母子公司管控的战略管理体系

1、母子公司管控的战略管理体系Document number AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG 战略管理一向是整个母子公司管控模式中的重心，在集团的管控体系中，战略管控居重要地位，是 集团管控的最高层次：而人力资源管控等其他职能管控作为不可或缺的重耍支柱休系，配合战略管 控以实现集团的整体战略口标。战略规划是公司的总战略口标和各阶段的分战略口标，以及为实现这些口标的路径设计。战略管理 是对战略规划的管理与升华，并且是战略规划的体系化应用。母子公司战略管控不仅要猱括总部的投资与产业管理，横向管理的制度设计，更要包含子集团的产 业战略规划，同时还要构筑一个大到足够包容

2、整个集团各个层面的战略管理体系。同时母子公司战略管控还包含跨层级的战略职能管理和流程管理。以及对战略执行的绩效的管理。 欧莱雅是全球排名第一的化妆品公司，其成功的町以概括为其多品牌战略和配套战略管理措施的成 功。我们可以一起看看欧莱雅在战略管理上的一些经验。世界上两大化妆品集团：宝洁和欧莱雅的战略上有着明显的区别。欧莱雅战略的核心是用多品牌战 略实现星异化，尽可能做到币场细分和精确锁定消费者，以在扩大整体顾客群的基础上获得更高的 边际利润。宝洁的则选择把品牌做大，就是希望通过品牌本身的发展来上导整个市场发展的格局，这个从宝洁 每年在玉兰油品牌上的巨额广告投入就町以一斑。这也是两家公司在战略上的

3、最上耍差别。欧莱雅拥有各具特色的四大类产品：专业美发品：大众化妆品：高档化妆品（仔水和美容品）和特 殊化妆品。作为其超强竞争力的基础，欧莱雅拥有包括：巴黎欧莱雅、巴黎兰蔻、纽约美宝莲、 Vichy Laboratoriesx Ralph LaurenGiorgio Armani> Perfumesx Biotherms 5"* Avenue NY 在内 的500多个不同品牌，任100多个国家内成立品牌分部。但这也就耍求欧莱雅不但要充分利用整体竞争优势，还要兼顾不同品牌的相对独立性。为了解决这 个矛盾，真正实现战略规划意图，欧莱雅开始试用矩阵式的组织结构，我们可以看到根据不同的产

4、 品种类欧莱雅规定不同的部门相应的责权C因为肖地的组织者直接与消费者建立联系，因此，这种 组织结构町以更迅速有效地迎接竞争者或潜任竞争者的挑战<= 但在欧莱雅看來，一个更加细分的市场门然迟早会出现。因为化妆品追求的是品质和品牌形象，而 日化用品由于产品的原因不可能在品质上有很大的差距，所以大品牌更加适合日化用品。关键的是，欧莱雅的多品牌战略可能而临着成本相对较高的问题。因为不同的品牌往往会导致不同 的产品线、不同的包装、不同的原料以及不同的管理模式，这也就会相对的提高成本。一般认为，欧莱雅的成木要明显高出竞争对手宝洁，甚至对丁很多领域而肓，这都是一个较大差距。不过，欧莱雅通过基丁母子公司

5、管控的战略管理体系一一通过管理模式的设计，在保持多细分 领域专业竞争力和品牌形象的同时又有效地控制了成木。为了更好地利用多品牌，服务于遍布世界的顾客，更有效地参与竞争，欧莱雅注重产品对当地消费 者的适应性，并致力于以卜几方面的努力：1、山当地的市场部门全面负责产品的包装和标签。对当地消费者而肓，这保证了产品外观的方便实 用，"区域化"外包装对木地顾客更具吸引力。2、山当地市场部门决定产品的价格，尽管销售以盈利为口标，但是灵活的价格体系更有利丁欧莱雅 在各地开拓新币场，对不同层次的市场采取不同的营销策略。欧莱雅的销售业绩证明该决策的正确 性。3、把500多个品牌按档次分类，各

6、类产品的价差幅度由总部控制。这避免了内部竞争也保证了售价 在全球市场和当地市场的平衡。同时，欧菜雅也在不断随着币场变化调整组织结构。最初，欧莱雅按照四大类产品划分的事业部 制，也就是说大众化妆品部门所有的销售人员都是在一起工作，例如丄要的两个品牌一一巴黎欧莱 雅和美宝莲的销售人员是不分的。但这种体制遇到了很大的挑战。一方面是产品种类太多：另一方面，品牌定位的不同使得销售人员对丁管理不同价位和顾客群的产 品的销售和库存“感到十分繁复”。比如在百货商店内，巴黎欧莱雅上要的柜台是立式的门选柜 台，而在经销商方而，很多小渠逍也可以提货销售，而这些与巴黎欧莱雅的定位都是不符的。 丁是大众化妆品部进行了分离，销售人员分屈巴黎欧莱雅和美宝莲两个品牌。分离之后