KPI绩效管理体系及薪酬分配操作手册ppt课件

1、绩效管理体系及薪酬分配体系绩效管理体系及薪酬分配体系操作手册操作手册 序文序文任何一个胜利的企业都必需具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、有效的绩效测评体系是龙之杰时装向一流的管理程度迈进的重要一步本操作手册旨在描画如何运用关键业绩目的，衡量龙之杰时装从管理干部到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善方案，以及与薪酬挂钩的方法和程序。在思索关键业绩目的的同时,辅以综合素质的考核,另外还涉及内部称心度的调查,从而使该体系对员工的考核更全面、客观、公正与有效。详细地说，本手册将包括2个主要方面 - 绩效考核

2、的操作方法及流程 - 绩效考核与薪酬挂钩方案经过本手册的实施，希望能协助龙之杰时装实现管理方式的优化，从而实现我们的运营目的。 一.绩 效 考 核 体 系绩效考核设计原那么与框架绩效考核设计原那么与框架 绩效考核设计原那么绩效考核体系主要考核内容 绩效考核目的制定原那么与方法 绩效考核执行机构及人员 绩效考核总流程考核内容考核内容 内容应联络到客户称心程度及对松川的价值发明；经过与任务及权益范围的联络以添加员工的积极性内容应联络到客户称心程度及对松川的价值发明；经过与任务及权益范围的联络以添加员工的积极性考核目的考核目的 考核目的应是明确、详细、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略

3、考核目的应是明确、详细、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略目的、综合平衡短期目的与长期目的的关系。目的、综合平衡短期目的与长期目的的关系。考核方法考核方法 考核必需公平、操作性强，应由最了解业务的经理或主管担任，也须由高层指点定期参与。考核必需公平、操作性强，应由最了解业务的经理或主管担任，也须由高层指点定期参与。考核的目的考核的目的 绩效考核的目的是规范员工行为绩效考核的目的是规范员工行为, ,同时鼓励员工、将员工行为引向企业的总体目的同时鼓励员工、将员工行为引向企业的总体目的, , 在企业内在企业内部坚持竞争机制部坚持竞争机制, ,经过优胜劣汰经过优胜劣汰, ,坚持企业的竞争

4、优势。坚持企业的竞争优势。 绩效考核体系设计原那么绩效考核体系设计原那么绩效管理在HRM体系中的位置薪资制度提升制度教育训练制度绩效管理制度员工奖惩制度人事异动制度员工关系与职业生涯规划劳动合同制度员工申诉制度绩绩 效效 管管 理理绩效管理绩效管理招聘条件招聘条件征选效果征选效果员工培训员工培训企业文化企业文化薪酬条件薪酬条件鼓励条件鼓励条件生涯规划生涯规划绩效考核体系主要考核内容绩效考核体系主要考核内容工工 作作 绩绩 效效 综合素质综合素质 称心度称心度 为确保评价的全面性与公正性，新制度下中层管理干部的评价包含三方面任务绩效、综合素质与称心度，而普通员工那么用综合评价来考核。 用用 途途

5、 反映实践任务表反映实践任务表现现直接与绩效工资直接与绩效工资、年终奖、职等、年终奖、职等挂钩挂钩 辅助性资讯辅助性资讯 升升/ /降职时做参降职时做参 考考辅助性资讯辅助性资讯 升升/ /降职时做参降职时做参 考考 资资 料料 来来 源源 / /评评 分分 人人 人力资源部人力资源部 相关部门相关部门分管经理分管经理 360360度考核度考核领领 导导 同同 事事 部部 属属 其他部门其他部门 性性 质质 多多 为为 客客 观观 之之 数数 据据 指指 标标 主主 观观 软指软指 标标 主主 观观 软指软指 标标 每月评价及年度综合评价，内容涵盖任务绩效、任务表现、才干、任务态度各方面，每年

6、综合评价一次，由直接指点、同事打分 每月评价与绩效工资挂钩，年度综合评价与年终奖、职等、升迁挂钩中层管理干部中层管理干部 普普 通通 员员 工工 评价工程评价工程 经过多部门、多层次评价，可防止因手段单一导经过多部门、多层次评价，可防止因手段单一导致的客观性和狭隘性，从制度上保证评价的客观性和致的客观性和狭隘性，从制度上保证评价的客观性和公正性公正性 报总经理审批确定考核目的模拟测试沟通访谈初步确定目的分析方案分析部门岗位任务阐明书实施考核实施考核反复修正了解岗位职责对各类任务的 控制程度相关的任务流程对方案 分解归 类找到对任务考核的关键确定评分区间根据岗位职责和任务方案初步确定考核目的考核

