现代工业企业管理3、4章

1、81现 代 工 业 企 业 管 理授课人：彭志辉02第三章第三章现代工业企业管理的职能现代工业企业管理的职能PART 0101第一节01 计划职能02 组织职能03 领导职能04 控制职能现代工业企业管理的职能第二节第三节第四节第一节 计划职能一、计划的含义、作用及种类二、计划的制订三、决 策四、目标管理计划职能一、计划的含义、作用及种类计划的含义：从静态讲是指对企业未来行动所制订的目标和方案；从动态上讲则指完成计划的工作过程。动态的计划又有广义和狭义之分，狭义的计划是指管理者为了实现组织的目标，对未来一定时期内的工作等做出谋划和安排的活动。广义的计划则是指管理者制订计划、执行计划和检查计划执

2、行情况等一系列工作的全过程。对个人或部门的意义通过对环境的分析研究，可以加深对环境的认识，减少工作的不确定性和失误。明确工作目标。确定当时必须采取的行动。对企业的意义计划的过程是企业中信息沟通、相互了解和事前协调的过程。通过计划制订过程中计划承担者与上级管理者的相互作用，为管理者施加影响提供了手段。通过计划可以协调各企业、各部门间的决策，使计划形成一个有机的整体。通过计划可以降低风险、掌握主动。通过计划可以减少浪费、提高效益。通过计划可以统一组织成员的思想。一、计划的含义、作用及种类计划的作用计划的种类(1)根据计划期限的长短划分：短期计划、中期计划和长期计划。(2)根据计划制订的层次划分：战

3、略计划、战术计划和作业计划。(3)根据计划内容的范围划分：专项计划和综合计划。(4)根据计划的重复程度划分：程序性计划和非程序性计划。(5)根据企业的职能划分：材料供应计划、生产计划、销售计划、新产品开发计划、财务计划和人力资源计划等。一、计划的含义、作用及种类分析环境，预测未来编制计划拟订备选方案确定目标执行计划并反馈计划执行情况选择方案二、计划的制订计划的制订程序计划的衡量指标体系：(1)数量指标(2)质量指标二、计划的制订计量经济学方法PDCA循环法滚动计划法综合平衡法二、计划的制订生产能力销售量劳动力技术力量资金物资供应生产任务 综合平衡法：二、计划的制订 滚动计划法：初始计划2009

4、年2010年2011年2012年2013年详细比较详细比较粗略2009年计划实际完成情况计划修正因素计划与实际知己的差异比较差异分析 环境变化组织政策变化修改计划修订计划2010年2011年2012年2013年2014年详细比较详细比较粗略三、决策决策的含义：通俗理解就是“做决定”、“拍板”，是指在明确问题的基础上，为未来行动确定目标，并在多个可供选择的可行方案中，选择一个合理方案的分析判断过程。决策要有明确的目标决策是一项有组织的集体活动决策的结果是选择一个满意的方案决策应有若干个可供选择的可行性方案决策是一个分析判断过程。必须进行技术、经济等多方面的综合评价三、决策按照决策时间的长短划分：

5、长期决策和短期决策按决策的重要程度分：战略决策、战术决策和业务决策。按照决策问题出现的重复程度不同划分：程序性决策和非程序性决策。按照决策问题所处的客观条件的不同：确定型决策、风险型决策和不确定型决策。按决策的主体不同分，可以将决策分为群体决策和个人决策两种。三、决策满意原则决策遵循的原则可行性原则系统性原则外脑原则追踪监控原则识别问题确定目标拟定方案选择方案实施方案反馈 企业决策程序图定性决策方法：前提分析法、头脑风暴法和德尔菲法等。12定量决策方法：确定型决策方法、风险型决策方法和不确定型决策方法。决策的方法三、决策01目标管理的概念是指以制定和实现目标为中心的，被管理者自主控制达到目标的

6、过程，管理考核实行最终成果控制的一种现代管理思想和管理方法。02目标管理的基本特点(1)以科学的目标体系为中心。(2)实行自我控制。(3)注重成果评价。03目标管理的精髓(1)实现组织目标与个人目标的完美结合。(2)实现自我控制和自我激励。四、目标管理04目标管理的基本步骤(1)目标制订。(2)目标实施。(3)目标成果评价。第二节 组织职能一、组织的含义二、组织设计组织职能三、组织变革一、组织的含义组织：是指为了达到一定的目标，由分工与合作及不同层次的权利和责任制度而构成的人的集合。企业组织：是指为了有效地向社会提供产品或服务，将企业的各种资源按照一定的形式结合起来的社会系统。企业组织有两个层

