国企管理模式的改革与探索

1、国企管理模式的改革与探索（ 1 9 7 819 9 2 年）国企管理模式的改革与探索（19781992年）国企管理逐渐脱离单一的计划模式 ，在顺应国家扩权 让利改革的同时，开始深入思考企业与国家、 企业和职工的责 权利关系，逐渐关注企业与市场和消费者的关系这一时期的国企改革，是在坚持计划经济为主、 市场为辅 的前提下，政府向企业放权让利，扩大企业经营自主权和市场 调节的范围。为此，国家重点采取了五项改革措施 ，即扩大企 业自主权、经济责任制、两步利改税、承包经营责任制和转 换经营机制。五大改革措施扩大企业自主权。扩大企业自主权，是在维持计划经济体 制基本框架的前提下，通过调整国家与企业之间的关

2、系，赋予 国有企业更多的经营管理权限，增强企业活力，调动员工积极 性。1978年10月首先在四川六家企业中进行扩大企业自主 权的试点,1981年开始在国营工业企业中全面推广 ，使得企业 在财务、人事、产品生产与销售等方面拥有了更多的自主权。经济责任制。扩大企业自主权是为了解决国家与企业之 间的利益分配关系，但是国家与企业之间的责权关系并没有 涉及，职工与企业的责权关系同样没有涉及。为了明确国家、 企业、职工之间的责权利关系，1981年国家开始在工业企业中逐步实施经济责任制。在关于实行工业经济责任制若干 问题的意见中明确提出，工业经济责任制是在国家计划指导 下,以提高经济效益为目的，实行责、权、

3、利紧密结合的生产 经营管理制度。经济责任制调整了国家、企业与职工的利益 关系，在一定程度克服了 大锅饭”的弊端，调动了员工积极性。 但是,以利润分成为主要内容的经济责任制，造成企业把经济利益看得过重，难以和国家的资源有效配置和经济结构调整 结合起来，甚至造成企业盲目扩大员工收入的倾向，由此引发了物价上涨、经济秩序混乱等一系列问题。鉴于此 ,1982年 年底,工业企业经济责任制基本就停止实行了。两步利改税。利改税的出台，是为了纠正以利润分成为主 要内容的经济责任制的弊端。 利改税改革分两步进行，即通常 所说的两步 利改税”第一步,1983年6月开始采取利税并存 的制度，即在企业利润中，先征收一定

4、比例的所得税和地方税，然后对税后利润在国家和企业之间再次进行分配；1984年10月,开始实施第二步利改税，即将第一步利改税中的上缴利润 也变成上缴税收，从而实现国有企业以税代利的改革。承包经营责任制。1986年,全社会逐渐认识到国企改革 的关键在于所有权和经营权的分离，于是在1987年开始推行 承包经营责任制，坚持死包基数、确保上交、超收多留、歉 收自补”的原则。在随后的1988年和1989年,国家多次发文 以规范和完善这一制度。 为了配合承包经营责任制，国家还先 后推行了厂长（经理）负责制、横向经济联合与企业集团等改 革措施。转换企业经营机制。实质上是对扩权让利的延续，旨在进 一步扩大企业自

5、主权。1992年，国务院颁布全民所有制工 业企业转换经营机制条例，进一步明确了企业转换经营机制 的目标,就是要让国有企业成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的商品生产和经营单位，成为独立享有民事权利 和承担民事义务的企业法人，还明确了企业的14项经营自主 权和企业自负盈亏的责任。这一时期，国企管理开始逐渐脱离单一的计划管理模式 , 在顺应国家扩权让利改革的同时，开始深入思考企业与国家、企业和职工的责权利关系，逐渐关注企业与市场和消费者的 关系。总体上讲，国企管理改革的探索主要集中两个方面：经营自主权方面，国家推行放权让利政策，那么国有企业该如何利 用经营自主权，尤其是面向市场、适应市场