7、目的分量化目的、定性目的和称心度与被考核人就考核目的沟通 与被考核人指点就考核目的沟通 对考核目的进 行抽样测试分析整体考核的效果确定考核目的确定各目的的评分规范把全套考核目的报总经理审批 在月份季度、年中和年末考核部门绩效考核目的确实定要在岗位职责和任务方案的根底上反复研讨沟通才干确定绩效考评考核目的的制定原那么与方法绩效考评考核目的的制定原那么与方法确立评价任务要项一按义务来源划分：公司年度运营目的与重点任务要项部门/主管期望之重点任务要项个人职责任务强化与改善要项确立评价任务要项二确立评价任务要项二 依意义属性划分依意义属性划分销售人员强调销售量；管理人员强调管理绩效。消费线的员工动作符

8、合规定按部就班；专卖店的收银员动作迅速，对待顾客之效力态度良好好的销售人员具备的特质包括：人际亲和度、协作性强、指点才干、忠实度范例业绩评价。产品瑕疵率。职务执行态度考核才干评价。性格评价。常用的专核工程以客观的消费资料为主。例如：销售人员的销售量；中高阶主管的部门营运绩效。以员工任务过程中之行为、努力情况与任务态度为主。以人格特质如勤劳、忠实、矫捷与才干如管理才干、语文才干为主评价内容有些任务不易获得投入或过程资料时，产能的多寡即可做为客观的绩效评价目的有些任务强调消费过程的正确性时，员工在任务过程中的努力多寡即是最好的绩效评价目的强调人员本身要求部分，以为只需找对人，绩效表现就会好意义产出

9、Output过程Process投入Input评价重点投入、过程、产出三者的评价意义、内容与考核工程1对岗位职责的考核2对预定目的的考核结果有可比性的根底3对任务的导向作用4管理的工具绩效考核目的的作用绩效考核目的的作用制定目的的要点制定目的的要点 绩 效 考 核 是 对 工 作 真 实 表 现 的 考 核 ，考 核 指 标 的 制 定 应 全 面 考 虑 指 标 的 作 用1根据岗位职责和方案的2被考核人和其主管指点认可3于销售年度开场前制定好，以保证导向作用4任务的中心环节5思索可控度和重要性6目的要简约精练为配合新的绩效测评流程，使绩效评定任务公开、公正、公平，必需设立相应的考评委员会。为

10、配合新的绩效测评流程，使绩效评定任务公开、公正、公平，必需设立相应的考评委员会。 职责：职责： 审批人力资源部部对员工的考审批人力资源部部对员工的考核和奖惩建议核和奖惩建议审批人力资源部对绩效测评体审批人力资源部对绩效测评体系的调整建议系的调整建议被考核员工的赞扬处置被考核员工的赞扬处置将考核结果反响被考核人将考核结果反响被考核人对考评人的约束监视对考评人的约束监视组成：组成：考评委员会由总经理、各部门经考评委员会由总经理、各部门经理及管理骨干组成理及管理骨干组成5 5人左右。人左右。绩效考核执行机构及人员绩效考核执行机构及人员考评委员会考评委员会考评委员会考评委员会绩效考核执行机构及人员绩效

11、考核执行机构及人员 人力资源部审批考核流程、内容、目的及审查考核结果 审批薪金、奖金、职位改动决议考评委员会成员经理主管/员工协助考评委员会进展考核任务。建议考核流程 及内容统筹考核任务 分解考核目的到个人对下属员工进展考核 建议员工薪金，奖金及职位改动对被考核人考核及反响任务表现协助被考核人做好绩效改善方案对员工表现作汇报 总 经 理 人力资源部在考核方面担任流程、考核内容及统筹任务。同时为配合绩效考核流程，人力资源部在考核方面担任流程、考核内容及统筹任务。同时为配合绩效考核流程，使绩效评定任务公开、公正、公平，主持设立考评委员会。使绩效评定任务公开、公正、公平，主持设立考评委员会。考评委员

12、会人力资源部人力资源部评评 估估 总总 流流 程程中层干部中层干部 绩效评价流程的设计重点在于保证资料的全面性，给予受评价人自我解释的时机，以及上级向绩效评价流程的设计重点在于保证资料的全面性，给予受评价人自我解释的时机，以及上级向下级提供开展所需求的反响。下级提供开展所需求的反响。 含 业 绩 指 标 及 综 合 素 质 测 评 人力资源部汇总人力资源部汇总 处置并建议奖惩处置并建议奖惩方案方案总经理面谈及总经理面谈及反响反响 考评委员会考评委员会讨论、审批讨论、审批 员工自评员工自评业绩考核业绩考核日常考核日常考核月考核月考核 考评委员考评委员 会审批会审批人力资源部汇总人力资源部汇总处置

