第十章 组织变革与组织文化

1、1第十章第十章组织变革与组织文化组织变革与组织文化2第一节 组织变革的一般规律一、什么是组织变革一、什么是组织变革 组织根据内外环境的变化，及时明确组组织根据内外环境的变化，及时明确组织活动的内容或重点，并据此对组织中的织活动的内容或重点，并据此对组织中的岗位、机构（岗位的组合）以及结构（机岗位、机构（岗位的组合）以及结构（机构间的权力配置）进行调整，以适应组织构间的权力配置）进行调整，以适应组织发展的要求。发展的要求。3组织变革的动因外部环境因素外部环境因素内部环境因素内部环境因素4外部环境因素外部环境因素l整个宏观社会经济环境的变化整个宏观社会经济环境的变化l科技进步的影响科技进步的影响l

2、资源变化的影响资源变化的影响l竞争观念的改变竞争观念的改变 谁搬走了我的奶酪谁搬走了我的奶酪5内部环境因素内部环境因素l组织机构适时调整的要求组织机构适时调整的要求l保障信息畅通的要求保障信息畅通的要求l克服组织低效率的要求克服组织低效率的要求l快速决策的要求快速决策的要求l提高组织整体管理水平的要求提高组织整体管理水平的要求6二、组织变革的类型和目标7三 、组织变革的内容l对人员的变革对人员的变革l对结构的变革对结构的变革l对技术与任务的变革对技术与任务的变革8Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall

3、. 变革三部曲变革三部曲变革变革解冻解冻再冻结再冻结 第二节 管理组织变革l一、一、 组织变革的过程组织变革的过程9通用电气的变革通用电气的变革l在在1981年时，通用电气生产增长远远低于日年时，通用电气生产增长远远低于日本的同类企业，技术方面的领先地位已经丧本的同类企业，技术方面的领先地位已经丧失，公司利润在失，公司利润在15亿美元左右徘徊。当时的亿美元左右徘徊。当时的总裁琼斯任命韦尔奇接替他的位置。总裁琼斯任命韦尔奇接替他的位置。l韦尔奇上任后，首先思考的是企业的出路在韦尔奇上任后，首先思考的是企业的出路在哪里？提高技术创新力？改变经营策略？哪里？提高技术创新力？改变经营策略？l最后韦尔奇

4、决定：从文化变革入手创建了一最后韦尔奇决定：从文化变革入手创建了一整套企业文化管理模式。整套企业文化管理模式。10l韦尔奇指出，世界在不断变化，我们也必须不断变革，韦尔奇指出，世界在不断变化，我们也必须不断变革，我们拥有的最大力量就是认识自己命运的能力，认清我们拥有的最大力量就是认识自己命运的能力，认清形势、认清市场和顾客、认清自我，从而改变自我，形势、认清市场和顾客、认清自我，从而改变自我，掌握命运。这个阶段企业确立的目标是掌握命运。这个阶段企业确立的目标是“使组织觉醒，使组织觉醒，让全体员工感到变革的必要性让全体员工感到变革的必要性”。l韦尔奇提出了著名的韦尔奇提出了著名的“煮青蛙煮青蛙”

5、理论：如果你将一只理论：如果你将一只青蛙丢进滚烫的热水中，它会立即跳出来以免一死。青蛙丢进滚烫的热水中，它会立即跳出来以免一死。但是，如果你把青蛙放进冷水锅中逐渐加热，则青蛙但是，如果你把青蛙放进冷水锅中逐渐加热，则青蛙不挣扎，直到死亡，因为到水烫得实在受不了时，青不挣扎，直到死亡，因为到水烫得实在受不了时，青蛙已无力挣扎。韦尔奇以此告诫员工，通用电气决不蛙已无力挣扎。韦尔奇以此告诫员工，通用电气决不能像温水中的青蛙那样，面临危险而得过且过，否则能像温水中的青蛙那样，面临危险而得过且过，否则不出不出10年企业必败。年企业必败。11组织变革的程序l通过组织诊断，发现变革征兆通过组织诊断，发现变革

