2021地产工程管理三大革命

1、2021地产工程管理三大革命 2021 地产工程管理三大革命 这个冬天，房地产的天变了。 正从追求规模、高周转切换到追求均好、高品质的新赛道，驱动这一切变化的，有以下四大因素： 外部宏观环境不确定性加剧。 外部宏观环境不确定性加剧。疫情黑天鹅，让消费预期趋冷，17 亿平米年销售面积的全行业天花板隐现。 房地产生存模式已改变。 房地产生存模式已改变。土地招拍制度健全、三道红线政策出台，倒逼房企告别土地红利、金融杠杆红利下的粗放增长模式。 政策对工程品质管控力度持续加大 政策对工程品质管控力度持续加大。最近三个月，围绕工程质量、精装修、房屋交付的一系列政策法规陆续出台， 偏紧的政策环境也对工程部构

2、成一定压力。 从卖方市场到买方市场， 从卖方市场到买方市场， 85 后成为购房者主体，他们对美好生活的向往与当下低劣的房产品质之间剪刀差加大， 导致群诉此起彼伏 。 在这样的环境中，比拼品质力可能是所有房企必须经历的一场马拉松长跑比赛， 而工程部门也唯有通过变革，才能不被行业淘汰。 1 重点关注工程三大变化，找准发力点 通过观察业内百强房企的工程变革做法，我们发现， 无论是基础型房企、成长型房企、还是品牌型房企，因为发展阶段不同，发力的重心也会有差异，下面将分开向大家介绍： 1 、工程规范化：坚守质量底线，避免低级错误 工程规范化，也就 是站在工程视角，解决" 有法可依、有法必依、奖

3、罚分明'三 三大问题，减少群诉，杜绝红线问题的出现。 首先，建立自己的工程管理制度。 一般而言，工程标准化体系建设包括六部分内容： 管理制度、管理行为、流程指引、工艺工法、检查评估、考核评价。 如何建？明源君认为 可以从" 外部对标 内部对标 客户视角' 出发。 比如通过明源举办的"走进别人家工地'系列直播，学习保利、金地、东原、奥园等标杆房企在施工建造环节中的优秀做法，进行总结。 内部树立标杆，把品质项目的做法进行整理沉淀，才会有更强的适配性。 最后，就是通过与客户深度访谈和调研，了解客户敏感点，提前规避风险。 当体系搭建后，重点还得看是否能落地执

4、行，以及执行结果的好坏。很多房企的工程制度、标准文件洋洋洒洒数十个，看似很完善，但制度多了，一线看了半天都不明白讲的是啥，更别提理解后立马执行。 如何才能让制度体系真正发挥作用？ 制度上做减法，少而精抓重点，先聚焦建立质量红线制度。 制度上做减法，少而精抓重点，先聚焦建立质量红线制度。 比如，碧桂园工程管理中心推出"十条红线'严抓工程质量。既站在客户角度也站在专业技术角度，把一些客户体验不到、但危害很大的，比如说结构、基础的问题提出来，用制度和管理来规避。 合景从去年底，也对原有的制度管理体系做"减法'，把原有的几十个管理制度，删减成 12 个。 执行上做加

5、法，建立配套的流程机制，拒绝带病交付。 执行上做加法，建立配套的流程机制，拒绝带病交付。 某房企在建造过程中就设立了亮灯灭灯机制。 把问题的严重程度分类，对应红橙黄灯，不同灯触发后， 就需要不同的人进行干预、主持，只有将灯灭掉，才能进行工序移交。 通过这套机制，在过程中就解决问题，而不是交楼后遇到投诉，再耗费人力、物力、成本重新修正。 。 当标准搭建后，就需要从人入手，武装一线团队。比如建立"工程经理素质模型'，东原会通过一系列的培训对人员进行强化，还会组织实地观摩，让一线人员对标准真正理解。 同时，为 减少人员学习难度，有房企将标准预置到智慧工程系统中，通过手机就能在线学习

6、，非常方便。 最后，还要避免末端管理失效，强化制度执行。像碧桂园，触发一条红线就罚10000 元，如果违反三条，项目总将被降职处理，达到四条是留岗查看处理。某些国企，除了常规的经济处罚手段外，会将考核评分作为个人职业生涯通道晋升的量化数据。 2 、工程精益化：实现进度、质量、成本的均好 工程精益化，即 站在经营视角，通过思维换脑、管理升维、技术更新，来变革工程管理。 思维层面：从工程条线视角转为经营全局视角。 思维层面：从工程条线视角转为经营全局视角。 也就是说，工程人可以 主动与设计、招采协同，比如联合高质量审图、确定合适的分包模式。把对工程影响较大的因素前置，在一开始就把事情做对，避免后期