7、次：生产劳动组织、管理组织。组织特点复杂性规范性集权性二、组织设计1组织设计的内容与任务2组织设计的原则3组织结构设计的程序4组织结构的类型(1)组织设计的基本内容：层次的划分、部门的划分和职权的划分。(2)组织设计的任务职务分析和设计；部门和层级设计；结构形成。(1)管理跨度原则；(2)统一指挥原则；(3)责权一致原则；(4)分工与协作原则；(5)机构精简原则；(6)弹性结构原则；(7)集权与分权相平衡原则。(1)根据组织目标进行任务划分、归类，为每一类任务确定关键管理岗位；(2)选择合适的组织结构形态，建立不同层次的部门；(3)确定管理跨度、规定岗位的权责；(4)配备部门的主要管理人员；(

8、5)组织结构的不断修正与完善。(1)直线型结构；(2) 职能型结构；(3)直线职能型结构；(4)事业部结构；(5)矩阵型结构；(6)委员会结构；(7)团队结构。二、组织设计厂 长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长图一：直线型组织结构厂 长技术科生产科供销科人事科车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长图二：职能型组织结构二、组织设计厂长技术科生产科供销科人事科车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长图三：直线职能型组织机构厂长职能部门职能部门职能部门职能部门事业部A事业部B事业部C职能部门A职能部门B班组长班组长班组长班组长图四：事业部制组织机构二、组织设计 总经

9、理市场部技术部财务部项目A项目B项目C图五：矩阵型组织机构三、组织变革ABDC组织的生命周期理论(1)创立阶段；(2)聚合阶段；(3)规范化阶段；(4)成熟阶段；(5)成熟后阶段。组织变革的原因(1)组织变革的外部原因。整个宏观社会经济环境的变化；科技进步的影响； 资源变化的影响；竞争观念的改变。(2)组织变革的内部原因。组织经营战略的调整；员工思想和行为的变化；组织的劳动力队伍的变化；新设备、新技术的采用。组织变革的程序(1)诊断组织状态，发现变革的征兆。(2)选择变革方法。(3)分析限制条件。(4)制订变革计划。(5)实施变革计划。(6)评价效果，及时进行信息反馈。组织变革的含义组织变革是

10、指组织为了适应外部环境和内部条件的变化，以改善和提高组织效能为目的，对组织结构、组织关系、职权层次、指挥和信息系统所进行的调整和改变。E组织变革的类型以组织为中心进行的结构变革、以技术为中心进行的技术变革、以人员为中心进行的人员变革。第三节 领导职能一、领导的含义及作用二、人性假设与领导风格领导职能三、激 励四、沟 通一、领导的含义及作用领导的含义：领导是一项重要的管理职能，是指管理者带领与影响部下，为实现目标而努力工作的一系列行为。领导行为受到内部条件和外部环境的影响；领导行为是在一定的社会组织中进行的；领导行为是制订目标、实现目标的过程；领导结果是在领导者的职位权力和个人影响力的共同作用下

11、实现的(1)引导作用；(2)控制作用；(3)协调作用；(4)激励作用。领导的实质 领导领导的作用的作用1.经济人假设（X理论）l(1)人生来就厌恶工作，只要有可能就逃避工作；l(2)人生来就习惯于明哲保身，反对变革，把安全看得高于一切；l(3)人缺乏理性，容易受外界和他人的影响，并做出一些不适宜的举动；l(4)人生来就以自我为中心，无组织的需要，所以对多数人必须使用强迫、惩罚的办法去驱使他们工作，方可达到组织目标。l(1)交往的需要是人们行为的主要动机，也是人与人的关系形成整体感的主要因素；l(2)工业革命所带来的专业分工和机械化的结果，使劳动本身失去了许多内在的含义，传送带、流水线以及简单机

12、械的动作使人失去了工作的动力，因此只能从工作的社会意义上寻求安慰；l(3)工人之间的影响力比管理部门所采取的管理措施和奖励具有更大的作用；l(4)管理人员应当满足职工的归属、交往和友谊的需要，工人的效率随着管理人员满足他们社会需要的程度的增加而提高。2.社会人假设l(1)人生来并不一定厌恶工作，要求工作是人的本能，在适当的条件下人们能够承担责任，而且多数人愿意对工作负责任，并有创造才能和主动精神。l(2)人所追求的需要与组织的需要并不矛盾，并非对组织的目标产生消极和抵触态度，只要管理得当就能够实行自我管理和自我控制。3.自我实现人假设（Y理论）二、人性假设与领导风格l(1)人的需要是多种多样的

