培训体系企业培训需求分析之

1、企业培训需求分析之 “道”和 “术 古人云：“术于外，而道于内”。于这里，姑且把“道”理解为做事情的基本原则或指导思 想，而“术”则是于原则或思想指导下的具体技术或方法。万事万物皆有其道，有了“道” 才有了术， 不同之“道”亦有不同之“术”。 那么对于企业而言， 培训需求分析之道是什么？ 培训需求分析之术又是什么？ 西方人力资源管理体系上世纪 90 年代进入中国后，大小企业逐渐将 HRM 奉若神明。老板 们开始认识到，只有钱是不够的，仍得有人。有了人仍得让人持续、有效的发挥作用，否则 企业的竞争力就难以长期保持。这就自然延伸出了培训的价值。笔者认为：培训的根本目的就是为了使企业持续、稳定地保持

2、现有竞争力，且创造新的竞争 力，以获得持久的利润。能够说，企业培训首先是服务于企业的利润创造，其次才是员工的 个人职业发展。 同时， 员工也希望通过培训提高自己的知识、 技能， 以增强自身职业竞争力。 当双方的预期出现交集时，培训效果就会比较理想。于培训开始之前应该做什么？壹位资深培训经理曾说过： “我把 60% 的时间和精力放于了培 训需求分析上”。 于国内企业中不难发现， 培训往往跟着潮流走： ERP 热，就办壹个全员 ERP 培训班； CRM 热，赶紧上个营销人员 CRM 强化班结果是，老板批评花钱多，员工抱怨 没效果，培训主管头很大。根本原因就是企业缺乏培训需求分析。壹、培训需求分析之

3、“道” 培训需求分析之“道”即：“战略是主线，成本为条件，分析是关键”。“战略是主线”即企业培训必须牢牢围绕战略系统进行，培训不仅本身是壹个系统，仍应该 是战略系统的壹个有机组成部分。只有于理解企业战略、目标的基础上，才能制定出符合实 际的培训方案。企业培训应该从企业的人力资源规划出发，满足组织及员工俩方面的要求， 考虑企业资源条件和员工素质基础，考虑人才培养的超前性及培训效果的不确定性，确定职 工培训的目标，选择培训内容及培训方式。“救火式”培训之所以逐渐被否定，就是因为培 训本身没有和战略结合且缺乏规划性。“成本为条件”即企业运营受成本限制，尤其对资金紧张又想提高人员能力或素质的企业来说，

4、如何提高培训经费的使用效率，让有限的培训预算产生最好的培训效用？同时，企业不同发展阶段和高层管理者的理念也是影响培训的重要原因。扩张期的企业或高层管理者不注重培训的企业，培训经费均会比较紧张。从这些角度见，成本问题是贯穿培训工作始终的约 束条件。国际大公司的培训总预算壹般占上壹年总销售额的1% 3% ，最高者达 7%，平均为 1.5% ，而我国的许多企业均低于 0.5% ，甚至不少企业于 0.1% 以下。处于扩张期的中国 企业资金无疑是非常紧张的，这是每个培训经理均不能回避的现实问题。“分析是关键”则是指于培训工作之前必须进行大量科学、系统的分析，其结论将成为培训工作开展的主要依据。培训需求分

5、析使培训工作能够有的放矢，且为后面的培训规划设计、 组织和实施、评估和反馈等工作建立明确的目标和准则，因此它是搞好培训工作的关键。“战略是主线，成本为条件，分析是关键”，就是培训需求分析的“道”，也是做好培训需求分析的基本原则和指导思想，企业培训经理应该把这三个概念成体系的牢牢印于脑海中， 用以指导培训需求分析的具体过程。二、培训需求分析之“术” 前面已经回答了培训需求分析“道”的问题，那么“术”是什么？如果说原则、思想为 “道”，而行为、方法是“术”，那么培训的必要性分析、培训需求的组织分析、任务分析 和工作者分析等均是培训需求分析的“术”。1 、培训需求分析的定义培训需求分析指于规划和设计

