全面预算管理提高核心竞争力

1、全面预算管理提高核心竞争力 摘要：推行全面预算管理，有利于企业战略目标 的实现，有利于提高企业核心竞争力。本文分析 了全面预算管理形成的过程和实施条件，阐述了 全面预算管理在企业实践中的现实障碍，并提出 了深化预算管理的理想出路，最后提出业务流程 再造与预算管理相结合，将使预算管理更加科 学、有效和先进的观点。全面预算管理(OBM , Overall Budget Management)是按照企业制定的发展目标，层层 分解、下达于企业内部各个经济单位，以一系列 的预算、控制、协调、考核为内容，建立的一整 套完整的科学的数据处理系统，自始至终地将各 个经济单位经营目标同企业发展战略目标联系 起来

2、，对其分工负责的经营活动全过程进行控制 和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部 控制会计管理系统。一、全面预算管理的形成和实施条件企业推行全面预算管理，必须满足以下条件： (一)领导重视，机构健全全面预算管理最关键的是领导重视。企业各级负 责人必须亲自抓，企业高层要全程参与和支持， 把实施全面预算管理看成使企业的资源获得最 佳生产率和获利率的一种科学有效的方法只 有提高了认识，统一了思想，才能在行动上自觉 地完善预算管理的措施和方法，才能实现企业的 战略目标。为了使整个预算工作有条不紊地进 行，一般应在企业内部专设一个预算管理委员会 负责预算的编制、实施、控制、协调和指导。它 通常由企业领

3、导、供、产、销、经营管理和财务 管理等部门主管人员以及总会计师或财务总监 等组成。其主要任务是，制定和颁布有关预算制 度的全盘政策，审查和协调各部门的预算申报工 作、处理有关方面在编制预算时可能发生的矛盾 和争执，最后综合平衡，审定预算，下达指标， 并随时检查预算的执行情况，处理预算管理过程 中出现的重要问题。（二）全员参与，强调互动全员参与是指企业的全体员工都要直接或间接 地参与预算管理过程。因为企业预算涉及企业生 产经营活动的方方面面，各个环节，而这些方方 面面、各个环节的工作都是由企业不同的部门和 个人分担。就承担工作而言，预算的实际执行者 应当是最为熟悉情况的。实际上，预算编制的水 平

4、如何、如何去完成预算，他们最有发言权。因 此企业应当树立全员参与意识，在参与中互动。 从编制入手，动员全体员工献计献策；只有员工 积极参与了预算的制定，并且使他们得到重视， 预算才易于被员工接受，预算管理的推进才有可 靠的基础，才可能真正的完成预算。此外，在某 种程度上，成功地动员企业员工积极参与预算管 理，也可以减少企业的管理当局和企业其他员工 之间由于信息的不对称性可能带来的负面影响， 从而有利于做出改善企业管理的决策。（三）管理有序，基础扎实实行全面预算管理的一个重要条件，就是预算主 体要有完善规范的企业管理基础工作和严密的 管理工作体系（机构、方法）。由于预算管理是一 种比较严密、严格

5、和完整的管理系统，从制定预 算，到通过责任会计体系进行实施， 要求预算主 体内部各单位之间的关系明确，预算单位有完善 的基础工作，对预算内容有较强的分析能力和控 制能力。因此要想通过预算管理的方式实现生产 经营活动的全过程一体化管理，并总结出全面预 算体系、责任会计体系和标准成本制度这样一些较系统、成熟的科学方法，就必须拥有扎扎实实 的基础管理工作 （四）严格考核，年终兑现只有真正建立起严考核、硬兑现的运行机制，坚 持综合考评和动态者评相结合，维护预算的严肃 性才能使全体员工认识到预算的执行情况要与 薪酬水平挂钩，才能自觉地采取措施促成预定目 标的实现。只有真正兑现了，才能不失信于全体 员工。

6、（五）方法得当，科学合理选择恰当的方法是预算管理的技术保证。在进行 预算管理中至少有两项工作要做： 一是对公司进 行再造，划分责任中心。即按照作业类型将公司 现有组织所完成的作业分为增值性作业和非增 值性作业，为避免有效资源的浪费，需要对内部 的非增值性作业及其所涉及的部门、组织、资源 进行适当调整，称之为组织再造；同时，对增值 性作业部门或组织按照最大化效益原则进行必 要的安排，称之为流程再造。两种再造的目的都 在于充分发挥现有资源的潜力，在此基础上，对 保留下来的组织按照功能属性进行责任中心定 位，有些组织（比如各职能部门）被视为费用成本 中心，有些组织（比如下属分支机构）则归为利润 中心

7、。二是各类中心的预算因性质不同而应采用 不同的预算方法，即对于费用成本中心可用零 基；对于利润中心，则可按一定的标准来分解预 算指标，其标准可以是该中心所占有的资产总 额、或是人力资本总额、或是营业使用面积等。二、全面预算管理的财务理论解释预算管理是财务管理向企业管理渗透的一种最 好的方式。由预算编制、预算执行、预算控制和 预算考评等组成的预算管理体系把企业管理的 计划、指挥、协调、控制、考核等职能有机地联 系在一起。从概念上，准确理解全面预算管理的 科学内涵，对于推进全面预算管理、提升企业控 制力具有非常重要的意义。（一）全面预算是公司治理结构下出资人与经理人 的游戏规则”之一公司法中明确规

