大组织智商体系助力东方企业多元化突围

1、大组织智商体系助力东方企业多元化突围题记：合格的战略家力图做到每天刷新三次对集团战略的认识惑荼每若干年传统集团企业在处理整体战略时的尴尬在于，每一个子公司都是一个多维度自变量，母公 司根据其相互之间的海量且动态的组合关系，进行复杂的与之咬合的资源配置平衡，而西方的 办法很简单，使它变成一元一次方程即专业化。西方的专业化VS东方的多元化西方发达国家专业化成功有其根深蒂固的道理:以美国为例，美国作为一个国际游戏规则 的制定者、修改者，话语权的拥有者，再设计者，可以控制货币、能源、大宗商品、农产品等 四种决定一个国家，一个地区价格及价格体系的基本要素。这四个基本要素彼控制了以后，该 国的核心通胀率就

2、得到控制制，基本通胀率得到控制以后，基本通胀向产业链后端传导的系 数，也能得到控制。就不会因基本通胀率的通胀，而产生一个蝴蝶效应，或牛尾效应。而发展中国家是有多元化土壤的。东方政商一体化，社会的波段性发展，各个行业发展的 不均衡，国家每隔几年政坛发生振荡，国基本安排就会振荡，进而会影响和动荡它的所有的重 要行业，只有少数高度消费型，高度去周期型产业，不受国家的这次振荡。所以在东方，或者 在一些政商高度一体化的国度里，多元化是它的本质性特点。不仅是在日韩中，乃至于整个东 南亚，包括整个中亚若干国家，包括俄罗斯，南美的若干国家，非洲，中东，东欧，都大量存 在因以上原因导致的超多元化，三菱旗下有九个

3、世界500强。有一段时间，国内普遍采用所谓世界500强管理经验，很多人就认为应该专业化，认为多 元化不是可取之道，认为最终所有企业按照产业规律都会专业化，难道真的是这样的吗？深入 地观察整个西方社会，我们发现，西方社会也分为专业化，多元化，财团化，三个发展阶段。 财团化就是很多家族成功以后，逐步淡出公众视野进而在各种银行，证券，信托，保险等金融 机构直接或间接持股，以及通过股权复杂的难以被理解的私募股权基金，慈善基金，家族管理 基金等维度存在，通过多种隐密而高放大杠杆的渠道，控制社会上的若干专业化集团或多元化 集团。社会财富最大化了以后，很多家族会以股权多元化，投资渠道多元化的形态，消失于我

4、们的眼帘之外，这是整个社会发展的必然。所以多元化是由专业化走向财团化的一个中间通道，只不过该国的政商关系越紧密，政治 动荡和政治动荡对产业的传导性越强，产业成熟度越低，资本对产业的推动与整合越初级，该 国的多元化阶段就会越长比如曰本，大规模的多元化是从明治维新以来就已经出现了，目前整个日本，极少有专业 化获得成功的，这和曰本的企业家的形态是有高度的关系。曰本由企业家们控制政坛，构成了 所谓的产经联（产业经济联合会），日本所有的首相的产生，关键部门官员的产生，都是由产经 联在控制，韩国在这方面也很严重，中国算是比较均衡，因为大国，毕竟不可能有一种力量左 右，越大的国家（包括越大的系统）越多元，这

5、是发展的必然。西方不是没有多元化，但因为没有理论体系和社会因素的支撑，更多是靠人治，所以很容 易失败，西方杲后一个多元化是ITT,靠传奇CEO吉宁的人治，收购并严格管控300多家公 司，跨行业的广度几近难以想象，不久后崩塌，后来很多鼎鼎大名的公司都解体自该公司，比 如喜来登酒店，安飞士租车公司等；剑斩断乱绳结我们逐步观察和意识到多元化这个问题至少在相当长时间里，只会加剧，不会减弱，母公 司仍然会投控型运作，甚至母公司本身会有实业，持有若干子公司的股权，对子公司的运作， 会进行大幅度的干预，这种多元化在中国将会长时间，大范围，广阔的存在。西方的这两种简单粗杲的方法，把变量减少，乃至于变唯一，在东

