项目管理内训师资料

1、工 程 项 目 管 理日期：2014年11月21项目管理概述目录2项目整体管理启动目录3项目整体管理计划制订4项目整体管理实施和控制5项目整体管理项目结束3什么什么是是项目项目？项目的特点？项目的特点？什么是通信工程项目？什么是通信工程项目？什么是成功的项目？什么是成功的项目？什么是什么是项目管理项目管理？如何实现项目管理？如何实现项目管理？项目管理概述4项目概述运作重复进行持续不断确定一组新目标，继续项目暂时的（temporary）独特的（unique）宣布目标实现时，结束项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性努力临时性渐进明细项目独特性5 请判断下列哪项不是项目的例子？ 研发新产

2、品 设计新业务流程 每天去上班 建造新工厂 进行一次绩效考核 组织一次培训 定期发工资 设备改造 开发一套信息化系统 为特定客户提供物流服务项目概述6 请判断下列哪项不是项目的例子？ 研发新产品 设计新业务流程 每天去上班 建造新工厂 进行一次绩效考核 组织一次培训 定期发工资 设备改造 开发一套信息化系统 为特定客户提供物流服务项目管理概述7什么是通信工程项目？什么是通信工程项目？ 基建工程基建工程：包括机房建设、机房装修、周边环境准备(围墙、电力、油机、铁塔等)无线工程无线工程：2G、TD、LTE工程、室分、WLAN工程BBU近端、RRU远端、RNC（TD）、BSC（2G）、AC、AP传输

3、工程传输工程：管道和线路工程，综合业务区、城域网传输线路/设备、配套传输传输线路/设备等。WDM、PTN、PON、光交数据网工程数据网工程：CMNET核心网、MDCN话务网管、OA网、城域数据网工程。交换机、路由器、BASS、PON全全业务工程业务工程：小区宽带工程、集客专线接入工程。项目管理概述8什么是成功的项目？项目成功的定义，一般指在下列条件下完成项目：1、在一定的时间内 2、在适当的预算成本内 3、在适当的性能和规格下 4、得到客户或使用者的认可 目标成本时间质量项目管理三要素：进度、质量、成本进度、质量、成本“成本-时限-质量”的相互制约，还要保持相互平衡项目概述9什么是项目管理？把

4、各种知识、技能、工具和技术应用于项目各项活动中，以达到项目的要求。如何实现项目管理？通过“过程”processes实现。项目管理的五大过程组：项目管理的五大过程组：启动启动：定义和授权项目或阶段。计划：计划：定义与细化目标，并为实现项目的目标和范围而计划必要的行动路线。执行：执行：集合人力与其它资源，实施项目管理计划。控制：控制：定期测量与监视进程，识别有否偏离计划之处，必要时采取纠正措施，以确保实现项目目标。收尾：收尾：正式验收产品、服务或成果，并井有条地结束项目或项目阶段。启动各过程收尾各过程规划各过程执行各过程监控各过程项目管理概述2021-12-1610规划启动收尾监控执行项 目 整

5、合 管 理项 目 范 围 管 理项 目 时 间 管 理项 目 成 本 管 理项 目 质 量 管 理项 目 人 力 资 源 管 理项 目 沟 通 管 理项 目 风 险 管 理项 目 采 购 管 理五大过程组五大过程组项目与项目管理项目与项目管理环境、组织环境、组织生命周期生命周期项 目干系人 管 理十十 大大 知知 识识 领领 域域十十 大大 知知 识识 领领 域域11项目发起人项目经理项目管理团队项目团队项目利害关系者项目项目干系人干系人12SMART原则Specific（明确性）：（明确性）：目标目标要具体，不可抽象模糊要具体，不可抽象模糊Measurable（可衡量性）（可衡量性）：目标目

6、标要量化，可衡量要量化，可衡量Attainable（可完成性）：（可完成性）：目标目标要可达成要可达成Relevant（相关性）：（相关性）：目标目标要与组织战略相关要与组织战略相关Time-bounding（时效性）（时效性）：目标目标要在规定时间内完成要在规定时间内完成 13戴明环（PDCA）APC DAPC DAPC DAPC DPlan:针对目标,提出可行之方案Do :依计划执行Check:检查差异,追究原因Action:根据检查结论, 决定下一步行动。14生命周期项目的生命周期项目的生命周期：是将每一个项目划分为若干个阶段，以便提高管理控制，并提供与该项目实施组织的日常运作之间的联系