13、并建议奖惩处置并建议奖惩方案方案员工自评员工自评部门经理组织部门经理组织本部门本部门360360度考度考核综合素质核综合素质 日常考核日常考核月考核月考核普通员工普通员工 360360度考核度考核综合素质、称心度综合素质、称心度年终考核年终考核 根据结果计根据结果计 算绩效工资及算绩效工资及改善方案改善方案 根据结果计根据结果计 算绩效工资及算绩效工资及改善方案改善方案 部门经理部门经理 面谈及反响面谈及反响绩效改善绩效改善方案方案绩效改善绩效改善方案方案年终考核年终考核 绩效体系公司绩效公司绩效部门绩效部门绩效部门绩效部门绩效部门绩效部门绩效员工绩效员工绩效员工绩效员工绩效员工绩效员工绩效管

14、理者的主要职责管理者的主要职责v辅佐上司辅佐上司v鼓励士气与培育下属鼓励士气与培育下属v善虽然理之责，确保义务达成善虽然理之责，确保义务达成v处理问题，发明竞争优势处理问题，发明竞争优势v强化组织运作，建立协作体制强化组织运作，建立协作体制战略目的体系制定方法：树型分析战略目的体系制定方法：树型分析树型分析的分解原那么：逐顶向下、逐渐求精，相互独立、力求完好树型分析的分解原那么：逐顶向下、逐渐求精，相互独立、力求完好要到达龙之杰的长期目的，我们应该制定一套目的体系指引我们的日常任务按时间分解长期目的按空间分解长期目的按要素分解长期目的2002 年我们应该到达什么目的？2003 年我们应该到达什

15、么目的？2004 年我们应该到达什么目的？人力资源部的目的是什么？市场部部的目的是什么？研发部的目的是什么？消费部的目的是什么？我们应该建立什么样的组织构造？我们应该建立什么样的管理体系？我们应该建立什么样的控制系统？承接性完好性配合性系统分析，整合执行系统分析，整合执行战略目的体系的胜利原那么：战略目的体系的胜利原那么：系统、完好、承接、配合，系统、完好、承接、配合，在正确的时间用正确的方式在正确的时间用正确的方式作正确的事。作正确的事。制定目的管理体系制定目的管理体系目的管理体系制定是一个明确怎样达致目的的过程目的管理体系制定是一个明确怎样达致目的的过程企业目的体系关系表示图企业目的体系关

16、系表示图战术目的体系年度目的中期战略目的长期战略目的企业愿景促 成1、由战略层逐渐向战术层转化，逐级分解2、目的体系按时间维度、空间维度、要素 维度逐渐展开3、目的逐渐明晰化、目的化4、执行、考核时段逐渐减少公司目的各部门目的运营运作单位目的职能部门下各单位目的管理体系的建立应采取以自上而下的目的分解法目的管理体系的建立应采取以自上而下的目的分解法信息反响 目的修正个人目的实施考核实施考核绩效考核操作方案绩效考核操作方案日常考核操作体系日常考核操作体系 操作阐明 月任务记录卡 月任务绩效考评表 专项任务绩效考评表操作阐明操作阐明 日常考核是为了在平常任务过程中对员工的任务表现进展及时真实的记录

17、和考评，为月份及年终考评提供最确凿、最详实的根据，防止年终考评时因考核者易受近因或其它客观要素的影响而导致的偏向，从而维护整个考评的客观性和公正性。 普通员工日常考核包括周记录和月考评，各部门主管每周应对其员工任务表现进展照实、详尽的记录，月底以周记录为主要根据，对员工每月任务情况进展考评，并客观公正地填写月考评表，得出员工每月考评总分，进展排名后计算月绩效工资，在年终考评时，主管应以每月考评得分为根据。 管理人员日常考核包括月考评和专项义务考评，由其主管担任考核专项义务考核由专项义务的主管担任，年终工管理人员考评时，每月考评总分的平均分应占其关键业绩得分的40%，年终对关键业绩的考评得分占6

18、0%的权重。专项义务考评得分用于修正管理人员绩效考评最后得分其操作方法见 专项义务考评表备注。 普通员工每月任务表现记录卡普通员工每月任务表现记录卡姓名 部门 2002年 月 日 月 日出勤情况旷工 迟到 早退 病假 事假 工 作 表 现员工签字工假 完成岗位任务情况任务态度任务质量任务效率与他人协调情况完成特殊义务情况在任务中的创新才干表现独立处置问题的才干遵守公司规章制度情况流程规范完成情况填表人：NO：绩效评价中能够出现的错误 没有落实日常任务辅导没有落实日常任务辅导 不懂得如何搜集、记录并分析绩效问题不懂得如何搜集、记录并分析绩效问题 没有协助部属抑制妨碍没有协助部属抑制妨碍 不知道如