8、定了股东大会。董事会、经 理在有关预算管理方面的具体职权。预算是公司 内部一个非常严肃的制度概念，在现代公司制度 中，出资人与经理人之间是一种委托代理关系。 在具体的管理框架中，必须也只有预算才能明确出资人和经理人各自负有哪些责任和义务， 规范 他们各自的权益。公司法所述的 预算”是公 司年度内重大的、全局性、战略性、资本性的预 算方案。作为界定企业法人治理结构；明确出资 人、经理人的权力、责任、利益关系有多种游戏规则”，主要依据公司法、公司章程和公司预算。这其中最具操作性的是公司预算。因此在一定意义上讲，一个健全的企业预算制度 实际上是企业完善的法人治理结构的体现。（二）全面预算管理是公司战

9、略实施的保障与支持 系统公司战略管理的任务就是要通过战略来明确未 来的具体目标，统一管理思想，这样也就只有通 过预算定量化的指标体系才能完成。青岛海洋大 学出版社2000年5月出版罗福凯教授的专著战 略财务管理一书中重点论述了把战略思想、战 略规划融入到财务管理的实践中去。预算管理实 际上是一种战略管理，首先是预算目标，实际上 是企业战略目标，没有战略意识的预算不可能增 强企业竞争优势。全面预算管理是公司奋斗的目 标，其起点是公司的发展战略，同时没有预算支 撑的公司战略是不具备操作性的、 空洞的公司战 略。（三）全面预算管理是一种整合性管理系统，具有 全面控制的能力公司预算不仅是出资人与经理人

10、之间的游戏规则”，还体现出经营者与其下属人员之间的权力、 责任安排，即在为实现整体利益的目标下，明确 各单位的权利和责任空间。预算使各责任单位的 权力得以用表格化的形式体现，这种分权以不失 去控制力为最低限度。全面预算是企业综合的、 全面的管理，是协调的依据，是控制的标准，是 具有全面控制的机制。（四）预算指标是考评的依据、控制的标准，以及 激励和约束制度的重心现代化的经营管理离不开健全有效的责任制度， 而有效的责任制度离不开对经营管理绩效的考 核评价。预算管理是考核评价各责任层次与单位 的工作成绩和经营成果的重要 标杆”。综合上述；全面预算管理是奋斗的目标、 协调的 工具、控制的标准、考核的

11、依据。它的基础是公 司治理结构，起点是企业的发展战略，核心是企 业经营管理的全方位、全过程。它不仅是推行企 业内部管理规范化和科学化的基础， 而且也是促 进企业各级经营管理人员自我约束、自我发展能 力培养的有效途径。三、企业推行全面预算管理的现实障碍（一）环境分析：预算管理所依据的会计信息不真 实、不完整。企业推行全面预算管理必须考察预算管理的环 境，而预算管理活动离不开会计系统所反映的基 础信息。编制财务预算需要依据会计信息的基础 数据。若会计信息不真实、不完整就会造成预算 编制缺乏客观性，使预算与企业的实际情况相脱 节，必然导致执行和考评环节的混乱、无序。因 此，财务管理环境的好坏一定程度

12、上决定了推行 预算管理的实际效果。（二）管理视野：财务管理战略性不强，缺乏整合 思想企业的多数财务管理人员常常带着显微镜来观 察企业经营过程，精打细算，严格控制成本费用， 善于做日常的、具体的、事务性工作。但是他们 不习惯于使用望远镜的观点全面系统地看待财 务问题，他们认为，那些深谋远虑的复杂问题应 留给教授们去潜心研究。再加之，预算管理是一 个系统工程，仅仅靠财务管理处一个部门努力工作不行，必须与相关部门联动起来推行全员、 全 方位、全过程的管理。（三）期中失控：实施中缺少严肃性和弹性，控制 不力、滞后，不能适应动态管理的要求在预算执行过程中，常常出现两种情况：一是管 得太死，灵活性不够：遇

13、到在执行中由于市场环 境、经营条件、政策法规等发生重大变化的，致 使财务预算的编制基础不成立，或者将导致财务 预算执行结果产生重大偏差的，未能因时而异， 按照规定的程序进行灵活调整；二是在执行中随 意性太强，未能严格按照已审批的业务预算和资 本预算执行，对于执行中发现的异常情况没有快 速反应、及时地查明原因，提出解决办法，预算 的调控、监督职能滞后。（四）期终考评：不严格兑现，与薪酬水平关联性 不高在预算期期末，预算的实际执行情况与单位或部 门负责人的奖惩不挂钩，完成好的不兑现，完成 差的不惩罚，大家一起吃大锅饭，没有把预算当 成行动的目标、考核的依据，必然会导致预算管 理流于形式、没有实效。