13、，而且会根据不同的时期、不同的生活条件和环境而改变。l(2)人在同一个时间内会有多种需要和动机，这些需要和动机相互作用、相互结合形成了一种错综复杂的动机模式；l(3)人在组织中生活可以产生新的需要和动机。l(4)一个人在不同的组织或同一组织的不同部门工作时会形成不同的动机。l(5)一个人是否感到满足或是否表现出献身精神，取决于自身的动机及他与组织的关系。l(6)人的需要和能力是有差异的，对于不同的管理方式反应是不一样的，没有一套适合任何情况、任何人的普遍的管理方法。4.复杂人假设三、激励激励的概念：是指管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的需要，激发其动机，使其朝向所期望的目标前进的心理过程。

14、提高人们工作的自觉性、主动性和创造性。激发人们工作的热情和兴趣。使人保持持久的干劲，提高工作绩效。激励的作用三、激励激励方法激励方法(1)(1)物质利益激励：薪酬激励；奖励；处罚。物质利益激励：薪酬激励；奖励；处罚。(2)(2)社会心理激励：目标激励；情感激励；社会心理激励：目标激励；情感激励； 尊重激励；榜样激励尊重激励；榜样激励； 参与激励；荣誉激励；竞争激励。参与激励；荣誉激励；竞争激励。(3)(3)工作激励：工作扩大化；工作丰富化；弹性工作制；任务激励法。工作激励：工作扩大化；工作丰富化；弹性工作制；任务激励法。激励理论激励理论(1)(1)需要层次需要层次理论理论：生理生理需要、安全需

15、要、社交需要、尊重需要与自我实现需要。需要、安全需要、社交需要、尊重需要与自我实现需要。(2)(2)双因素理论双因素理论。两。两个要点个要点: :满意与不满意；内在激励与外在激励满意与不满意；内在激励与外在激励。 管理管理者应注意以下几方面者应注意以下几方面: :注重对员工的内在激励；正确处理保健因素与激励因素的关系。注重对员工的内在激励；正确处理保健因素与激励因素的关系。(3)(3)期望理论期望理论。这。这一理论认为只有当人们预期某一行为能给个人带来具有吸引力的结果时，一理论认为只有当人们预期某一行为能给个人带来具有吸引力的结果时，人人 们们才会采取这特定行为。才会采取这特定行为。(4)(4

16、)公平理论公平理论。员工。员工对自己是否受到公平合理的待遇十分敏感。对自己是否受到公平合理的待遇十分敏感。(5)(5)强化理论。正强化；负强化。强化理论。正强化；负强化。四、沟通沟通的含义：是指组织信息的正式传递，人与人之间的信息交流，是借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在两个人或两个人以上的个人或群体中传递或交换的过程。沟通的作用沟通的类型沟通的障碍有效沟通的实现(1)通过沟通可以收集信息，使决策更加合理和有效；(2)通过沟通可以改善人际关系，稳定员工的思想情绪，统一组织行动；(3)通过沟通来激励员工；(4)通过沟通来保证整个管理系统的协调运行。(1)按信息流向的不同可将沟通分为：上行沟

17、通、下行沟通、平行沟通、斜向沟通。(2)按信息传递的途径不同分为：正式沟通和非正式沟通。(3)按信息传递的媒介不同分为：口头沟通、书面沟通和非语言沟通。(4)按信息传递的范围不同：组织内部沟通和组织外部沟通。(1)主观障碍个人的性格、气质、态度、情绪、价值观等的差别，使信息在沟通过程中受个人的主观心理因素的制约。对信息的态度不同。信息的发送者和接收者之间的关系或地位不对。(2)客观障碍主要有两点：信息的发送者和接收者空间距离太远，接触机会少；组织结构中的层次太多影响及时性。(3)方式的障碍：语言系统所造成的障碍；沟通方式选择不当，原则、方法使用不活所造成的障碍。(1)缩短信息传递的途径；(2)

