惠邦日用品销售公司HR管理问题分析工商管理专业

1、惠邦日用品销售公司HR管理问题分析内 容 提 要随着知识经济的来临，市场经济的不断发展，人类进入了一个以知识为载体的全新时代。企业和国家之间的竞争，已经由产品竞争、资本竞争变为对智力资本的竞争。激烈竞争的焦点当然就是具有智力和知识的高素质全能型人才。将来谁能够拥有高度竞争力的各类人才，谁就掌握了国际竞争的先机和主动权。任何企业都是由人力资源将科学技术作用于生产资料，即发生劳动行为才能推动企业发展，并实现企业盈利的目的。由此可见人力资源所表现的积极性和创造性是企业动力和活力的源泉。惠邦公司是一家经营销售日用品的企业，近年来业绩保持不错，发展势头迅猛。然而惠邦公司的人力资源开发和管理方面还存在着诸

2、多问题，如人力资源缺少整体规划，使人力资源管理几乎没有有序的开展，无法与企业的发展战略保持一致；在招聘机制僵化，忽略了许多客观因素同时招聘渠道比较单一，也没有公正性；培训机制不完善，除了必要的岗前培训外，其他培训计划很少；绩效考核与薪酬体系不合理，没有合理的绩效考核管理制度，同时在薪酬方面只重视公平原则，缺少必要的激励；企业文化建设不足，致使员工的向心力不足。诸上问题长期存在诱发了一系列的负面效应，并成为惠邦公司进一步发展的瓶颈。基于此，惠邦公司人力资源管理问题的研究成为一个重要的课题。关键词：人力资源管理；惠邦；Abstract With the advent of the knowledg

3、e-based economy, the continuous development of market economy, humanity has entered a new era of knowledge as the carrier. The competition between the enterprises and the state, becomes the intellectual capital of the competition by competition, capital competition. Focus of intense competition, of

4、course, is to have the intelligence and knowledge of high-quality all-around talent. Who can have all kinds of talents highly competitive in the future, grasps the opportunities and the initiative of the international competition. Any business by the human resources, the role of the science and tech

5、nology of production, which happened to labor practices in order to promote the development of enterprises, and to achieve the purpose of the corporate earnings. The enthusiasm and creativity of performance shows that human resources is a source of dynamism and vitality of the enterprise.Huibang com

6、pany is an enterprise engaged in sales of daily necessities, and performance in recent years to maintain a good momentum of rapid development. Human resource development and management company Huibang, however there are many problems, the lack of overall planning, such as human resources, human reso

7、urces management almost no orderly conduct can not be consistent with the development strategy of the enterprise; rigid in the recruitment mechanism ignored a number of objective factors at recruitment channels is relatively simple, there is no impartiality; mechanisms are inadequate training, in ad

8、dition to the necessary pre-service training, few other training programs; unreasonable performance appraisal and compensation systems, there is no reasonable performance appraisal management system, regard to remuneration only attach importance to the principle of fairness, the lack of the necessar

9、y incentives; lack of enterprise culture construction, resulting in a lack of faith in the employees. All on the long standing problem induced by a series of negative effects, and bottlenecks become company Huibang further development. Based on this, the study of the human resource management issues

10、 Huibang become an important issue.Key words: Human Resource Management; Huibang; 目 录一、惠邦公司人力资源管理现状分析1（一）惠邦公司简介1（二）惠邦公司人力资源现状调研方案设计2二、惠邦公司人力资源管理调查分析2（一）问卷调查分析2（二）问卷调查总结12三、惠邦公司人力资源管理问题对策13（一）适当改变公司人员结构13（二）建立人力资源管理的整体战略规划14（三）完善招聘机制14（四）建立系统规范的教育培训体系14（五）建立有效的员工绩效评价及考核体系15（六）建立合理的薪酬体系和激励机制15（七）塑造具有特

11、色的企业文化16四、结论16参考文献17附录1820惠邦日用品销售公司HR管理问题分析一、惠邦公司人力资源管理现状分析（一）惠邦公司简介1惠邦公司概述惠邦日用品销售公司成立于正式成立于2000年3月，2003年8月成为雇佣推销人员的合法转型企业。惠邦公司主打化妆品品牌，生产体系建设立足于智能化、高效能，无论是结构设计、建造施工、生产环境，还是原物料筛选、生产工艺、流程管理、直至成为生产成品。公司成立几年来，取得了良好的经济效益和社会效益，连续三年被评为“优秀民营企业”，为本地区的经济发展做出了积极的贡献。目前公司部门结构主要包括两个生产车间、财务部和其他几个管理办公室。2惠邦公司人力资源总量惠