6、？经营承包方面，国 家推行经营承包责任制，企业该如何推行？扩大企业经营自主权1984年国务院颁发了关于进一步扩大国营工业企业自 主权的暂行规定，从生产经营计划、产品销售、产品价格、 物资选购、资金使用、生产处置、人事劳动管理、工资资金 使用、联合经营等十个方面放宽了对企业的约束和限制，扩大了企业经营管理权限，这就是著名的 扩权十条”。【案例】福建55名厂长呼吁 松绑”1984年3月24日，福建国有骨干企业 55位厂长的呼吁 书请给我们松绑在福建日报全文刊登 ，成为国营企业 改革史上一个标志性事件，甚至一度把这一天命名为 中国企 业家活动日”。毕业论文网在呼吁书中,55位厂长提出至少要给企业五条

7、权力。第一,工厂正职由上级任命，副职由厂长提名上级考核任命 ，其余 干部统统由企业自行任免，上面不要干涉；第二,干部制度要破 除终身制和铁交椅，实行职务浮动，做到能上能下；第三,企业 提取的奖励基金，企业有权自行使用，上面不要干预；第四,在 完成国家计划指标的情况下 ，企业自己组织原料生产的产品 , 允许企业自销；第五，改革企业领导制度，试行厂长负责制，扩 大厂长权力。国家在1978年底就推行了扩大企业自主权的试点，并于1981年在国营工业企业中全面推广。1983年的这封呼吁信从另一个侧面说明：扩大企业自主权，无论是在放权的范围上， 还是在具体的落实上，效果并不令人满意。在呼吁书的推动下， 国

8、务院不久就颁布了关于进一步扩大国营工业企业自主权 的暂行规定，提出了著名的 扩权十条”。两年后，实施 厂长 （经理）责任制”。随着生产经营计划、产品销售等权利的下放，国有企业开 始按照市场的需求安排计划和生产 ，面向市场进行销售。比如, 企业开始关注产品质量、生产成本、市场需求、竞争状况等 经营问题，逐渐从生产型企业转向生产经营型企业。同时,逐渐关注扩大再生产及技术改造。扩权后，企业可以从利润中提取部分企业基金 ，用于企业自身发展的需要。 于 是,大部分国营企业开始技术改造和革新，并根据市场需求扩大再生产能力，由此企业的生产经营逐渐好转。比如，一些试点企业主动开展市场调查和市场预测，调整产品结

9、构，截长线补短线，提高质量,增加品种，使生产更好地适应社会和市场地 需求。【案例】步鑫生：一个有独创精神的厂长1983年11月，人民日报头版载文一个有独创精神 的厂长一一步鑫生。这是一篇关于浙江海盐衬衫总厂厂长步鑫生改革事迹的长篇通讯。由此掀起了 步鑫生热”步鑫年也成为当年度最耀眼的企业明星，让当年略显沉闷的改革氛围为之一振。步鑫生在海盐衬衫总厂的改革 ，就是把国家放权让利的 改革精神贯彻到企业经营管理中的一个缩影。比如，他克扣一些不勤快工人的工资，甚至还开除了两个工人；他在厂里搞奖 金制度，打破 大锅饭”他突破商业包销体制，开始自主生产衬 衫,派人常住上海，研究市场信息，根据市场需求开发出了

10、双燕”牌男女衬衫、 三毛”牌儿童衬衫和 唐人”牌高级衬衫等产 品，迅速占领了市场。在媒体的宣传下，步鑫生后来也总结出一些改革的经验。 比如 日算日结，实超实效，实欠实赔，奖优罚劣”的分配原则；人无我有，人有我创，人赶我转”的生产 方针；生产上要紧，管理上要严”的管理思想；靠牌子吃饭能 传代、靠关系吃饭要垮台”、谁砸我的牌子，我就砸谁的饭碗” 的经营思路等。步鑫生神话”一时间成为国有企业学习的榜样，国家也大力推广步鑫生经验”再次掀起了扩大企业自主权、打破 铁饭碗”的改革热潮。在用工制度方面，企业引入社会化用工。改革之前，劳动人事由国家直接管理，企业无权自主用人。扩权之后，企业有了一定的毕业论文网