19、何纠正部属错误不知道如何纠正部属错误 凡事都等到考核时才算总帐凡事都等到考核时才算总帐 不能贯彻要求与追踪执行情况不能贯彻要求与追踪执行情况 不会执行任务晤谈与即时回馈不会执行任务晤谈与即时回馈 舍不得给予赞誉与鼓励舍不得给予赞誉与鼓励绩效评价中常见的人为偏向 晕轮效应 居中趋势 偏松或偏紧倾向 个人偏见 近期行为偏见 我同心思 绩效面谈的定义与目的 定义：指主管与部属共同针对绩效评价的结果所做的看法交换与研讨。 目的：透过双向沟通，共同齐心协力的处理问题，让部属任务绩效更好，让组织的开展更健全。绩效面谈任务反响本卷须知以补强教导功能为目的以补强教导功能为目的针对特定事件详细而明确针对特定事件

20、详细而明确切不可置身事外切不可置身事外积极的倾听积极的倾听不要拿他与其他部属相比较不要拿他与其他部属相比较胜利与失败的回馈并重胜利与失败的回馈并重留意说话技巧与态度，不可挖苦要挟留意说话技巧与态度，不可挖苦要挟惩罚赢家惩罚赢家埋怨处置技巧1面对部属埋怨应有的态度面对部属埋怨应有的态度不逃避不忌讳不逃避不忌讳正面的一定正面的一定注重感受与现实注重感受与现实认清角色立场与目的认清角色立场与目的勇于自我检讨勇于自我检讨2埋怨处置的要点埋怨处置的要点绝对防止敌对或防御的反响绝对防止敌对或防御的反响设法获得完好的埋怨内容并仔细倾听设法获得完好的埋怨内容并仔细倾听体谅员工的感受体谅员工的感受安静地阐明他的

21、立场安静地阐明他的立场明确地告知他将采取的措施与行动明确地告知他将采取的措施与行动安排追踪日期安排追踪日期纠正部属的沟通战略战略式沟通战略式沟通认 同 情 感鼓 励 发 言了 解 想 法发 问告 知指 导批 评面谈效果评价面谈能否到达目的？能否协助了部属？怎样做才面谈能否到达目的？能否协助了部属？怎样做才干更有效？干更有效？假设重新评价面谈，方式如何改良？有什么脱漏？假设重新评价面谈，方式如何改良？有什么脱漏？有哪些无用的讨论应予以删除？有哪些无用的讨论应予以删除？我学到什么新东西？关于辅导技巧？关于我本人？我学到什么新东西？关于辅导技巧？关于我本人？关于我的机构？关于我的机构？谁说话较多？能

22、否真正留意部属所说的话？谁说话较多？能否真正留意部属所说的话？能否称心这次面谈？能否与部属有了更深的了解？能否称心这次面谈？能否与部属有了更深的了解？能否觉得下次面谈会更有效？能否觉得下次面谈会更有效？部门经理月度业绩考评表部门经理月度业绩考评表部门：商品部 姓名： 考核时间段：考核内容 评分标准优良中差权重91-10076-9061-7560以下工作的计划性、目标性有明确的月、周工作计划。有很好的计划监控手段，工作目标明确，并且能够让每位执行者都明确并理解工作目标。目标达成率在100%以上 有明确的月、周工作计划，有较好的计划执行监控，工作目标明确，目标被执行者普遍知晓，目标达成率在80%以

23、上 有明确的月工作计划，（周计划）过程有监控，工作目标明确，部分执行者知晓目标，目标达成率在70%以上 有明确的月工作计划，工作目标，过程控制不力， 但被少数人所知晓，目标达成率在70%以下 15部门建设、改进状况有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段好，改进效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段较好。改进效果或潜在效果较好有月度改进计划，改进过程有监控，改进手段有效，有改进效果或潜在效果无明确的月度改进计划，部门进步慢10培训有针对下属员工的培训计划，并很好的得到执行有针对下属员工的培训计划，并较好的得到执行有针对下属员工的陪计划，执行情况尚可培训计划不明确，执行困难

24、10物料数据准确率100%，能针对数据管理提出更好的方法99.9% X 98% 97.9% X95%95% X20物料入仓效率当天到仓的物料当天做完帐，录入电脑系统当天到仓的物料次日10：00前才做完帐，录入电脑系统当天到仓的物料次日12：00前才做完帐，录入电脑系统当天到仓的物料次日18：00前才做完帐，录入电脑系统15物料先进先出情况100%95%90%80%10物料储存情况保养100%，90%以上的物料能按方法储存保养100%，80%以上的物料能按方法储存保养90%，70%以上的物料能按方法储存保养80%，低于70%的物料能按方法储存10现场管理仓储区域划分合理，货架摆放合理，通道畅通。