12、邦公司现共有职工312人，其中管理、技术人员68人，具有中高级职称的技术人员23人，此外，司机及行政后勤保障人员31人，其他190人为销售人员。女性职工占65%以上。作为日用品销售公司，该公司人员配置主要是满足于应付日常的销售活动。除了管理人员主要是由家族成员担任外，技术员工目前受相关专业人才培养慢的现状限制，技术水平也勉强应付企业经营需要。销售人员大多具有中专以上学历，从总体上看，员工队伍比较年轻，但大多销售人员从业时间尚短，并没有太多的工作经验。3惠邦公司的组织结构 以下是惠邦公司的组织结构，如图1所示。总经理副总经理采购销售总务部长财务生产经理保卫后勤行政图1 惠邦公司的组织结构略图（二

13、）惠邦公司人力资源现状调研方案设计1调研目的找到惠邦公司人力资源管理存在的问题。2调研对象人力资源主管部门领导及工作人员；普通销售人员与生产人员。3调研内容企业的管理模式；人力资源部门结构；对人力资源管理的认识；公司招聘、培训、绩效与薪酬；企业文化建设。4调研方法问卷调研法（员工满意度问卷）。二、惠邦公司人力资源管理调查分析（一）问卷调查分析问题1您的年龄：20-30岁、31-40岁、41-50岁、51-60岁以上 。图2 惠邦公司员工年龄百分比柱状图调查分析：如图2所示，惠邦公司2011年底的基本情况统计，该企业员工中，20-30岁的占企业全体员工的59%，而31-40岁的占23%，41-5

14、0岁的占10%，51-60岁的占8%。可以看出企业员工呈现年轻化趋势的特点。这种趋势虽然保证了队伍充满活力，使得企业的学习与成长的主观愿望较为强烈，但是这种趋势也使得企业人员的稳定性被大大削弱。问题2您受教育的程度：初中毕业、高中/中专/技校毕业、大专、本科及以上。图3 惠邦公司员工教育程度百分比柱状图调查分析：如图3所示，该企业员工的文化构成是，初中文化为9%，高中或中专为37%，大专31%，本科23%。可以看出，该企业员工文化程度主要集中在中专和大专层次，相对一般民营企业而言具有一定的优势。但是这些员工大多比较年轻，缺乏经验，人才的优势并没有明显体现。问题3您的职称：高级职称、中级职称、初

15、级职称、无职称。图4 惠邦公司员工职称百分比柱状图调查分析：如图4所示，该企业拥有中高级职称的人员仅占14%，呈现出金字塔型特征。这种分布符合大多数中小型企业的分布。主要原因在于该企业成立时间不是太长，还没有在企业内部形成较为健全的培训机制，所以企业所需的技术人员大多是根据需要从企业外部的人才市场里招聘进来的，而企业内部成长起来的员工还比较少。问题4目前为止你授受公司培训的次数是：一次、二次、三次、四次及四次以上、没有。图5 惠邦公司员工接受培训次数百分比柱状图调查分析：如图5所示，该公司对员工的培训次数很少，这样就使公司缺少整体的战略规划，没有定期的对员工进行培训，便不能做到人力资源的管理和

16、公司的发展战略保持一致。同时，也使得公司在不同发展阶段需要招聘一些什么样的人才、招聘多少人才没有头绪，更不要谈公司需要对哪些员工进行培训以及如何培训等问题的解决。问题5公司对重要技术骨干和高级管理人员的选拔和聘用是通过何种形式进行的：考试和考核、公司领导直接任命、公司员工投票选举、不知道。图6 惠邦公司对人才选拔形式百分比柱状图调查分析：如图6所示，公司对重要技术骨干和高级管理人员的选拔和聘用都是由惠邦公司的总经理拍板定案。管理者以主观印象和个人感情来决定企业是否聘请某位员工或者是否把某个员工提升到其他工作岗位。问题6您认为公司看好您的是什么：聪明能干、兴趣爱好、长远发展潜力、人品。图7 惠邦