7、少踩坑。 绿地西南事业部提出"大工程管理'概念，将管控动作延伸至地产开发的全周期。工程管理中心从拿地阶段开始就介入，从项目运营维度出发来思考如何为"快开工、快建设、保供应、保交付'创造条件，最终为高客户满意度做准备。 管理层面：改变当前各编计划，信息不对称、遇事推诿的现状 管理层面：改变当前各编计划，信息不对称、遇事推诿的现状 思维变了，管理动作也要跟上。 过去各部门都有各自的专项计划，但普遍问题是跨部门的项目计划难以得到有效执行，导致工程人要 耗费大量时间做统筹协调工作，相关工作都需要人去盯、去催促，不仅 管理代价大、效率也很低。如何改变这个现状？ 于是很

8、多房企开始逐步推行管理动作标准化，比如的 保利的 169 个管理动作，的 金科的 43 个动作，金茂也有 108 个管理动作。 都是 把影响工程相关的，其他职能部门应该完成的成果、标准事前规范化。比如图纸应该在拿地多久后出，总包单位应该在何时入场，以此来反向倒逼其他部门，在同一个目标范围内，更好的去达成，以减少效率损耗和成本浪费。 技术层面：落地新工艺新技术 技术层面：落地新工艺新技术 最后来看技术，比如 金地的"新铝模四件套' "木模提效三件套'、 东原"智建、快建、绿建' 体系，都是通过新技术、新工艺、新材料以及新设备的应用，实现降本增

9、效提质。 再例如园 碧桂园 ssgf 建造体系， 万科最新的 5+2 建造体系、 融创的穿插提效体系、 龙湖的新建造体系、旭辉的建造 2.0 体系，都包含了全穿插施工模式。 x 房企曾做过一个统计，应用新建造体系，大大降低对劳务工的依赖，更重要的，帮助了 项目提效了 6.2 个月。 3 、工程价值化：创造、传递客户价值 工程价值化，也就是 站在客户视角，去创造和传递客户价值，提升品牌美誉度，助力产品溢价。 与客户视角同频 与客户视角同频 以前，工程只要管好进度、质量和安全就可以。而现在，伴随着客户对产品的不信任度和焦虑， 工程要从后端走向前端。 云链君发现，最近大 房企的工程建造逐步形成大 i

10、p 化，比如融创臻营造、东原超级工厂、龙光磐石云工程、金科金工建造、旭辉透明工厂等。 通过工程建造 ip 化，能够 加速客户认同房企的匠心建造，助力营销卖房。 客户需求理解 客户需求理解 过去的工程人都是埋头苦干，认为与客户打通关系，都是营销和客服的事情。 但现在不同了，工程人也要洞察客户需求。通过分级，客户需求大抵为以下三种： 基本型需求（房屋无渗漏、开裂）、 期望型需求（销售承诺如期兑现）、兴奋型需求（超乎客户想象）。 怎样确定客户需求？ 一方面通过对投诉反馈进行沉淀，看客户究竟在投诉什么、反馈什么，从而建立一些专项措施，用来应对此类问题再犯。 另一方面，主动深入一线，主动看客户更关注哪些

11、产品功能，对哪些 比较敏感。比如 三盛集团就要求，未交付项目由项目总经理带领工程、客服等职能总经理组织"业主见面会'，了解听取客户需求。 2 从三大经验入手，快速适应工程变革 1 、多方共赢，从共同利益找到突破口 如今，单枪匹马作战已经过时，部门合作成为必然选择。 比如这两年很多房企都关注客户敏感点，工程就可以联合客服部门，梳理客户敏感点清单，并在施工中规避客户敏感问题，交付阶段也能进行风险项排查、销项。 再如， 东原的" 超级工厂' ，就是集营销、招采、客服多方之力，基于客户买房之后对自己幸福之家建造过程的关注、关心的一种跨界解决方案。 从材料选择到施工过

12、程，公开给业主，打消业主在等候期的焦虑。 面对这样公开透明的态度，客户怎么可能对产品品质没信心？ 2 、三大驱动联合发力，相互融合 从上述头部房企们的变革实践来看，工程部门要 想真正实现" 提质、提效、降本 本' 这个均好目标，必须是管理驱动、技术驱动、数字驱动三方共同发力。 比如为了解决客户投诉最多的 渗漏，金地在 技术上采用铝模板拉片体系，拆模后墙体不会留孔，大大降低了外墙渗漏的风险，应用门窗安装新工艺，也能有效防止渗漏。 在管理上通过淋水、闭水实验等非常重要的关键工序，让施工过程可控。同时，将淋闭水 数据档案储存在手机上，供方需要拍照并上传记录，避免不做和漏做。 3 、渐进变革 长线主义，积小胜为大胜 任何企业的发展都是有阶段性的，从百亿到千亿,万科用了 5 年,绿地用了 8 年,保利用了 5 年。 同样来看工程，提炼一套新工艺工法标准体系，可能需要 3-5 年的时间。不断优化磨合，才能形成初步成熟的工程体系，支撑企业的发展战略。 但这些 变化都会 反馈到工程的点点滴滴中，比如户均缺陷率下降、客户满意度提高、一次交楼率提升、巡检评估成绩上升。 正是 通过这些微小变化的积累，才能激发工程品质变革。比 如绿