7、，这些阶段合在一起称为项目生命周期。4移交/收尾3实施2设计/计划1概念/启动风险项目干系人的影响资源投入（人力、成本）更改成本典型项目生命周期图15工程建设项目的阶段划分可如下图所示。工程项目的生命期和干系人 建设单位投资者设计单位承包商目标设计、可行性研究设计、计划、招标投标实施运行供应商监理单位生命期和干系人 16个人素质个人素质相关专相关专业知识业知识能力能力项目经理：对项目进行全面管理，确保项目进度、项目成本和项目质量。 完成必须的工作包而和各职能部门“谈判”；尽可能解决所有冲突，使项目的目标成功实现，并使项目相关者都获得满意。项目团的内部的人际关系；项目团队和高级管理人员的人际关系

8、；项目团队和客户之间的人际关系。项项目目经经理理职职责？责？项项目目经经理理知知识识领领域域项目经理171项目管理概述目录2项目整体管理启动目录3项目整体管理计划制订4项目整体管理实施和控制5项目整体管理项目结束18项目章程项目章程的发布，宣告项目的启动。 内容项目目的和原因项目目的和原因成本：成本：总体预算进度：进度： 里程碑计划范围范围/质量质量：项目性描述、边界定义、需求、目标及成功标准风险：风险：高级风险沟通：沟通：审批要求人力资源：人力资源：PM权限、项目组人员及职权，干系人清单实战公式：实战公式：在.环境（条件）下，为了.样的目的，我们要做.事。这件事由.负责，预算.,在.以内完成

9、假设条件和制约因素假设条件和制约因素19集客工程项目章程示例项目名称项目名称：邢台集客接入十三期四阶段工程 项目项目投资：投资：工程总投资控制在800万元以内。项目启动项目启动时间时间：2014年9月21日 计划完工日期计划完工日期：2014年12月31日项目背景：项目背景：根据公司要求继续深化“从传统的基于网元管理向以客户感知为导向的业务实现管理转变”，大力发展集客建设。项目目标项目目标：完成邢台区域内省公司统谈的直管项目、分公司发展的专线项目的相应接入设备及传输线路的建设目标。假设条件：假设条件：按照项目要求在12月底之前完工，7家施工单位按照既定区域进行施工优先考虑PON网络承载业务。制

10、约因素：制约因素：现有中标的施工单位，依据中标框架合同条款，在12月底前完成。集客大项目由按照客户要求组织实施。主要风险：主要风险：客户需求变化，天气因素影响施工，施工单位施工力量不足。角色与职责：角色与职责： 姓 名 角 色 职 责A项目发起人监督项目B项目经理项目的主要负责人，调配人员C团队成员配合制定项目计划，项目实施项目章程20明确的需求客户提出的需求合同标明的需求隐含的需求不言而喻的需求调查发掘的需求变革引导的需求识别干系人各种需求识别干系人21支持反对脆弱的支持者II忠实的支持者I脆弱的反对者IIIIV顽固的反对者低对项目的影响程度对项目的影响程度高对项目的支持程度对项目的支持程度

11、定期，主动定期，主动换位思考，求同换位思考，求同存异，实现共赢存异，实现共赢识别干系人22 建设方投资方设计方施工单位监理方供货商咨询顾问用户（客户）赢得干系人识别所有干系人利导而不是逼迫或强求让干系人参与让干系人全程参与时刻检查自己的责任让干系人支持你巩固干系人关系分担移交责任让干系人成为英雄工程管理项目干系人识别干系人231项目管理概述目录2项目整体管理启动目录3项目整体管理计划制订4项目整体管理实施和控制5项目整体管理项目结束24项目计划项目计划是根据项目的目标，对项目实施工作进行的各项活动做出周密的安排，是一份用于指导项目的实施和控制，并已通过批准的正式文档。编制项目计划的人是全体项目