17、公司对员工满意地方百分比柱状图调查分析：如图7所示，该公司在进行人员选拔时，一般只侧重于应聘人员现有的能力是否满足职位要求，而忽视了应聘人员是否具有持续的开发潜能，更忽略了应聘者的个性、兴趣、愿望是否符合公司长远发展的特征和要求。问题7您通过何种方式进入本公司：通过亲友老乡介绍、参加人才市场获得信息口直接到用人单位寻求就业、其他。图8 惠邦公司员工进入公司方式百分比柱状图调查分析：如图8所示，49%的员工都是通过亲友老乡介绍，说明很多员工都是通过私人关系招进企业的，大多是企业主要管理人员的亲属朋友等，因此，人力资源内部关系变得混乱，员工之间容易产生冲突。问题8公司岗前培训主要内容是什么：操作要

18、求、操作内容、企业文化、人力资源。图9 惠邦公司对员工岗前培训内容百分比柱状图调查分析：如图9所示，惠邦公司很重视员工的岗前培训，但并没有经常开展在职培训。如图所示，岗前培训内容主要是岗位操作要求、内容等，对企业文化、人力资源等方面说明很少。惠邦公司组织内部，员工培训方面的管理和机构都严重缺乏。由于缺乏完善的培训制度，因此，企业只能关注现有人才的使用，手上有什么程度的人才就只能发展到什么样的程度。惠邦公司管理者对培训的处理，随意性比较大，对各岗位人员的培训需求缺乏系统深入的整理和分析。问题9用人单位是否经常对在职人员作定期或不定期培训：有、没有。图10 惠邦公司对员工进行定期或不定期培训百分比

19、柱状图调查分析：如图10所示，91%的员工没有在在职期间受到过培训，说明公司只认识到新员工的培训需要，却没有注意到在职职工的培训需求，除非特定情况下进行的紧急培训。这导致了企业内部员工知识和技能水平长期处于停顿状态，得不到应有的提升和丰富，从而导致企业的发展后劲不足。问题10往年相比，您今年的工资：有所增加、增幅较大(约2O%以上)、未发生变化、有所减少、减少明显(约20%以上)。图11 惠邦公司员工工资百分比柱状图调查分析：如图11所示，69%的员工认为自己的工资较往年相比，并没有明显的变化，这说明员工的工资十分公平，同级别员工工资差距不大。一些优秀的员工经常抱怨，自己的付出并没有得到相应的

20、回报。问题11公司绩效考核包括哪些方面：上级指派的任务、出勤率、工作质量、员工长期表现、不知道。图12 惠邦公司绩效考核百分比柱状图调查分析：如图12所示，惠邦公司目前并没有完整系统且合理的绩效考核管理制度，对员工的绩效评估仅仅基于员工完成眼前任务的工作量和出勤率作为标准，而对工作质量和长期绩效却没有科学的评估。中层、基层管理者和员工一般都是根据上级部门领导的安排来完成自己的日常本职工作。因此，在这种情况下，只要不存在质量问题，对于员工来说就万事大吉。而上层领导往往通过对员工的主观印象来评定员工个人工作成绩，这种评定无疑片面性较强。此外，惠邦公司的管理者也缺乏对考评的正确理解，使得奖惩与员工的

21、实际工作绩效脱节，而对于人员的贡献也不能客观正确地评估，致使员工的工作积极性和满意度不断降低。公司从没有对员工进行过任何满意度调查，上下级之间缺乏这方面的沟通。考核标准目前往往就是由几个小组组长确定，而没有和其他员工通过较好的交流来达成一致的共识。这种决策经常就会脱离工作管理实际，使得企业在执行薪酬方案过程中不得不随时修正。问题12公司的薪酬制度主要注重哪点：公平原则、激励原则、固定原则。图13 惠邦公司薪酬制度百分比柱状图调查分析：如图13所示，惠邦公司的薪酬制度主要只是注重了公平原则，但非常缺少激励作用，目前公司不但福利体系不完善，而且员工的薪酬基本实行的是固定薪酬制度，实际工作做得好坏不