18、选择适当的沟通方式；(3)用心倾听；(4)充分利用反馈；(5)进行情绪管理。第四节 控制职能一、控制的含义、作用及类型二、控制的过程控制职能三、控制的原则及方法一、控制的含义、作用及类型(1)根据控制在管理过程的时间段点不同：事后反馈控制；同期同步控制；事前预先控制。(2)根据控制的结构不同：分散控制；集中控制。(3)根据整个组织控制活动的来源不同：正式组织控制；群体控制；自我控制。(4)根据组织控制所使用的手段不同：直接控制；间接控制。类型控制职能：是指为了确保组织目标及拟定的计划得以实现，而对组织内部管理活动及其绩效按照既定标准进行衡量和纠正的过程。控制职能的本质：是按照既定标准调整组织的

19、活动。含义(1)控制是组织适应环境的重要保障；(2)控制是提高管理水平、限制偏差积累的有效手段；(3)控制是强化成员责任心的重要手段。作用二、控制的过程控制基本上要经过确立标准、衡量绩效、纠正偏差这3个基本过程。工作继续进行衡量实际工作实际工作与标准比较是否有偏差分析差异原因建立控制标准修 改标 准因素是否可控计划目标任务采取矫正措施二、控制的过程(1)具有可行的衡量绩效的手段和方法。(2)建立信息管理系统，解决好信息的可靠性、适用性与及时性之间的矛盾。(1)确定控制对象及影响因素。(2)制订控制的标准。 统计方法； 工程方法； 经验估计法。(1)要同样重视正偏差和负偏差；(2)判断偏差可能导

20、致的结果；(3)找出产生偏差的主要原因；(4)制订恰当的纠偏措施。确立衡量标准对照标准衡量绩效采取措施纠正偏差三、控制的原则及方法(1)预算控制：收入与支出预算；时间、空间、材料及产品预算；资金预算；现金预算。常用的预算控制方法：弹性预算（a.变动预算、b.滚动预算）、零基预算。(2)非预算控制：资料设计法；亲自观察法；标杆控制法；衡计分卡制。(1)反映计划要求原则；(2)组织适应性的原则；(3)适时控制原则；(4)例外事件与关键点控制相结合的原则；(5)局部目标与总目标相协调原则；(6)经济灵活的原则。第四章第四章现代企业战略管理现代企业战略管理PART 0202第一节 企业战略概述一、企业

21、战略的概念二、企业战略的特征企业战略概述三、企业战略的内容一、企业战略的概念战略的含义企业战略的含义企业战略的作用“战略”：原指将帅指挥战争或战斗的谋略和艺术。现指：对战争全局的筹划和指导。企业战略：是指企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋略。企业战略含义：企业生存和发展的重大问题；企业变革的重大问题；变革和发展的方向与目标；变革和发展的途径。(1)有利于企业建立长远的发展方向和奋斗目标。(2)有利于企业明确在市场竞争中的地位。(3)有利于提高企业的获利能力和经济效益。(4)有利于企业全面推行现代化管理。二、企业战略的特征(1)(1)全局性。全局性。(2)

22、(2)长远性。长远性。(3)(3)竞争性。竞争性。(4)(4)纲领性纲领性。( (5)5)相对稳相对稳定性。定性。(6)(6)思考性。思考性。特征三、企业战略的内容030201企业战略的构成要素企业战略的构成要素(1)(1)经营范围。经营范围。(2)(2)资源配置。资源配置。(3)(3)竞争优势。竞争优势。(4)(4)协同作用。协同作用。企业战略的层次性企业战略的层次性(1)(1)公司战略。公司战略。(2)(2)经营单位战略。经营单位战略。(3)(3)职能层战略。职能层战略。企业战略的内容企业战略的内容(1)(1)战略指导思想。战略指导思想。(2)(2)战略目标。战略目标。(3)(3)战略重点

23、。战略重点。(4)(4)战略对策。战略对策。第二节 企业战略管理内容与过程一、企业战略管理的基本内容与过程二、企业环境分析企业战略管理内容与过程三、企业战略类型与战略选择一、企业战略管理的基本内容与过程企业战略管理的概念与内容1、企业战略管理的概念企业战略管理是指企业的高层决策者根据企业的特点和对内外部环境的分析，确定企业的总体目标和发展方向，制定和实施企业发展总体谋划的动态过程。2、企业战略管理的内容。提出企业的战略展望，指明企业的业务使命。建立目标体系，将企业的战略展望转换成企业要达到的具体业绩标准。制定战略，以达到期望的组织目标。有效实施和执行选择的企业战略。评价企业的经营业绩，调整企业