12、组成员（至少是项目组骨干），而非仅为项目经理。计划的计划的误区误区1、“车到山前必有路，船到桥头自然直 ”- 没有计划或者计划太简单2、 重技术任务的计划，轻项目管理活动的计划3、需求不明确-任务不明确-计划不明确或不合理4、只有在项目初期进项项目计划，计划没有随着项目的变化进行调整，或没有保持一致性项目计划25项目计划过程26项目范围项目范围管理管理意在为项目工作划定一个边界；保证项目做且只做为完成项目所需的全部工作 。项目范围管理计划27收集、分析范围Collect, Analysis编写范围说明书Scope Charter评审修改通过？NY建立范围基准Build Scope Baseli

13、ne1、项目目标2、产品范围说明书3、项目要求说明书4、项目边界5、项目可交付成果6、产品验收准则7、项目制约因素：合同条款、法律、 确定的预算、里程碑日期8、项目假设9、项目初步组织10、初步确定的风险11、进度里程碑12、资金限制13、费用估算14、项目配置管理要求15、项目技术规定说明书16、批准要求：谁来批准上述内容范围说明书28工作分解结构WBS是将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的层次结构。是一种结果为导向的分析方法，用于分析项目所涉及的工作。 WBS分解29 定义活动：将工作分解，列出为完成项目必须完成的活动 排列活动顺序：谁先谁后，哪些可以并行，哪些可以在先

14、也可以在后 估算活动资源：完成活动需要那种类型的资源 估算活动工期：用以上资源完成这个活动，需要多长时间 制定进度计划进度计划30项目进度网络图示例31事件事件1 1月月2 2月月3 3月月4 4月月5 5月月6 6月月7 7月月8 8月月需求收集需求收集设计勘察设计勘察物料购买，施工合同签订物料购买，施工合同签订施工施工验收整改验收整改竣工资料交接竣工资料交接项目进度图示例32成本估算成本估算就是编制一个为完成项目各活动所必需资源成本的近拟估算。成本预算成本预算就是为了确定测量项目实际绩效的基准计划而把整个成本估算分配到各个工作项上去。项目成本管理成本估算成本预算成本控制完成项目活动所需资源

15、的大致费用合计各个活动或工作包的估算费用，以建立成本基准影响造成成本偏差的因素，控制项目预算变更成本计划33质量计划质量计划识别哪些质量标准适用于本项目，制定相应的质量标准。并确定如何满足这些标准的要求质量计划34人力资源计划人力资源计划识别和记录项目角色、职责，项目组织机构图，并编制人员配备管理计划的过程。张三李四王五陈六赵七刘八定义AIRICR设计RACCRI测试CRACRC验收IRIAIR责任分配矩阵人力资源计划35人员管理计划人力资源管理计划提供了项目人员配备情况、 人工费率和相关奖励/认可方案，是制定项目成本估算时必须考虑的因素。 36沟通计划：确定项目干系人对信息沟通的需求。目的：

16、得到项目干系人对信息需求的总合。条目描述举 例干系人确定具有沟通需求的干系人客户，发起人，合作方等沟通需求描述干系人具有什么样的沟通需求项目进度状况，风险水平，成本信息信息收集方式采用何种方法，何时，从何处收集信息每周从例会获取项目进度，成本及风险信息信息记录方式说明信息如何记录和保存，如何查阅项目报告所使用的模版，报告所存放的物理位置信息发送方式说明通过何种方式将信息发送给干系人通过电子邮件定期将信息发给各个干系人，或者定期在网站上公布信息发送频度说明什么时候信息进行发布定期，例如每周或每月特定时间，或者在每个阶段结束的时候，项目发布最新的状态报告沟通计划37项目风险是指由于项目所处的环境和

17、条件的不确定性和稳定性，和项目团队不能准确预见或控制的因素影响，使项目的最终实现结果与干系人的期望值产生偏离，并可能造成损失。规划风险管理定义如何实施项目风险管理活动的过程。 识别风险判断哪些风险可能影响项目并记录其特征的过程。 定性风险分析评估并综合分析风险的发生概率和影响，对风险进行优先排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。 定量风险分析就已识别风险对项目整体目标的影响进行定量分析的过程。 规划风险应对针对项目目标，制定提高机会、降低威胁的方案和措施的过程。项目风险管理的目标项目风险管理的目标在于提高项目中积极事件的概率和影响，降低项目中消极事件的概率和影响。风险管理计划风险识别风险分