25、货流环境非常好仓储区域划分合理，货架摆放合理，通道畅通，货流环境良好仓储区域划分较合理，货架摆放较合理，通道畅通，货流环境尚可仓储区域划分、货架摆放存在不合理现象，货流环境差10综合素质综合素质A A业绩测评业绩测评C C中层管理中层管理干部考核干部考核的主要内的主要内容容中层管理干部考核的主要内容中层管理干部考核的主要内容 关键业绩目的关键业绩目的考核以上级主管打分为主考核以上级主管打分为主1212个月考核平均分占个月考核平均分占40%40%，年终，年终业绩考核占业绩考核占60%60%管理才干管理才干个人品德个人品德权重权重70%70%权重权重20%20%称心度称心度B B权重权重10%10

26、%采用360度测评上级打分权重占上级打分权重占50%同级打分权重占同级打分权重占10%直接下级打分权重占直接下级打分权重占40%综合素质目的体系操作阐明: 综合素质测评主要是为了测评指点干部的个人品德、指点素质以及管理才干。其考评的结果主要用于绩效考评总分的计算；另外在“二维分析绩效 与才干综合分析也将用到该结果，以确定干部的开展方向。 在综合素质测评中，每一个被考核人将由其直接上级、同级和下级进展考评，同级和下级为多人的情况下，取其平均分简单平均数。考评表格的发放、搜集以及初步计算整理将由人力资源部担任组织实施。干部综合素质测评表干部综合素质测评表姓名姓名 部门部门 职位职位 任职时间任职时

27、间 评分工程评分工程评分规范评分规范优优100-81 良良80-61 中中60-41 差差40以下以下影响力与号召力正确适度授权的才干有非常强的影响力与号召力，可以对周围的人发扬极强的领袖力量在任何时候和条件下都能充分地与他人协作，有很强的协调和顺应力，同时可以组织协作事务有相当的才干，但有时无法使他人自动服从，需求借用其他手段如行政手段有一定才干，但大多数情况下不能使他人服从并需求借用其他方法对授权要求可以全面、知晓地了解与执行，并经过授权到达非常好的管理效果提高积极性可以正确、明晰地划分权限，并可以进展适度、有效的授权与管理根本可以明晰地划分权限并进展授权，但有授权后无法掌握等管理不力的景

28、象只能做到部分权限划分、授权和管理协调才干在任何时间和条件下都能充分地与他人协作，有很强的顺应和协调才干，同时可以组织协调事务可以充分地与他人协作，有较强的协调才干在正常情况下能充分与人协作，但对特殊情况顺应才干不够在正常情况下根天性与人协作，但不具备对特殊情况的协调才干管理力度能紧抓一切控制工程，任何时间都能掌握全盘情况，使组织井然有序，完全杜绝发生任何过失的时机可以掌握多数的控制工程，组织运作顺序，无过失发生能掌握重要的控制工程，使部属不会出现有意或无意的过失不能掌握多数的控制工程，有意或无意的过失经常发生运筹帷幄才干统筹规划才干可以高瞻远瞩，对所辖组织的战略规划作出超前、正确的远景规划具

29、有相当的才干，制定规划根本无偏向具有相当的才干，但有时在某些方面会有偏向有一定才干，但存在战略规划错误的景象对组织内部了解的才干可以对所辖组织有全面、准确、及时的掌握可以及时、准确地了解整个公司的优缺陷及其他情况尚具有准确了解整个公司的才干，但不够全面及时具备部分了解公司内部的才干，但不够准确和及时应变才干具有超凡的判别才干有准确、及时的判别才干普通情况下能有准确、及时的判别，执行尚算果断对判别的准确和及时性不够，执行时有犹疑景象权重权重打分打分15%5%5%10%5%5%5%注：他是被考核人的注：他是被考核人的 级请选择上、平或下，此表为不记名测评表级请选择上、平或下，此表为不记名测评表干部

30、综合素质测评表续干部综合素质测评表续姓名姓名 部门部门 职位职位 任职时间任职时间 评分工程评分工程评分规范评分规范优优100-81 良良80-61 中中60-41 差差40以下以下总分权重权重打分打分注：他是被考核人的注：他是被考核人的 级请选择上、平或下，此表为不记名测评表级请选择上、平或下，此表为不记名测评表组织开展才干开掘并培育有潜能下属的才干可以全面准确及时开掘有潜能下属，了解起开展方向并适当培育能及时、准确觉察有潜能的下属，并能帮其开展可以觉察有潜能的下属，但培育与指点不够不能开掘有潜能的下属或培育与指点缺乏推进组织学习与开展的才干能妥善推进组织学习与开展新技艺能推进组织学习与开展