24、的战略展望、长期发展方向特点动态性长远性综合性全局性一、企业战略管理的基本内容与过程Click to add Title战略分析 企业外部宏观环境分析； 企业内部微观条件分析。战略制定 拟定多种战略方案，对每个方案进行评价，指出各方案的优缺点并做出选择，即确定最后的满意的经营方案。战略实施 它包括建立有效的组织结构、建立和使用信息系统、培育支持战略实施的企业文化，以及将员工报酬与组织绩效挂钩等。战略控制与反馈一、企业战略管理的基本内容与过程反馈实施外部分析战略实施：营销、财务、会计、研究和开发及计算机信息系统问题制定使命和目标陈述建立长期目标制定、评价和选择战略战略实施：管理问题质量和评价业绩

25、实施内部分析反馈战略分析战略制定战略实施战略评价图：企业战略管理的过程二、企业环境分析企业环境分析(1)企业环境的含义：是指影响企业生产经营活动的各种力量的总和。(2)企业环境的作用：企业环境本身形成了企业生存和发展的机会；环境本身又存在风险，只要时机一到危机就会爆发。(3)企业环境的特征：环境的差异性；环境的动态性；环境的可预测性。企业环境概述(1)企业的宏观环境政治法律环境。经济环境。技术环境。社会与文化环境。自然环境。(2)行业结构分析。(3)企业的微观环境消费者；供应商；中间商；竞争者；社会公众。企业的外部环境分析(1)企业的经营要素分析企业的经营资源可以分为两类：一是人、财、物；二是

26、无形资产。(2)市场份额和市场地位分析。市场份额包括数量和质量两个方面。数量主要表现为市场份额的大小，质量主要表现为顾客满意率和顾客忠诚度。企业在市场中所处的地位分为4种：市场领导者、市场挑战者、市场追随者、市场补缺者。(3)评价企业内部战略要素。历史分析、行业比较、基准化分析。企业的内部环境分析二、企业环境分析提供替代产品行业中的公司竞争压力来自：行业外公司为赢得购买者对其产品的青睐所做到市场努力竞争厂商之间的竞争 供应商竞争压力来自：供应商行使其谈判权利和发挥其谈判优势的能力竞争的压力来自各个竞争厂商对市场地位及竞争优势的追逐竞争压力来自：购买者行使其谈判权利和发挥其谈判优势的能力购买者竞

27、争压力来自：新竞争厂商进入本行业所造成的威胁潜在进入者图：行业内五种竞争力量模型（波特的“五力模型”）三、企业战略类型与战略选择企业战略的类型1、产品市场战略3、联合战略2、竞争战略4、国际化战略 联盟战略、集群化发展战略和兼并(合并)战略（纵向兼并、橫向兼并、复合兼并）。成本领先战略；差异化战略（产品技术的差异化、品牌的差异化、顾客服务差异化、分销渠道的差异化）；重点战略（产品类型的专一化、顾客类型的专一化、地理区域的专一化）。国际战略；多国战略；全球战略；跨国战略。市场渗透战略：一是向潜在的顾客介绍和推销本企业的产品；二是把竞争对手的顾客吸引过来；三是扩大产品使用者的数量；四是扩大产品使用

28、者的使用次数和每次的使用量；五是改进产品特性，增加产品新的用途以增加销量。市场发展战略：一是现有产品进入相关市场；二是现有产品进入相关行业或其行业的产品市场；三是用现有产品开发新市场的战略。产品开发战略：深度开发战略；品牌延伸战略；差异化产品开发战略；全新产品开发战略。多元化经营战略：技术相关产品组合；市场相关产品组合；市场和制造技术方面的相关性；非相关产品战略。三、企业战略类型与战略选择(1)SWOT分析法SWOT分析法的含义。SWOT分析法是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价从而选择最佳经营战略的方法。Sstrengths，Wweaknesses，Oopportun

29、ities，T threats。SWOT分析法的作用。SWOT分析的指导思想就是在全面把握企业内部优劣势与外部环境的机会和威胁的基础上，制定符合企业未来发展的战略，发挥优势克服不足，利用机会、化解威胁。SWOT分析法的步骤明确目标确定分析对象信息搜集信息整理进行SWOT分析。SWOT分析法的战略选择：SO战略；WO战略；ST战略；WT战略。SWOT分析法的应用。a.当企业具有良好的外部机会和有力的内部条件时，可以采用增长型战略来充分掌握环境提供的发展良机。b.当企业面临良好的外部机会且受到内部劣势的限制时，可采取转型战略，设法清除内部不利的条件以便尽快形成利用环境机会的能力。c.当企业内部存在