6、征兆l分析变革因素，制定改革方案分析变革因素，制定改革方案l选择正确方案，实施变革计划选择正确方案，实施变革计划l评价变革效果，及时进行反馈评价变革效果，及时进行反馈。12 l （一）组织变革的阻力（一）组织变革的阻力 个人阻力个人阻力: : 利益上的影响利益上的影响; ; 心理上的影响。心理上的影响。 团体阻力团体阻力: : 组织结构变动的影响组织结构变动的影响; ; 人际关系调整的影响。人际关系调整的影响。13（二）消除组织变革阻力的管理对策l客观分析变革的推力和阻力的强弱客观分析变革的推力和阻力的强弱l创新组织文化创新组织文化l创新策略方法和手段创新策略方法和手段14三、组织变革中的压力

7、及其管理l压力是在动态的环境下压力是在动态的环境下, ,个人面对种种机遇、个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。担。l压力的起因：组织因素；个人因素。压力的起因：组织因素；个人因素。l压力的特征：生理上的反应；心理上的反应；压力的特征：生理上的反应；心理上的反应；行为上的反应。行为上的反应。l压力的释解压力的释解15松下的出气室l为了消除内耗，减轻员工的精神压力，松下公司公为了消除内耗，减轻员工的精神压力，松下公司公共关系部专门开辟了一间共关系部专门开辟了一间“出气室出气室”。里面摆着公。里面摆着公司大大小小行政人员与管理人员的橡

8、皮塑像，旁边司大大小小行政人员与管理人员的橡皮塑像，旁边还放上几根木棒、铁棍，假如哪位职工对自己某位还放上几根木棒、铁棍，假如哪位职工对自己某位主管不满，心有怨气，你可以随时来这里，对着他主管不满，心有怨气，你可以随时来这里，对着他的塑像拳脚相加棒打一顿，以解心中积郁的闷气。的塑像拳脚相加棒打一顿，以解心中积郁的闷气。过后，有关人员还会找你谈心聊天，沟通思想，给过后，有关人员还会找你谈心聊天，沟通思想，给你解惑指南。你解惑指南。l久而久之，在松下公司就形成了上下一心、和谐相久而久之，在松下公司就形成了上下一心、和谐相容的容的“家庭式家庭式”氛围。氛围。16四、组织冲突及其管理l所谓冲突是组织内

9、部成员之间、不同部门之间、所谓冲突是组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致导致彼此相抵触、文化价值观等方面的不一致导致彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。争执甚至攻击等行为。l冲突的两种类型：冲突的两种类型：l建设性冲突建设性冲突l破坏性冲突破坏性冲突17组织内冲突的原因组织内冲突的原因l沟通差异：沟通不良产生冲突。l结构差异：组织结构的差异引起，本位主义与部门利益。l个体差异。 裁员问题的冲突18销售和生产之间的冲突销售和生产之间的冲突你们接的单子小，品种多，计划又经常变。我们生产能那样就不错了

10、！你们生产老是交货延期，品质又不稳定，让我们怎么争取客户？19冲突的三种观点冲突的三种观点 1.1.传统的冲突观点。认为冲突是有害的，会传统的冲突观点。认为冲突是有害的，会给组织造成不利影响，组织应避免冲突。给组织造成不利影响，组织应避免冲突。 2.2.冲突的人际关系观点。认为冲突是任何组冲突的人际关系观点。认为冲突是任何组织无法避免的现象，不一定给组织带来不利的织无法避免的现象，不一定给组织带来不利的影响，而且有可能成为有利于组织工作的积极影响，而且有可能成为有利于组织工作的积极动力。动力。 3.3.当今的冲突管理观点。冲突可以成为组织当今的冲突管理观点。冲突可以成为组织中的积极动力，一定水