22、影响薪酬的领取，这就使得“公平”变成了“平均主义”。同时，固定薪酬也不利于进一步调动员工的工作积极性。此外，在薪酬中，固定薪酬的设置比重过大，使得绩效薪酬难以起到足够的激励作用，逐渐造成部分员工的惰性心理，而对那些工作积极、工作能力高的员工来说，由于惠邦公司绩效薪酬制定的标准过于单一，使得他们得不到应有的报酬，不能实现个人价值，因此，员工的工作积极性会慢慢降低，最后可能趋于平庸。问题13您对用人单位规章制度的总体评价是：严重违反法律法规，需立即废除、不太规范，只能勉强接受、有人情味，可以接受、不太好说。图14 惠邦公司员工对规章制度评价百分比柱状图调查分析：如图14所示，由于惠邦公司主要管理者

23、的思想认识不足，几乎没有考虑到要确立自己的企业文化。企业的员工不要说理解组织，所看到的也只是企业的规章制度混乱，凭经验和个人意志的决策以及其他员工都在“混日子”的日常情景。一些积极工作的员工有了工作成绩非但得不到应有的激励和发展的空间，反而会被同事认为是出风头、让大家难做，而遭遇冷嘲热讽，最终积极性不断下降，或者不得不离开惠邦公司。这就导致了员工的向心力很差，而企业对员工的凝聚力比较低，企业并没有让员工产生对企业的归属感。（二）问卷调查总结本次调查是对惠邦公司抽查的100名在职员工的调查分析，目的在于通过对员工工作现况的了解，分析出惠邦公司在人力资源管理方面存在的问题，并对这些问题提出建议，使

24、惠邦公司在今后能够更好的发展。1惠邦公司员工呈现年轻化趋势，中高级职称的人员较少，造成经验不足现象。员工文化程度主要集中在中专和大专层次，但是这些员工大多比较年轻，人才的优势并没有明显体现。2缺少整体战略规划，公司管理层并没有对公司的长远发展做出规划，而是试探的一步一步前进，这样对公司的发展方向非常不利。公司对员工培训较少，除了上岗培训基本没有其他，这样就很难做到人力资源的管理和公司的发展战略保持一致。3招聘机制僵化，对员工的招聘以及绩效评价都主要是由公司总务部长说了算，并主要凭借管理者的印象来招聘员工以及把某个员工提升到其他工作岗位。由于公司急需人才，所以只注重员工眼前的工作能力，并没有考虑

25、到员工的潜能以及发展方向，这样既会影响到员工潜在能力的发挥，不能实现个人价值，又会使公司人力资源达不到应有的发展。4培训机制不完善，公司只对员工上岗培训，而且培训内容远离了人力资源、企业文化等。这样就使员工缺乏对公司的认识，员工技能和知识水平得不到应有的发展。5员工绩效评价及考核体系不科学，员工的工资十分公平，同级别员工工资差距不大。公司没有完整系统且合理的绩效考核管理制度，对员工的绩效评估仅仅基于员工完成眼前任务的工作量和出勤率作为标准，而对工作质量和长期绩效却没有科学的评估。6薪酬体系不合理，公司的薪酬制度主要只是注重了公平原则，但非常缺少激励作用，目前公司不但福利体系不完善，而且员工的薪

26、酬基本实行的是固定薪酬制度。没有激励，员工工作不积极， 导致工作散漫，影响工作效率。7企业文化建设不足，公司管理者并没有考虑到企业文化对公司的发展以及对员工工作的重要性，员工看见公司规章制度混乱，只能是“混日子”，影响公司发展。三、惠邦公司人力资源管理问题对策（一）适当改变公司人员结构惠邦公司员工趋于年轻化，所以管理者应适当的招聘些有过类似销售行业经验的员工，提升公司员工整体素质，适应新时代民营企业前进的步伐。（二）建立人力资源管理的整体战略规划惠邦公司的短期人力资源管理战略规划应该是：以不断提升公司内部原有人力资源的积极性和创造性为目的，不断提高人力资源管理制度化，建立科学的绩效考核体系，并

27、不断完善公司的薪酬架构，使得现有的人力资源焕发新的力量，推动公司的绩效快速提升，提高公司的经济实力和效益，为吸引更多人才提供基础条件。惠邦公司的长期人力资源管理战略规划应该是：根据国家倡导的提升日用品产业调整升级的方针，制定公司发展的依靠技术跨越发展的方案，详细规划公司在未来一段时期内的需要开发的重点产品内容以及需要获取的相关先进生产工艺和技术，结合公司预计达到的目标，在不同发展阶段，根据不同的人才需求，有针对性地通过招聘引入相应的技术人才和管理人才，通过培训机制提高企业原有人员的整体素质，并在引入和培训人才的过程中，逐步建立符合惠邦公司自身特点的企业文化。借助每一个发展阶段充足的人力资源供应

