节 项目执行和控制的工具和方项目执行和控制的工具和方法法本文摘自学培网 项目团队成员被赋予权力和责任的条件包括：项目团队成员首先必须明确其负责活动的目标，并说明理由项目团队成员必须对其所负责的活动具有可行的计划项目团队成员必须拥有对其负责的活动相关的技术和资源项目团队成员具有衡量其负责的活动成果的方法项目团队成员要明确其被赋予的权利，以便在工作出现偏差时及时采取措施。有效的授权十分重要！有效的授权十分重要！本文摘自学培网 5.3.2偏差分析技术偏差分析技术偏差分析技术：也称挣值分析，是评价项目成本实际开销和预算进度情况的一种方法，该方法可以通

13、过测量和计算计划工资预算成本，以完成工作的成本和已完成工作的预算成本，得到有关计划实施的进度和成本偏差，从而达到衡量项目成本执行情况的目的。基本原理：基本原理： 通过通过“ “三个成本三个成本” ”、“ “两个偏差两个偏差” ”和和“ “两个绩效两个绩效” ”的比较的比较, ,对成本对成本实施控制。实施控制。 本文摘自学培网 三个成本：三个成本：l已完工程的计划成本（已完工程的计划成本（BCWPBCWP）BCWP=BCWP=已完工程量预算单价已完工程量预算单价计划价值计划价值PVPVl拟完工程的计划成本（拟完工程的计划成本（BCWSBCWS） BCWS= BCWS=计划工程量预算单价计划工程量

14、预算单价实现价值实现价值EVEVl已完工程实际成本（已完工程实际成本（ACWPACWP） ACWP= ACWP=已完工程量实际单价已完工程量实际单价实际费用实际费用ACAC挣挣 值值 法法BCWPACWPBCWS0工期工期价价值值挣值法示意图挣值法示意图本文摘自学培网 两个偏差两个偏差成本偏差（成本偏差（CVCV） CV=BCWP-ACWP CV=BCWP-ACWP 当当CV0CV0CV0时：时：进度偏差进度偏差(SV)(SV) SV=BCWP-BCWS SV=BCWP-BCWS 当当SV0SV0SV0时：时：挣挣 值值 法法成本超支成本超支进度提前进度提前成本节约成本节约进度拖延进度拖延BC

15、WPACWPBCWS0工期工期价价值值SVCV挣值法示意图挣值法示意图本文摘自学培网 两个绩效两个绩效成本绩效指数成本绩效指数(CPI)(CPI) CPI=BCWP/ACWP CPI=BCWP/ACWP 当当CPI1CPI1CPI1时：时：进度绩效指数（进度绩效指数（SPISPI） SPI=BCWP/BCWS SPI=BCWP/BCWS 当当SPI1SPI1SPI1时：时：挣挣 值值 法法成本超支成本超支进度提前进度提前成本节约成本节约进度拖延进度拖延30BCWPACWPBCWS0工期工期价价值值SVCV挣值法示意图挣值法示意图BCWS_计划工作计划成本计划工作计划成本BCWP_已完工作计划成

16、本已完工作计划成本成本偏差成本偏差: CV=BCWP-ACWP进度偏差进度偏差: SVBCWP-BCWSACWP_已完工作实际成本已完工作实际成本本文摘自学培网 31案例分析案例分析某项目经理部在对某施工项目进行成本管理过程某项目经理部在对某施工项目进行成本管理过程中，对各月的费用进行了统计，有关情况见下表：中，对各月的费用进行了统计，有关情况见下表：本文摘自学培网 32问题：问题：1. 1. 求出求出1212个月的挣得值；个月的挣得值；2. 2. 求出求出1212个月的个月的CVCV和和SVSV；3. 3. 求出求出1212个月的个月的CPICPI、SPISPI并分析成本和进度情况。并分析成

17、本和进度情况。本文摘自学培网 33解：解：1. 1. 计算结果如下计算结果如下表表200200294294279279470470310310473473240240145145240240312312189189180180415041502750275033323332本文摘自学培网 342. 122. 12个月的个月的ACWPACWP为为27502750万元，万元，BCWSBCWS为为41504150万元。万元。费用偏差：费用偏差：CV= BCWPCV= BCWPACWP=3332ACWP=33322750=5822750=582万元，万元，进度偏差：进度偏差：SV= BCWPSV= B

18、CWPBCWSBCWS =3332=33324150= 4150= 818818万元，万元，3. 3. 费用绩效指数：费用绩效指数：CPI= BCWP/ACWP=1.212CPI= BCWP/ACWP=1.212，进度绩效指数：进度绩效指数：SPI= BCWP/BCWS =0.803SPI= BCWP/BCWS =0.803，CVCV为正，说明费用节支；为正，说明费用节支；SVSV为负，说明进度延误。为负，说明进度延误。 由于由于CPICPI1 1，故费用节支；，故费用节支；由于由于SPI SPI 1 1，故进度延误。，故进度延误。本文摘自学培网 355.3.3关键比值技术关键比值法也称关键比

19、值技术，是指通过计算一组指标比值的乘积（即关键比值）来进行项目状态控制的一种分析方法。我们可以把“预算成本实际成本”称为成本比值；把“实际进度计划进度”称为进度比值，这里的关键比值就是成本比值与进度比值两者的乘积。本文摘自学培网 关键比值=（实际进度/计划进度 ）*（预算成本/实际成本）进度比值: 实际进度/计划进度 成本比值:预算成本/实际成本 关键比值是由进度比值和成本比值组成，是这两个独立比值的乘积单独分析进度比值和成本比值，当它们大于1时，说明项目的进程状态或实施绩效是好的。关键比值计算如下：关键比值计算如下：本文摘自学培网 实例分析实例分析本文摘自学培网 任务A：无论进度还是成本，都

20、是实际值低于计划值。如果进度推迟，没有大的问题。 任务B：成本等于预算成本，但实际进度滞后。因为成本消耗已达到预算水平，而进度却落后，则有可能存在成本的超支。 任务C：进度等于计划进度，但成本超支。 任务D：成本等于预算成本，进度超前，意味着节省了一笔成本。 任务E：进度等于计划进度，而实际成本低于预算，等于节约了一笔费用。结论结论本文摘自学培网 5.3.4因果分析技术由日本管理大师石川馨先生所发明出来的。旨在识别过程中存在的问题，表明潜在的因果关系及进一步系统分析的基础。 p在因果分析图中，水平线表示主要问题；p每条斜线表示着主要问题的一个欠债的重要原因。p许多代表刺激原因的线会连接到这些斜

21、线上。p整个石川图表明潜在的因果关系，并为进一步的系统分析提供了基础。本文摘自学培网 为什么使用因果图（鱼骨图）？为什么使用因果图（鱼骨图）？ 导致项目出现某种问题（如质量问题）或呈现某种状态的原因多种多样，因果图（鱼骨图）允许项目团队借助于图解清楚而详细地识别、探察以及发现所有涉及这些问题或状态的可能原因，以便为解决这些问题或改变这些状态制定出相应的措施和办法。因其形状像鱼的骨架，故又称之为鱼骨图。本文摘自学培网 因果图（鱼骨图）有哪些作用？因果图（鱼骨图）有哪些作用？使项目团队能专注于导致问题的所有原因，而不是问题本身、问题的症状或组员个人的不同兴趣；提供了一种系统化、结构化的分析问题的方法；能够使项目团队在分析问题的原因时集思广益，利用集体的智慧和力量找到导致问题或状态的所有可能，不至于遗漏某些重要原因；帮助