18、析（定性和定量）风险应对过程过程风险管理计划38技术风险技术风险新技术、复杂技术。项目管理风险项目管理风险时间、资源配置不合理；项目计划考虑不周全组织风险组织风险成本、时间与范围目标内部相互矛盾各项目的优先级；资金不足；外部风险外部风险法律、法规、政策导向的变化天气阿社会影响安全风险安全风险施工质量不达标，人身伤亡等不是风险不是风险：地震、洪水、内乱等不可抗力应采取拯灾行动但不是风险管理。风险分类39实施定性风险分析实施定性风险分析是评估并综合分析风险的概率和影响，对风险进行优先排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。定性风险分析40实施定量风险分析实施定量风险分析是就已识别风险对项目整体目

19、标的影响进行定量分析的过程。实施定量风险分析的对象对象是在定性风险分析过程中被确定为对项目的竞争性需求存在潜在重大影响的风险。数据收集和表现技术 访谈 概率分布定量风险分析和建模技术 敏感性分析 预期货币价值分析 建模和模拟专家判断定量风险分析41工程项目中的风险 工程项目的立项、工程项目的立项、制定计划和制定计划和设计都是基于对将来情况设计都是基于对将来情况(预测基础上的，基预测基础上的，基于正常的、理想的技术、管理和组织之上的。于正常的、理想的技术、管理和组织之上的。而在实际实施以及项目的运行过程中，这些因素都有可能会产生变化，在而在实际实施以及项目的运行过程中，这些因素都有可能会产生变化

20、，在各个方面都存在着不确定性。各个方面都存在着不确定性。 风险在任何工程项目中都存在风险在任何工程项目中都存在，是项目是项目构成构成中的不可靠因素中的不可靠因素。风险会造成。风险会造成工程项目实施的失控现象工程项目实施的失控现象。制定制定风险管理风险管理计划计划需要大量地占有信息，了解情况，要对项目系统以及系需要大量地占有信息，了解情况，要对项目系统以及系统的环境有十分深入的了解，并要进行预测，所以不熟悉情况是不可能进统的环境有十分深入的了解，并要进行预测，所以不熟悉情况是不可能进行有效的风险管理的。行有效的风险管理的。风险管理在很大程度上仍依赖于管理者的经验及管理者过去工程的经历，风险管理在

21、很大程度上仍依赖于管理者的经验及管理者过去工程的经历，对环境的了解程度和对项目本身的熟悉程度。对环境的了解程度和对项目本身的熟悉程度。 制定制定风险管理风险管理计划计划的目的，并不是消灭风险，而是在于有准备地、理性地的目的，并不是消灭风险，而是在于有准备地、理性地进行项目实施，减少进行项目实施，减少因为因为风险风险带来带来的损失。的损失。42规划风险应对规划风险应对是针对项目目标，制定提高机会、降低威胁的方案和措施的过程。消极风险或威胁的应对策略消极风险或威胁的应对策略 回避回避：改变项目管理计划以完全消除威胁。 延长进度、改变策略、缩减范围、取消项目等。 转移转移：把某风险的部分或全部消极影

22、响连同应对责任转移给第三方，应对财务风险有效。 保险、履约保函、担保书、保证书等 减轻减轻：降低不利风险事件的概率和影响。 采用简单的流程、增加测试、使用稳定的供应商等 接受接受 主动、被动积极风险或机会的应对策略积极风险或机会的应对策略 开拓开拓：消除与某个特定积极风险相关的不确定性，确保机会肯定出现。 分配最好的资源以缩短完成时间或节约成本。 分享分享：把应对机会的部分或全部责任分配给最能为项目利益抓住机会的第三方。 建立合作关系、成立公司或联营体等 提高提高：提高机会发生的概率和影响。 增加资源等 接受接受规划风险应对43 项目采购管理采购计划发包计划卖方应答选择卖方合同管理合同收尾确定

23、采购何物及何时、如何采购以文件记录所需产品、服务或成果要求，确定潜在卖方获取信息、报价、报盘、投标书或建议书评标，在潜在卖方中选择，并与卖方洽谈合同管理合同及买卖双方的关系：卖方绩效、纠正措施、合同变更完成并结算合同，解决任何未决问题，对项目或项目阶段的各个合同都做收尾采购计划441项目管理概述目录2项目整体管理启动目录3项目整体管理计划制订4项目整体管理实施和控制5项目整体管理项目结束45序号控制内容控制目的控制目标控制依据 1 2 3 4567 范 围 控制成 本 控制 质 量 控制 进 度 控制 采 购 控制人 力 资源管理 风 险 监控 监督项目的范围状态，管理范围基准变更的过程保证按