28、，使公司在生产经营各个阶段的生产任务和目标能够顺利完成和实现。（三）完善招聘机制根据惠邦公司的现状，首先要提高人力资源的整体水平，第一步就是需要招聘专业人力资源管理人才，并在此基础上，惠邦公司的人力资源管理部门应按照现代企业制度。根据企业发展战略规划，制定相应的人力资源需求计划和人力资源管理实施计划，并建立人力资源管理招聘制度，提供实行现代招聘管理的制度保障。其次，需要招聘一些专业技术人员，一方面可以协助生产管理工作，更重要的是要进行技术创新。通过制度建设和人员配备，提高了惠邦公司现代招聘机制的落实程度，这样不但确保企业具有配合发展战略提高人员素质的外部渠道，也促使企业内部员工感受到压力，从而

29、具有提高自身素质的动力。同时，通过正式招聘渠道的建立，逐渐改变目前惠邦公司家族化管理模式，并减少企业在以往招聘过程中主要是以人际关系作为招聘的纽带的不合理现象，放弃“任人为亲”的观念，建立起既科学又合理的人才选拔制度，为人才提供平等竞争的机会，大胆引进和任用具有管理才华的人才进入到企业的管理层和决策层，给予他们充分的信任，并对其大胆受权，使真正有能力的人能充分发挥其才干，为企业所用。（四）建立系统规范的教育培训体系应定期对员工进行技能培训，在随时掌握最新工作技能的同时，其学习的能力也将不断得到开发。培训虽然表面看来主要只是使受到培训的员工获得知识和技能，但实际上，由于员工的个人工作效率的提高，

30、最终体现的却是增强惠邦公司的市场竞争力，和提高惠邦公司的盈利能力。因此，惠邦公司应该看到培训的收益，而不只是看到培训是一种管理的投入。同时，培训的设置从一定角度来说，还可以起到满足员工自身发展的需求，振作员工士气。惠邦公司通过落实对不同员工根据不同部位、不同的职位设置的需要实行各有特色的企业培训机制，并且针对各种培训过程，设计培训效果评估体系，在培训结束时，要做好培训成果考核，提高培训管理信息反馈管理水平，从而为惠邦公司根据培训结果实行进一步培训的调整和提高提供基础。（五）建立有效的员工绩效评价及考核体系要建立这样的考评体系，并且改善惠邦公司的绩效管理工作水平，首先在建立相关绩效指标过程中，应

31、该注重在人力资源管理中和员工进行有效沟通并和全体员工在绩效考核标准上尽量达成一致的共识，从而建立能够调动员工积极性、让员工认同的评估标准；其次，惠邦公司的人力资源管理者们应该认识到绩效管理是一个循环往复的过程，而不是一蹦而就的一次性工程，应该保持持续改进的工作原则。再者，对惠邦公司的绩效考核体系的建立，应根据不同岗位具体要求，通过工作岗位科学分析，形成具体的岗位说明书，依据岗位说明书和该岗位在公司发展规划中的地位和职能，制定对该岗位工作人员相应的绩效考评计划，并通过和具体工作人员的有效沟通，使得管理者和员工都认可这一考评计划。最后，惠邦公司要提高绩效管理水平，就要切实开展绩效管理活动，要实施和

32、绩效提高有关的辅助管理工作以及科学的绩效评估流程，尤其重视发挥围绕反馈面谈为核心的绩效持续改进措施的作用。（六）建立合理的薪酬体系和激励机制首先，惠邦公司的薪酬的构建必须符合马斯洛需求原理，既要满足员工的较低层次的需求，也要跟随员工需求的变化，逐渐满足他们高层次的需求。其次，必须将薪酬结构与绩效管理紧密结合在一起，才能充分体现出人力资源管理在调动员工积极性方面发挥的作用。因此，惠邦公司应加大薪酬结构中的绩效工资和福利的比例，提高浮动工资比例；对生产工人主要以工作技能和绩效的考评作为薪酬支付的依据，而不是以工作量作为主要评判准则。惠邦公司可以通过销售技能比赛的模式，建立企业内部重视销售技能提高的