14、四、实施业务流程再造 一一企业预算管理的理想出路笔者试图从以下几个方面探讨如何使预算管理 搞出成效、搞得更好，如何将预算从抽屉里的文 件夹变成经理人心中追来的目标。（一）优化环境、夯实基础只有把企业的家底搞实、会计信息搞准、使企业 的会计信息真实化、公开化、透明化，把蒙在企 业头上的 遮羞布”去掉，突破 信息管制”的障碍 才能营造出推行预算管理的宽松环境。因此，提 高会计信息质量，夯实预算管理基础势在必行。加大会计法执法大检查的力度；进行一次彻底清理的 清产核资”工作，做到摸清 家底、夯实资本、甩掉包袱、轻装上阵加强企业 经营者评荐工作，定期岗位轮换严格执行厂长经 理离任审计制度；试行会计人员

15、委派制，使会计人员的经济、政治 利益与企业脱钩加强会计人员继续教育，为适应 知识经济的需要不断提高业务素质。（二）强制推行、增加栏目仿效 现金流量表”的推行方案，增加 财务预算 表”或在会计决算报表中增设 本年预算数”和下年预算数”两个栏目。通过增加必填的报表或 栏目，使有关人员在推行中理解、消化、接受。（三）适时监控、动态管理全面预算管理是重在实施，贵在过程。全面预算 作为一种制度和游戏规则”，与其他制度一样， 关键在于落实。1、引入适时财务监控理念，强调控制的实时性 和动态性。厦门大学会计研究中心傅元略对适时 财务监控（Financial Monitoring and Controllin

16、g in Just-In-Time）机制有深入的研究，笔者认为应 将傅元略的适时财务监控机制理论运用于财务 预算的执行和控制环节中去，在跟踪控制中及时 纠偏。为适应网络化时代的公司快速变化，傅元 略提出构建能够自我学习、进化和自我适时应变 的财务监控系统（简称适时财务监控），并与公司 的网络财务融合为一个系统。其目的是提高资金 利用效率和效果以及提高公司治理和管理水平。 企业在财务活动中，充分应用网络系统提供的实 时财务信息对预算执行情况和资金流实施及时 且恰当的跟踪监督和控制，以消除无效益的资金 占用和适时地纠正预算执行中出现的偏差，提高 企业资金使用和预算控制的效率效果，确保企业财务目标的

17、实现。通过业务管理和财务软件的电 子化和网络化对公司各子公司、 各个部门、各个 岗位的普遍覆盖实现资金流、物流、信息流、人 力流尽显网上使全体员工可以得到企业内与自 己业务有关的任何信息，提高了工作效率达到管 理透明化、信息流动化的目标；还有助于形成每 一个职工在自己岗位上了解全局、 关心全局的局 面；同时使公司连续适时地对预算执行情况进行 控制成为可能。利用网络系统贯彻例外原则，关 注预算执行过程中的重要差异，对差异情况进行 分析判断，并及时采取纠偏补救措施。例如：对 固定性费用按总额进行预算控制，变动费用按照 单位业务量进行控制，一旦发生超支倾向，马上 采取限制开支的措施。有些监控决策可根

18、据预先 设置在软件中的规则自动（快速）作出反应。2、全员控制：全面预算不是单一部门或单一个 人的管理行为，预算过程涉及方方面面，涉及企 业的各个部门及所有员工。通过 谁干事谁编预 算，干什么事编什么预算”的原则。那种由财务 部门分管预算、编制预算、实施预算并报告预 算结果”大包大揽的做法是最没有效率的。（四）刚柔相济，兼收并蓄预算管理不仅要有严格的监控机制，也要有充满人情味的柔性管理。预算的硬约束好比螺丝钉， 人本管理好比润滑剂，二者相辅相成，使预算管 理机制高效运行,真正做到人尽其事、地尽其利、 物尽其用、时尽其效、货畅其流、人得其安。（五）严格奖惩、合理激励 企业应以预算指标作为考评的惟一

19、的合理依据。通过进行差异分析，查找出现偏差的原因，划清 责任，客观评价各责任单位的经营效绩，严格按 照经济责任制落实奖惩措施。只有将预算者评与 薪酬计划、人力资源管理有机地结合起来，才能 增强预算指标的严肃性，才能将努力完成预算指 标的压力和动力有效地分解到各有关责任单位 中去。如果不认真地“秋后算账做不到“严考 核、硬兑现"，必然会使预算管理流于形式，会 前功尽弃。因此，预算考评有了薪酬上的支持， 奖惩就有了实质上的触动，预算考评的效果就越 明显。（六）流程再造、协同互动 传统预算程序的一个最致命的缺陷是它忽视了 并进而破坏了战略规划。为此笔者认为有必要推 行一项称之为 FAST（Financials at the speed of thought思维速度般财务状况）的系统，围绕全面预算管理模式实施业务流程再造。业务流程再造 与全面预算相结合，将使预算管理更加科学、有 效和先进。21世纪是业务流程再造的世纪，是流程导向性 企业的时代。1993年，哈默和钱皮在他们共同 发表的企业再造一书中提出，业务流程再造 (BPR, Business Process Reengineering)就是要针 对竞争环