6、方并不适用，这类企业 面临超多变量的海量矩阵式平衡运算，怎么办？其实传统上子公司做自变量，母公司做应变量这种战略规划手法虽然从系统原理上立不 住，但实际操作中，往往因为领导人经验的应用，各个子公司规律和特点的逐步显现，母公司 人员经验值增加，其他类似这样一些特殊人物，特殊技能，特殊手段的存在使得这样一种运算 得以修正，补偿和异化，很多意外因素之间对冲，很多难以规划，难以管理的事项，通过企业 家个人作为，硬是把断头路打通了。但这样一种经过修正的均衡，会使得几个重要杠杆的动能越来越大，破坏了系统乃至于出 现了大幅度的不均衡和裂痕，几个重要杠杆：政治杠杆，政治领域的微观波动，会剧烈传导到经济领域，奧

7、巴马的重返亚太，美国再制 造，不仅会影响中国一个农民的收成，还影响美国一个企业的成本构成和美国257个自贸区的 工业化运作：，政治杠杆通过多次传导，影响到经济、产业、企业，这是全球化和互联网化，两 种因素的综合结果。产业杠杆，产业的整合，产业的门槛，产业的各种趋势，产业的各变化，产业的竞争格局 的打破或建立，甚至一个大产业链，我们可以把它视为一个超大ERP的存在，通过供应商、经 销商、主机厂链在一起。人类从来没有感受到过，因信息化，互联网化，能够把我们的整个经 济活动，如此进行联通，尽管中间很多环节，仍然有竞争，仍然有信息不对称，仍然有巨大的 浪费，仍然有微观上的各种权谋和斗争，进步和落后的力

8、量，此涨彼消，正在使一个产业越来 越一体化，这就是产业杠杆，竞争杠杆，任何单一企业的竞争行为，一旦获得成功，对产业的搅动行为，将是不可想象 的。这也是因为传媒，社交媒体，各种公共通道，把局部创新，或局部破坏，一种出人意表行为背后的意义的解读，放到最大化:创新杠杆，创新比竞争更具颠覆性，更具再定义性，再破坏性，再聚合性。把一个长产业 链切成几个短的，把几个短的粘合成一个长的，把不同产业切分粘合成一个新链，以及把几条 链捏合在一起，组成一个多组份，多成分的综合链等：颠落作为一个杠杆，是特指对原有产业结构，原有利益结构，原有运作结构的破坏性代 替，或破坏性的解构。这五个杠杆，在全球化，互联网化，金融

9、化，跨行业整合化力量的带动下，放大倍数或振 荡系数越来越大，那么究竟该如何解决这个问题呢？让各个子公司由自变量变成应变量，而母公司超越之前彼动的应变量角色，跳脱出原来整 个系统的扭曲变成唯一自变量，这里面的关键在于顶层设计。传统的集团战略解决思维，是把各个子公司当成自变量，母公司做应变量，其运算过程异 常复杂，随着规模和发展速度复杂对价值的损害临界点越来越提前，所有单元关系越来越趋向 于多维度离散n新型集团战略是把自身当成自变量，把所有子公司处理成应变量，其运算过程被高度简 化，而所有单元之间的关系越来越趋向于矢量和的聚合。母公司带领各个子公司，做一个顶层设计式方案，所有子公司基于母公司这个顶

10、层设计方 案，容许各个子公司发挥基层首创精神，即基于母公司给的这样一个基础和平台，基于自身的 理解和对母公司大战略的解读，放开了充分的规划自身战略的N种方案，以此来和母公司营 销，交流。子公司一方面说服母公司接受某一个方案或者某几个方案；另外一方面，在子公司 提出个性化方案后，母公司也把之前没有传达清楚的要求及建议想清楚了，同时能带出很多新 的建议和需求传递给子公司，产生出更多对子公司的战略路径精度更高的要求及更清晰的资源 配置方案，在这种互动过程中形成了集团战略杲波澜壮阔的篇童个聪明的具有组织智商的企业 得以产生，总部在这种机制里面的智商层级远远高过各个子公司。这种集团战略既注重顶层设 计，又注重基层首创，通过