33、风气，也可以通过设立奖励，积极推动企业内部专业人才的培养激励机制。既要实现薪酬的物质激励，又要结合薪酬的精神激励，让员工在基本满足的基础上，逐渐加深对惠邦公司的归属感，同时也稳定了公司现有的职工队伍。此外，而对那些技术骨干和中高层管理者来说，可以加重对他们的非物质激励，包括给予出国学习深造的机会；给予他们可以取得成绩的工作任务以及给予他们足够的带薪假期等薪酬安排，并且可以尝试实施长期期权激励。（七）塑造具有特色的企业文化惠邦公司要想达到企业员工素质的持续改进，就需要建设企业文化。以企业文化作为有力的职能来推动企业的人力资源质量的提升。首先应该做到：战略目标要有透明性、内部分配要有相对公平性、人

34、才使用要有合理性，而且还要有安全的职业保障和完善的企业规章制度等。这些行之有效的现代管理行为可以使员工和企业之间建立起一种互动相依的亲密关系，最终使员工依恋并热爱自己的从事的工作并认同自己归属的企业组织，从而促进企业文化的形成。因此，惠邦公司在建立自身独特的企业文化时，一定要注意引导职工的全体全面的参与。企业文化的建设不是一个短期行为，要在必要的引导、灌输、示范下，慢慢融入员工的日常思维和行动中，员工自然会自觉地按照公司的规章制度和行为规范来要求自己，从而成为推动惠邦公司发展的积极力量。惠邦公司可以通过技能比赛的模式，建立企业内部重视技能提高的风气，也可以通过设立对奖励制度，积极推动企业内部专

35、业人才的培养激励机制。或者通过坚持严格公正的绩效管理，使得员工自然形成公正正义的行为准则，进一步推动企业对人力资源的吸引力和积聚力的提升。因此，惠邦公司必须有意识地建立和自己企业相关的企业文化，并且以企业文化作为有力的职能来推动企业的人力资源质量的提升。四、结论本文尝试着对惠邦公司的人力资源管理问题做一番初步研究，得出如下结论：惠邦公司在人力资源管理，尤其是制度建设、招聘、培训、绩效考核、薪酬管理这几方面存在着比较严重的问题。其中，缺少整体战略规划，使得企业在人力资源管理方面缺乏统一指导；招聘机制僵化导致惠邦公司吸引外部人力资源的力量薄弱；培训机制不完善则导致惠邦公司内部人力资源增值缺乏途径。

36、此外，员工绩效评价及考核体系不健全、薪酬体系不合理，再加上缺少企业文化使得惠邦公司难以调动员工积极性，难以用好公司人力资源。惠邦公司人力资源问题的对策是通过建立整体战略规划、重视人力资源的制度保障、完善招聘机制，建立系统、规范的教育培训体系、建立科学有效的员工绩效评价及考核体系、建立合理的薪酬体系以及塑造具有惠邦公司特色的企业文化来解决人力资源管理中的现实问题，不断提高公司的人力资源管理水平，更好地发挥公司的人力资源价值。参考文献1姚裕群，白静，曹大友现代人力资源开发与管理M，北京：中国人事出版社，2007，122-1232 陈天祥公共部门人力资源管理及案例教程M，北京：中国人民大学出版社，2

37、008,74-773叶龙，史振磊人力资源开发与管理M，北京：清华大学出版社，2006,165-1904史若玲工商企业人力资源管理M，大连：东北财经出版社，2005,170-1755张炳申，罗明忠民营企业人力资源管理M，北京：中国金融出版社，2007，112-1316吕叔春破解企业人力资源风险M，北京：中国纺织出版社，2005，96-1007白嘉企业人力资源主管M，北京：经济管理出版社，2007，59-808王晓玲女性人力资源开发的现状及对策J，咸阳师范学院学报， 2009，4：88-89.9陆胜州企业发展与人力资源J，山东商业职业技术学院学报，2009，5：12-13.  10彭十一中小企业人力资源管理风险规避J，人力资源管理，2009，4：170-17511何在亮论激励理论在企业管理中的运用J，黑龙江科技信息，2011，2：155-15712童忆企业用人方略中外名牌公司人力资源案例M，北京：经济管理出版社，2002，99-11