11、平的有益冲突会使组织中的积极动力，一定水平的有益冲突会使组织保持旺盛的生命力。保持旺盛的生命力。20管理冲突的方法管理冲突的方法l激发冲突l提高个体和团队之间的竞争l请外来者帮助打开局面l改变现有的程序l控制冲突l扩大资源的基础l加强协调l建立高远的目标l个性与员工工作习惯的匹配l解决和消除冲突l避开冲突l说服冲突各方妥协l召集各方进行谈判21第三节 组织文化及其发展 l一、组织文化的概念一、组织文化的概念 组织文化是组织在长期的实践组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念团体意识工作

12、色的价值观念团体意识工作作风行为规范和思维方式的总作风行为规范和思维方式的总和。和。22重视企业文化的公司重视企业文化的公司不重视企业文化的公司不重视企业文化的公司总收入平均增长率总收入平均增长率682166员工收入增长员工收入增长28236公司股票价格公司股票价格90174公司净收入公司净收入7561 美国管理行为和领导权威约翰美国管理行为和领导权威约翰科特教授，用科特教授，用1111年年时间对企业文化对经营业绩的影响力进行研究，结果时间对企业文化对经营业绩的影响力进行研究，结果证明：凡是重视企业文化的公司，其经营业绩远远胜证明：凡是重视企业文化的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化的

13、公司。于那些不重视企业文化的公司。23企业文化管理企业文化管理-管理发展的新阶段管理发展的新阶段l传统管理l科学管理l文化管理24西南航空的企业文化l爱心爱心l爱心机制爱心机制l雇佣有爱心并愿意入乡随俗的员工雇佣有爱心并愿意入乡随俗的员工l建立家庭般的温馨建立家庭般的温馨l员工之间的相互尊重、相互欣赏、相互支持员工之间的相互尊重、相互欣赏、相互支持l以解决问题为导向，员工职责之间没有明确的边界以解决问题为导向，员工职责之间没有明确的边界l航班协调人员与基层管理人员的独特角色定位航班协调人员与基层管理人员的独特角色定位l提供方便、风趣、实惠的航空服务提供方便、风趣、实惠的航空服务25凯勒尔的企业

14、文化观l“我们的商业模式可能被抄袭，但我们的企业我们的商业模式可能被抄袭，但我们的企业文化难以复制。文化难以复制。” l企业文化应是：企业文化应是： 发端于心，并非来源于脑。发端于心，并非来源于脑。 26人治、法治与心治人治、法治与心治l一个人不敢做坏事，是因为怕老板，这家公司是人治； l一个人不能做坏事，是因为没有机会，这家公司是法制； l一个人不愿意做坏事，是因为想都没有想过，这家公司是心治。 l综上总结，人治就是老板厉害，法制就是机制厉害，心治就是文化厉害。27组织文化的特征l超个体的独特性超个体的独特性l相对稳定性相对稳定性l融合继承性融合继承性l发展性发展性28二、组织文化的结构l潜

15、层次的精神层潜层次的精神层l表层的制度系统表层的制度系统l显现层的组织文化载体显现层的组织文化载体29组织文化的核心内容l组织的价值观组织的价值观l组织精神组织精神l伦理规范伦理规范30类型内 容频数%创新进取创新创新1616、开拓进取9、善于学习9、奋发向上3、拼搏5、自强不息3、勇攀高峰3、追求卓越4、成就感2、上进心1、主动1、竞争4、高科技57532诚信敬业责任感9、主人翁精神3、求实7、使命感2、诚信诚信1010、廉洁奉公1、遵纪守法1、艰苦奋斗3、报效企业1、敬业8、荣誉感4、奉献8、爱企业7、爱岗位2、一丝不苟4、事业心1、认真2、严格3、忠于职守1、集体主义1、顾全大局28034人以人为本以人为本1111、尊重人才7、尊重知识4、团结协作8、友好和睦1、信任2、沟通23515市场服务至上6、客户至上5115绩效高质量6、高效益7、高效率4177社会产业报国5、服务社会5、爱祖国5167合计234100我国优秀企业价值理念分类表我国优秀企业价值理念分类表31 三、组织文化的功能与塑造组织文化的功能组织文化的功能l整合功能整合功能l适应功能