建筑施工企业工程项目管理探讨

1、建筑施工企业工程项目管理探讨摘要: 实施工程项目管理是建筑施工企业降本增效的重要途径 ,应该以选准 项目经理、建好项目班子为“龙头” , 以加强外部劳务管理为重点 , 以项目评估、 法人授托为基础 ,以激励约束调控机制保证 ,以深化责任成本管理 , 降本增效为核 心,提高管理水平 , 获取管理效益。关键词:建筑工程管理 ;工程项目管理工程项目是建筑施工企业生产经营的主战场 , 以工程项目管理为中心 ,提高 项目运作质量 , 是施工企业生存和发展永恒的主题。当前施工企业管理存在的诸 多问题,最集中的表现都在工程项目上。 关于如何加强和改进工程项目管理 , 以下 几方面尤需关注和思考。1 以选准项

2、目经理。建好项目班子为“龙头”项目管理说到底是人的管理与协调。 项目经理是项目有关各方协调配合的桥 梁和纽带 ,在项目管理中处于核心地位 , 作为项目管理班子的灵魂 , 其素质高低决 定着工程项目的成败。选准项目经理、建好项目班子 , 是工程项目管理的关键。 对项目经理的选拔任用 ,要注意三点。 (1) 要按照德才兼备的原则公开选拔 ,竞聘 上岗。项目经理不仅要有较高的专业技术和领导水平 , 还要有较高的政治素质 , 强烈的责任感和敬业精神。要善于学习和借鉴别人的经验 ,扩大视野 ,取长补短。 (2) 要实行项目经理职业化管理。项目经理应从接受过正规培训、具有项目经理 从业资格的人员中选拔 ,

3、 并建立健全项目经理任用制度 ,明确项目经理的责权利 ,遏制不良现象。同时还要加强项目经理部后备人选队伍建设 , 提高其职业道德水 平和业务素质。 (3) 要坚持精干高效、结构合理、一岗多责、一专多能的原则 在项目领导班子建设上实行推选与聘用相结合的机制 , 同时要考虑项目大小和成 员性格、特长、管理技能等因素组合班子。 防止项目经理自由组阁 , 形成独立“王 国”, 以保证班子整体合力的有效发挥。2 以加强外部劳务管理为重点 外部劳务使用与管理是施工企业适度规模扩张和追求效益最大化的有效途径,加强劳务使用与管理是项目管理的又一重大课题 ,具体应做好四点。 (1) 规范 使用制度 ,严把劳务队

4、伍选择关。落实“三坚持、两必须、一提倡” , 即: 坚持项 目领导班子集体讨论 , 严禁搞个人说了算 ; 坚持劳务使用“以我为主 , 为我所用 , 合理有序 ,考核业绩, 注重实力 , 总量控制”的方针(可与劳务公司建立长期合作关 系); 坚持劳务使用“基地化、弹性化”的制度 ; 必须符合国家相关法规和地方条 例规定;必须考察施工技术素质 , 主要是专业技术人员 , 技术工种能不能满足施工 技术要求 ;同时, 在保证自有队伍有活干的前提下 ,提倡“混编带用劳务 架子队 , 形式为主” ,“使用建制队伍清包工'方式为辅” , “重要岗位禁用外部劳务制 度”。(2) 劳务队伍选择后不能以包

5、代管。 劳务队伍进场后 , 项目相关人员要进行 现场核实 ,认为达到开工条件的 , 由项目负责人批准开工 ;开工前项目技术负责人 和技术员要向外部劳务队伍作详细的技术交底 ; 项目检验测试人员必须对外包工 程项目, 按相应的试验规程现场测试 ,以保证达到施工验收规范和技术标准。 (3) 加强分包工程的质量、安全管理。开工前项目部帮助其制定出质量目标 , 明确工 程质量标准 ;严格按施工规范 ,操作规程组织施工 ,行使质量否决权 ;进场材料 ,应由项目测试人员复检 ; 对关键工序和部位要派技术员跟班检查 , 实行旁站监理 ; 做 好质量资料记录 ;实施奖罚制度 , 工程质量好坏与经济挂钩 ; 将

6、外部劳务纳入企业 全员安全管理范畴 ,认真执行国家安全生产有关规定 ; 项目部必须与外部劳务队 伍签订安全生产承保责任书 ,规范施工现场安全标准管理。 (4) 实行动态管理。突 出“两个原则” 、抓好“三个重点” ,即:坚持“谁用工谁负责” 和“教育、使用、 管理并举”的原则;抓好企业代表、 技术监理人员选派工作 ,实行分包工程施工全 过程“旁站”制度, 确保分包工程安全、 质量和工期监管有效 ,抓好分包工程物资 采供和验收计价等管理工作 ,堵塞效益流失渠道 , 抓好外部劳务制度化管理 , 加强 教育, 以良好的政治、技术、管理素质和精神风貌 ,维护企业信誉和形象。3 以项目评估、法人授托为基

7、础实行项目评估、 法人授托责任制的目的是要明确项目经理的责任、 权利和义 务,以法律形式规范项目经理的行为 ,并通过科学评估 , 明确项目经营目标 ,解决 好项目盈利和盈利多少的问题。 这是堵塞项目效益流失的第一道关口。 在一些建 筑施工企业中。有的对项目评估、法人授托的地位作用认识不足 , 工作开展不普 遍或流于形式 ; 有的评估授托责任、权限不明确 , 测算方法不科学 ; 有的激励约束 不到位,缺少动态跟踪考核 , 项目盈亏到竣工时算总帐。评估授托仍然滞后 , 项目 管理失控的问题始终没有得到遏止。为此必须抓好四方面工作 : 一要提高认识 , 在思想上切实把项目评估法人授托作为加强项目管理

8、的基础、 堵塞效益流失的第 一道关口来认识 ,自觉地搞好评估和授托 ; 二要建立评估授托机制 , 做到有组织领 导,有专人负责 ,有科学评估指标体系和缺席 ;三要依法签订好经营合同和“企业 法人委托书”、“受托法人责任书” ; 四要认真进行项目运行中的监督、检查、 指导和考核 , 帮助项目部纠正经营管理偏差 ,确保项目目标实现。4 以激励约束调控机制保证建筑施工企业要想保证项目生产经营良性运转和健康发展 , 实现最佳综合效 益,就必须发挥好调控和服务两大职能 , 建立健全有效的激励约束调控机制。 (1) 要严格实行项目审计监督 , 在管理办法可行、组织制度健全、任务责任明确的基 础上,突出抓好

9、在建、竣工、外包项目审计 ,规模大、工期长的项目年度和终结审 计, 项目经理调离和项目部解体审计 , 并将工作重点放在经营责任与效果、 经营活 动合法性和财经纪律等重大问题的审计。 (2) 全面推行项目考核制度 , 根据项目评 估授托经济指标和经营管理责任 , 进行项目年度和终结考核 , 开展“优秀项目部”、 “优秀项目经理”评比评活 ,并按企业分配办法兑现奖励 ,最大限度地调动积极性。 (3) 搞好项目监督 , 一方面坚持民主集中制原则 , 落实“重大问题集体讨论、重要 工作情况通报和重大问题请示报告” 三项制度 , 不搞个人说了算 , 同时坚持依靠职 工群众管理企业的方针 ,实行民主管理 ,增强项目部经营管理的透明度 ,切实发挥 职工民主监督作用。5 以深化责任成本管理 , 降本增效为核心项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下 , 对项目实 施过程中所发生的费用 , 通过计划、组织