31、新技艺，但效果较差不能推进组织学习与开展新技艺能推进组织学习与开展新技艺，但效果普通学习与运用新知识提高管理才干具有学习新知识的热情与才干，并可以学以致用，辅助管理具有学习新知识的热情与才干，并能加以运用具有学习热情，但学习及运用才干普通思想僵化、落后，不能学习，更不能运用品德行为品行端正，耿直老实，能为人楷模品行端正，耿直老实，能从己做起品行根本端正，耿直老实品行不端，不耿直老实原那么性原那么性强，立场坚决原那么性比较强，立场比较坚决能坚持原那么，立场还算坚决原那么性不强，立场不够坚决全局观念全局观念强，整体利益高于一切全局观念比较强，整体利益优先有全局观念，能维护整体利益全局观念不够强，较

32、少思索整体利益廉洁自律廉洁自律，公心为上，敢于同不良作风作斗争廉洁自律，公心为上能廉洁自律，根本出于公心不够廉洁，私心较重事业心有剧烈的事业心，任务积极向上有较强的事业心，任务积极向上尚有事业心，有一定任务积极性事业心较差，缺乏进取精神企业文化理念对企业文化有深化了解，能身膂力行，积极宣传与推行对企业文化有一定了解，较能身膂力行对企业文化有了解，并能认同其理念对企业文化不了解或不能认同公司的企业文化5%5%5%10%5%5%5%5%5%称心度目的体系操作阐明： 本称心度目的体系主要是考核职能部门间在相互配合、相互协调、处置内部事务方面的任务质量。 称心度调查的结果经处置后将进入部门经理的考核总

33、分。其操作实施主要由人力资源部担任。在年末考核时，由人力资源部担任将调查表发放到除被考核部门以外的一切员工。每个部门要对调查结果初步处置，构成两份表格，其中一份是部门经理所填，另一份由部门内员工所填表格计算而成计算平均数。将这两份表格上交人力资源部，人力资源部再将结果进展处置。人力资源部把这两份表格合并成一份表格。合并后的表格即为该部门对另一部门的称心度评价。其他一切部门对某一部门的称心度评价加总平均即得到该部门的称心度的分。称心度调查流程示范：人力资源部财务部称心度调查表消费部员工员工所填表格员工经理所填表格商品部加总平均. . . . .交人力资源部人力资源部AB计算A*60%+B*40%

34、消费部对财务部的称心度评价得分商品部对财务部的称心度评价得分. . .加总平均财务部的满意度评价得分人力资源部称心度调查表人力资源部称心度调查表部门项目很好较好一般较差很差权重100-8180-6160-4140-2120-0人力资源部1、工作效率15%2、工作态度10%3、招聘的及时和效果15%4、培训规划及培训效果15%5、工资核算及发放10%5%5%8、车辆管理5%9、企业内文体活动的策划5%10、与各部门协调配合情况15%：总分：总分：NO：7、厂区平安捍卫6、人员安顿的效果总经办称心度调查表总经办称心度调查表部门项目很好较好一般较差很差权重100-8180-6160-4140-212

35、0-0总经办1、工作效率2、工作态度由人力资源部组织完成普通员普通员工考核工考核的主要的主要内容内容上级考评上级考评A1A1权重权重60%60%部门内其他员工部门内其他员工B1B1权重权重40%40%绩绩效效测测评评表表普通员工考核的主要内容普通员工考核的主要内容包括任务业绩、包括任务业绩、综合素质综合素质及任务表现等及任务表现等岗位考核规岗位考核规范完成情况范完成情况40%40%工工 作作 质量质量 30%30%工工 作作 效率效率 30%30%评分项评分项 目目 ( ( 权权 重重 ) )评评 分分 标标 准准 90-100 90-100 分分 80-89 80-89 分分 70-79 7

36、0-79 分分 60-69 60-69 分分 59 59 分分 以以 下下 超额/提早完成原方案 按 时 完 成 原 定 计 划 完成原定方案80%-99% 以 下完成原定方案60%-79% 以 下完 成 原 定 计 划 60% 以 下 远优于同事发明丰厚利益略优于同事 带来明显利益质 量 平 平 甚 少 失 误 任务失误次数或程 度在合理范围之内或在平均水准之上 任务失误次数或程度在合理范围之外 或平均水准之下 任务效率特别高 远超越普通水准 任务效率特别高 略超越普通水准 任务效率普通近于普通水准 任务效率低略低于普通水准 任务效率非常差远低于普通水准 积 极 研 究 显著改良任务主 动