30、劣势、外部面临巨大威胁时，可采用防御型战略，设法避开威胁和消除劣势。d.当企业具有强大的内部实力，但外部环境存在威胁时，可采用多元化战略，一方面将自已的优势得到更充分的利用，另一方面也使经营的风险得以分散。三、企业战略类型与战略选择(2)波土顿矩阵波土顿矩阵的含义：波土顿矩阵分析法又称“市场成长率相对市场份额矩阵”法、四象限法等。矩阵图中的8个圆圈代表公司的8个业务单位，它们的位置表示这个业务的市场成长率和相对市场份额的高低；面积的大小表示各业务的销售额大小。1、波士顿矩阵法的业务类型： a问题业务；b.明星业务； c.现金牛业务；d.瘦狗业务。2、波士顿矩阵的应用法则。a.第一法则：成功月牙

31、环；b.第二法则：黑球失败法则；c.第三法则：西北方向大吉；d.第四法则：踊跃移动速度法则。3、波士顿矩阵法的优点和局限性。市场成长率20% 明星业务 STAR 问题业务QUESTION10%现金牛业务CASHCOW 瘦狗业务DOG010倍 1 倍 0.1倍相对市场份额图：波士顿矩阵（市场成长率相对市场份额矩阵）第三节 企业战略实施与战略控制一、企业战略的实施二、企业战略的控制企业战略实施与战略控制一、企业战略的实施企企业战业战略略实实施的施的阶阶段段企企业战业战略略实实施施的的基本原基本原则则企企业战业战略略实实施的模式施的模式企企业战业战略略实实施施应应注意的事注意的事项项(1)战略发动价

32、段。(2)战略计划阶段。(3)战略运作阶段。(4)战略的控制与评估阶段。(1)适度合理性的原则。(2)统一领导、统一指挥的原则。(3)权变原则。(1)指挥型。这种模式的运用要有以下约束条件。总经理要有较高的权威。本模式只能在战略比较容易实施的条件下运用。本模式要求企业能够准确、有效地收集信息并能及时汇总到总经理的手中。本模式要有较为客观的规划人员。(2)变革型。利用新的组织机构和参谋人员向全体员工传递新战略优先考虑的战略重点是什么，把企业的注意力集中于战略重点所需的领域中。建立战略规划系统、效益评价系统，采用各项激励政策以便支持战略的实施。充分调动企业内部人员的积极性，争取大部分人对战略的支持

33、，以此来保证企业战略的实施。(3)合作型。(4)文化型。(5)增长型。(1)注意平衡配置企业的各种资源。(2)在实施的过程中，应根据企业的各种环境的变化而适当作出调整。(3)实施过程中注意各部门的协调配合，以企业的整体战略目标为出发点，各部门协调部署。二、企业战略的控制设定绩效标准。绩效监控与偏差评估。设计并采取纠正偏差的措施以顺应变化着的条件，保证企业战略的圆满实施。监控外部环境的关建因素。激励战略控制的执行主体，以调动其自控制与自评价的积极性，以保证企业战路实施的切实有效。企业战略控制的内容企业经营战略实施的控制是企业战略管理的重要环节，它能保证企业战略的有效实施。企业经营战略实施的控制能

34、力与效率的高低又是战略决策的一个重要制约因素，它决定了企业战略行为能力的大小。企业经营战略实施的控制与评价可为战略决策提供重要的反馈，帮助战略决策者明确决策中哪些内容是符合实际的、是正确的，哪些是不正确的、不符合实际的，这对于提高战略决策的适应性和水平具有重要作用。企业经营战略实施的控制可以促进企业文化等企业基础建设，为战略决策奠定良好的基础。企业经营战略的控制在战略管理中的作用二、企业战略的控制多样性和不确定性整体利益和局部利益、长期利益和短期利益的不一致性弹性和伸缩性企业战略控制的基本特征可接受性适宜性可行性战略控制通常有避免型控制、跟踪型控制、开关型控制和后馈型控制。作业控制通常有财务控制、生产控制、销售规模控制、质量控制和成本控制等。战略控制与作业控制区别执行主体不同。战略控制具有开放性，业务控制具有封闭性。控制目标不同。控制目的不同。企业战略控制的层次：二、企业战略的控制企业战略企业战略控制的控制的方式方式(1)从控制时间来看，企业的战略控制可以分为如下从控制时间来看，企业的战略控制可以分为如下3类。类。事前控制。事前控制。a.投入因素；投入因素；b.早期成果因素；早期成果因素；c.外部环境和内部条件外部环境和内部条件的变化对战略实