11、用人自主权，开始按照企业工种的实际需要，自定标准向社会公开招工。同时,实施人才竞争机制。一些中小企业采用了招标选任 的方法，经营管理者实行干部选聘制，普通职工实行工人组合 制,推动了企业人事劳动制度的改革。企业激励机制逐步建立。 实施扩权让利后，企业可以自留 部分利润，企业也有权根据利润留成情况发放奖金。 于是企业 不再是干好干坏一个样，职工也不再是干多干少一个样，极大 的调动了企业和职工的积极性和创造性。经营承包制改革国有企业开始根据政策规定和企业自身特点，有条件地实施承包经营责任制，并在实施过程中，形成一些好的经验和 方法，其中最著名的当属首钢的承包制经验。【案例】首钢承包制试点1979年

12、，国家经委、财政部等有关部门联合发出关于 在京、津、沪三市的8个企业进行企业管理改革试点的通知,其中就有首都钢铁公司。 在成为试点之后，首钢推行了新的管 理法,即三个百分百”每个职工都必须百分之百地执行规章 制度；出现违规违制，都要百分之百地登记上报；不管是否造成 损失,对违规者要百分之百地扣除当月全部奖金。由此，企业的生产秩序迅速恢复，工人积极性被激发出来。随后3年，首钢利润平均增长了 45%,上缴国家利润平均增长了34%1982年，首钢再次成为承包制的改革试点，采取了 上缴利润递增包干”的承包方案：以1981年的上缴利润指标为基 础,逐渐递增，包干时间为15年;根据企业实际情况，选择企 业

13、留利的使用方向和比例；奖金与利润递增率挂钩；利用利润 留成提取的奖励基金调整部分职工工资，实行内部工资制。上缴利润递增包干”的承包方案实施后，全厂职工劳动 积极性全面调动，生产效率不断提高，在全国引起了巨大反 响。实行厂长（经理）负责制。扩权之后，在厂长（经理）、党委 会、职工代表大会三个主体中，厂长（经理）的权利提升到前所 未有的地位，管理委员会成为厂长（经理）的参谋机构，党委会 的监督制约作用逐渐淡化，职工代表大会更是形同虚设。厂长（经理）负责制，对扭转 大家负责等于大家都不负责”的局面,起到了积极的作用，但为以后的企业领导机制改革埋下了隐 患。企业兼并与企业集团。 随着企业承包制的推广，

14、横向经济 联合逐渐发展到企业兼并和企业集团的模式。但由于受到 三不变”原则（所有制不变、企业隶属关系不变、财政上缴渠道 不变）的限制，这一时期的企业兼并实际上难以实现深度联合,更谈不上整合，结果必然是有集团之名无集团之实。在企业兼并的基础上，开始对一些长期亏损、资不抵债的企业实行破产。【案例】 承包英雄”马胜利1984年，石家庄造纸厂已经连续 3年亏损。年初上级下 达了实现17万元利润的指标，无人敢应。马胜利作为当时厂 里的一个业务科长，出人意料地提出由他承包造纸厂，年底上缴17万元利润,完成上级指标，一时引起轰动。在石家庄市领 导的支持下，马胜利承包了造纸厂，当年就让亏损的造纸厂实 现赢利140万元，第二年赢利280万元，第三年赢利320万元, 创造了所谓 一包就灵”的改革神话。1987年，马胜利宣布成立 中国马胜利造纸企业集团 ”计 划在全国20个省市承包100家造纸企业。在不到两个月的 时间内,马胜利就对27家造纸厂实行了承包。但是，马胜利的失败就像他的成功一样，来得异常迅速。不到一年时间，马胜利在各地承包的造纸厂相继出现亏损，甚至有一些企业提前中止了承包合同。究其失败的原因，现在来看,关键在于马胜利的承包带有 太强的随意性，没有任何的资源整合，没有任何的管理、人才 和