37、改 进 任务有创 意 完成现有任务 尚能进展改良 满足于如今，不改良，但能接受改良创新 墨守成规没有且不能接受改革创新 工工 作作 创新创新 10%10%任务责任感任务责任感20%20%智智 能能 技艺技艺 20%20%勤勤 勉勉 程度程度 15%15%忠 诚 服 务 锐 意 进 取 处 事 稳 健 需 极 少 督 促 尚 称 负 责 需 督 促 工 任 懈 散 、 被 动 推 诿 责 任 工 作 不 力 能 胜 任 工 作 有 发 展 潜 力 能 胜 任 工 作 尚 能 胜 任 勉 强 胜 任 有 待 加 强 不 能 胜 任 工 作勤 奋 积 极 改 进 任务尚算勤 奋 且 能 改 进 工

38、作 缺 乏 自动和积 极 性 工 作 中 有 懒 惰 迹 象 工 作 懒 散 、 态 度 敷 衍 知识阅历丰富 判别分析准确 知识阅历较丰富判别较准确具有一定知识判别尚算准确在较小范围内 可自行判别 单纯操作 机械性地执行 分分 析析 判别判别 10%10%团团 结结 协作协作 15%15%工工 作作 纪律纪律 10%10%部部 门门 负负 责责 人人 签签 字字 团 结 合 作 协 调 相 融 主 动 合 作 协 调 较 好 合 作 尚 好 合 作 一 般 尚能团结他人 拒 绝 合 作 很 难 相 处 模范，严厉遵守纪 律 自 觉 地 遵 守 纪 律 能服从纪律 纪 律 性 较 差 需 督

39、促 有 违 规 行 为 部部 门门 内内 名名 次次 其其 它它 要要 说说 明明 的的 问问 题题 ： 其其 它它 扣扣 分分 ( ( 此项由人力资源部填写此项由人力资源部填写 ) )总总 计计 分分 = =分分 项项 分分 数数 X X 权权 重重 部部 门门 室室 名名 称称 姓姓 名名 注：他是被考核人的注：他是被考核人的 级请选择上、平或下级请选择上、平或下任务绩效任务绩效60%综合素质综合素质40% 得得 分分单项小计备注：其中岗位考核规范完成情况一栏的详细内容视各部门不同情况确定。备注：其中岗位考核规范完成情况一栏的详细内容视各部门不同情况确定。绩效考核结果处置系统绩效考核结果处

40、置系统 操作阐明操作阐明 中层干部排名与结果处置中层干部排名与结果处置 普通员工排名与结果处置普通员工排名与结果处置 评价结果报告评价结果报告操作阐明操作阐明 ： 在前面的流程中曾经得出中层干部的考评结果，包括在前面的流程中曾经得出中层干部的考评结果，包括关键业绩得分、综合素质得分和称心度得分。对普通员工关键业绩得分、综合素质得分和称心度得分。对普通员工的考核结果即为该员工在部门内的得分。的考核结果即为该员工在部门内的得分。 在该部分中将针对中层干部进展二维排名分析和总排在该部分中将针对中层干部进展二维排名分析和总排名，这两种处置的结果将用于后面的薪酬分配体系中。二名，这两种处置的结果将用于后

41、面的薪酬分配体系中。二维排名分析将为提升、加薪及确定培育方向提供根据；总维排名分析将为提升、加薪及确定培育方向提供根据；总排名将决议年终奖金的分配。对员工的考核结果进展调整排名将决议年终奖金的分配。对员工的考核结果进展调整处置后在总公司范围内排名，为员工的提升、加薪和年终处置后在总公司范围内排名，为员工的提升、加薪和年终奖提供根据。奖提供根据。 人力资源部在完成考评结果的处置和初步分析后，将人力资源部在完成考评结果的处置和初步分析后，将排名情况公布。过了申诉期后，撰写干部评价报告，由部排名情况公布。过了申诉期后，撰写干部评价报告，由部门经理睬同人力资源部撰写员工评价报告。由人力资源部门经理睬同

42、人力资源部撰写员工评价报告。由人力资源部将评价报告上交考评委员会讨论决议并将最终考评结果公将评价报告上交考评委员会讨论决议并将最终考评结果公布或反响给本人。布或反响给本人。中层管理干部的排名中层管理干部的排名姓姓 名名工工 作作 绩绩 效效 考考 核核 名名 次次综综 合合 素素 质质 排排 名名A AB BC CD D1 12 23 34 41 12 23 34 4年终时针对任务绩效，综合素质个人质量及指点素质两部分考核结果，进展硬性排名，并进展二维分析。二维排名二维排名总排名总排名姓名姓名 考核总分名次考核总分名次 A 1 B 2 C 3 D 4 年终时针对任务绩效、综合素质及称心度考核结