24、计划成本完成工程，防止成本超支和费用增加，达到盈利目的 保证按任务书规定的数量和质量完成工程，使工程顺利通过验收，交付使用，实现使用功能 按预定进度计划实施工程，按期交付工程，防止工程拖延 按合同规定全面完成自己的义务、防止违约项目团队的组建和管理在整个项目中实施风险应对计划、跟踪已识别风险、监控残余风险、识别新风险和评估风险过程计划成本 规定的质量标准 任务书规定的工期 合同规定的各项义务、责任 范围基准各分项工程、分部工程、总工程计划成本、人力、材料、资金计划、计划成本曲线等 各种技术标准，规范、工程说明、图纸、工程项目定义、任务书、批准文件 工期定额规定的总工期计划、批准的详细的施工进度

25、计划、网络图、横道图等 合同范围内的各种文件、合同分析资料项目范围说明书人力资源规划和协调项目控制点46变更控制程序通过比较实际情况与计划要求，可能需要提出变更请求，来扩大、调整或缩小项目范围。变更可能会影响项目管理计划、项目文件或产品可交付成果。范围控制47准备阶段准备阶段设计图纸审核和会签；分包商、材料的选择和评价；质量知识培训。施工阶段施工阶段各项工程开工前的技术交底工作；材料质量控制；工序控制（特别是隐蔽工程等过程控制）验收阶段验收阶段单位工程（如一个基站）完成后必须验收，应按照竣工资料的要求收集、整理质量记录；对查处的质量缺陷进行处理；按照合同要求，进行移交准备。检查和验证检查和验证

26、对质量计划执行情况组织检查、内部审核和考核评价，验证实施效果；对出现的缺陷和不合格，组织分析并制定整改举措。质量控制481.尽早开始团队建设2.在整个项目过程中持续进行3.尽量获得最好的（最合适的）人员，安排做他们擅长有优势的工作4.保证需对项目作出贡献的人员在项目的名单中，不管是否全职5.在项目重要决策上取得大家认同6.及时发现并远离团队“政治”7.以身作则8.授权是获得承诺的最简便的办法9. 避免强迫他人按自己的意愿行事10. 经常评估团队的绩效和效率11. 己所不欲勿施于人12. 用好老员工13. 利用好上级以及老总团队建设的一些经验和常用措施团队建设的一些经验和常用措施 团队建设49沟

27、通不良是大部分冲突的直接或间接的原因！化解冲突的原则化解冲突的原则 冲突是正常的，应积极寻找解决方案。 开诚布公、对事不对人 最好是先由当事人自己来解决，不能解决才由直接上级提供协助 如果冲突是因为一方违反职业道德或法律引起的，则另一方必须向上级或有关机构报告。 还要考虑：紧迫性、激烈程度。冲突管理50 人的性格和习惯千差万别，与四种不同性格类型的人沟通时： 逻辑型：以理服人，理由充分，分析合理 面对任务型：目标明确，言简意赅，行动具体 面对需要鼓励型：充分肯定，使其被承认，受到鼓励 面向情感型：强调双发的关系，所谈的事与双方关系的联系沟通技巧51项目交付最终日期的确定；计划目标应进行分解；进度控制的责任主体；主要的进度控制流程（如：编制施工进度要考虑的因素；开工日期的确定；客户审批环节控制等）。进度管理施工计划应通过年、月、周施工进度计划实现；计划逐层落实，实施过程中应进行的工作，（如：实施计划和调整；进行实际进度记录；执行合同中对停工、延期等承诺；对资源消耗进行跟踪、记录；进度控制措施要落实到具体执行人、目标、任务、检查方法和考核办法；处理进度索赔等）；52合同实施控制的主要工作 给项目经理、各职能人员、所属承(分)包商在合同关系上以帮助，解释合同 。协助项目经理正确行使合同规定的权力，防止产生违约行为。对工程项目的各个合