43、果计算总分计算方法参前，并进展排名备注：各考评对象如被发现有艰苦违纪事件，那么根据公司有关规定和指点备注：各考评对象如被发现有艰苦违纪事件，那么根据公司有关规定和指点指示，对考核结果予以扣分主要由考核委员会主持指示，对考核结果予以扣分主要由考核委员会主持 考核后应结合被考核者才干与业绩综合设计其开展方向考核后应结合被考核者才干与业绩综合设计其开展方向二维分析二维分析绩效与才干综合分析绩效与才干综合分析经综合分析，根据考评结果断定经综合分析，根据考评结果断定综综合合素素质质高高中中低低低低中中高高任务绩效任务绩效有欠缺者有欠缺者暂停加薪及晋生时机暂停加薪及晋生时机要求努力任务提高绩要求努力任务提

44、高绩效效轮换岗位给予第二次轮换岗位给予第二次时机时机优秀者优秀者奖励：加薪及较多的奖金奖励：加薪及较多的奖金鼓励：争取更大绩效鼓励：争取更大绩效时机：具有晋级的条件时机：具有晋级的条件非常优秀者非常优秀者各种时机和奖励：各种时机和奖励：高额加薪及奖金高额加薪及奖金延续获得那么可优延续获得那么可优先晋级先晋级其它各种奖励其它各种奖励有问题者有问题者停顿一切时机与奖励停顿一切时机与奖励在绩效方面严厉要求，并在绩效方面严厉要求，并要求参与培训和学习要求参与培训和学习进入察看期，思索下一步进入察看期，思索下一步如何处置如何处置思索减薪思索减薪失败者失败者5%5%立刻淘汰立刻淘汰有欠缺者有欠缺者暂停加薪

45、及提升时暂停加薪及提升时机机给一年的时机要求给一年的时机要求其提高才干和素质其提高才干和素质要求其参与培训和要求其参与培训和学习学习有问题者有问题者停顿一切时机与奖励停顿一切时机与奖励在才干和素质方面严厉要在才干和素质方面严厉要 求，并要求添加绩效求，并要求添加绩效进入察看期，思索下一步进入察看期，思索下一步如何处置如何处置思索减薪思索减薪优秀者优秀者奖励：加薪及较多的奖励：加薪及较多的奖金奖金鼓励：继续提高素质鼓励：继续提高素质时机：具有晋级的条时机：具有晋级的条件件表现尚可者表现尚可者对加薪和晋级均需慎重思对加薪和晋级均需慎重思索索提出绩效要求提出绩效要求培训提高才干培训提高才干/ /技艺

46、，但不技艺，但不要让他们妨碍部门中有人要让他们妨碍部门中有人才的员工开展才的员工开展普通员工整体排名方法普通员工整体排名方法只进展部门内部排名 员工较少，不利于拉开档次，鞭策员工；无法表达部门任务成绩；无法表达部们任务成果对员工考评结果的影响进展简单公司整体排名部门指点打分规范宽严不一的客观影响；用权重拉开部门间的考核结果，但适宜的权重不好确定；任务量较大两难问题较好的方法全体员工排名处理1.宽严规范的客观影响 2.适宜的部门权重定位 3.任务量的扩展 4.评定周期对员工积极性的影响到达1.公平、客观拉开档次，鼓励、鞭策员工； 2.部门业绩直接影响员工排名，促进部门内员工协作奖金收入与考核目的

47、挂钩奖金收入与考核目的挂钩实际视图：A部门：7人86分84分80分78分76分72分70分平均：78分B部门：4人80分78分70分60分平均：72分C部门：3人100分96分92分平均：96分D部门：5人100分96分88分76分60分平均：84分A部门：7人110.25107.69102.56100.0097.4392.3089.74B部门：4人128.57125.35112.5096.42C部门：3人126.50121.44116.38D部门：5人129.23124.06113.7398.2277.5460分70分80分90分100分80分90分100分110分120分130分部门 绩效

48、分数二次调整一次调整普通员工全员排名计算方法案例普通员工全员排名计算方法案例计算过程计算过程 1、按部门列出每一位员工、按部门列出每一位员工的姓名、考评分数的姓名、考评分数S。 2、一次调整：计算每一部、一次调整：计算每一部门考评分数的平均分门考评分数的平均分A，该部，该部门员工分数调整为门员工分数调整为100/A 3、二次调整：以得分最低、二次调整：以得分最低的部门分数为的部门分数为1，按比例求出，按比例求出部门权分；以部门权分乘以员部门权分；以部门权分乘以员工一次调整得分得二次调整得工一次调整得分得二次调整得分分 4、重新排序、重新排序 注：部门权分不要大于一次注：部门权分不要大于一次调整后最高分调整后最高分+最低分最低分/2*最低分，如大于概述，最低分，如大于概述，将权分开方后重新求得，如：将权分开方后重新求得，如：最高分为最高分为119，最低分为，最低分为71。4。那么权