6、每项培训活动之前，由培训部门、主管负责人、培训工作人员等采用各种方法和技术，对参和培训的所有组织及其员工的培训目标、知识结构、技能情况 等方面进行系统的鉴别和分析，以确定这些组织和员工是否需要培训及如何需要培训的壹种 活动或过程。2 、培训的必要性分析培训必要性分析，主要是判断哪些现象因该引起重视，有否必要采取措施进行调整。壹般说 来，培训需求的确定应从以下几点来论证：(1) 员工行为或工作绩效差异是否存于行为或工作绩效差异是指实际行为或工作绩效和计划行为或工作绩效的差异。企业可通过员 工工作绩效指标和实际绩效进行对比判断。如有差异，则应该进壹步分析差异出现的原因。 判断差异是否存于主要由企业

7、人力资源绩效考核主管来实施。(2) 绩效差异产生的原因绩效差异产生的原因比较多，可能是：绩效指标制定不合理，员工尽力也无法完成；员工自 身欠缺适当的知识技能；生产、工作环境的限制；缺乏适当的激励手段；员工的身心健康情 况不佳等，这些均可能成为影响绩效的因素。上述因素需要企业人力资源经理和业务部门主 管来会同分析，且确认哪些是主要原因。(3) 绩效差异的重要性只有绩效和行为差异对组织有负面影响时才值得重视。绩效差异的重要性由组织的目标和发 展方向而定。当绩效差异影响到组织目标实现和组织未来发展时，就必须进行调整。(4) 培训员工是否是最佳的途径培训不仅能提高员工的技术和能力，仍是能改变员工的工作

8、态度和观念。可是，培训是否为 解决问题的有效途径，仍应考虑培训成本和绩效差异所造成损失的比较，如果不经过这种比 较，将会导致培训边际效用的减少，从而使最终效用受到影响。这应该由人力资源高级管理 人员进行判断。培训必要性的具体分析方法壹般有十种：问卷法、观察法、关键人员访谈、资料调查、访问 法、分组讨论、测试法、工作样本法、记录、方案法、自我评价法。于此不壹壹赘述。3 、现行主流培训需求分析实操现行主流培训需求分析从多个维度进行，包括组织分析、任务分析、工作者分析三方面。(1) 、组织分析 (Organizationanalysis) 组织分析指确定组织范围内的培训需求，以保证培训 计划符合企业

9、的整体目标和战略要求。于选择培训作为解决方案之前要考虑三个问题：企业 战略导向分析、企业资源分析、管理者和受训者对培训活动的态度。(A) 企业战略导向分析明确、清晰的组织目标对培训规划的设计和执行起决定性作用，组织目标决定培训目标。比如，某上市发动机配件企业，产品专供发动机主机厂商，过去壹直采用的是高层之间点对点营销方式。最近，该公司准备向维修配件零售市场发展，过去点对点的高层营销方式不再适 用，于是开始对有壹定综合素质的人员进行营销培训，以配合公司战略调整的需要。假若组 织目标模糊不清时，培训规划的设计和执行就变得无所适从。(B) 企业资源分析没有资源支持培训目标就难以实现。企业资源分析包括

10、培训经费、培训时间及和培训关联专业知识分析。培训经费要于培训年度伊始提交完整的预算，壹般只要规划得当不会出现意外培训的要求。于选择内部培训仍是外部培训时，企业可根据自身拥有的人员和专业水平及预算约束进行确定。如果企业内部缺乏时间或能力，那么可选择从专业机构购买培训服务。选择对象能够是咨询公司、培训公司、科研机构和高校。选择专业机构提供培训服务时，重点 要考虑培训项目是针对本公司量身订做，仍是咨询者根据以往于其他组织中应用的培训内容 来提供服务。(C) 管理者和受训者对培训活动的态度 实践证明，管理者和受训者对培训的支持十分重要，培训成功的关键于于管理者和受训者对培训活动的参和是否有正确的态度。

11、管理者如果不愿意指导受训者把培训中学到的知识、技 能等运用到工作实际，且为受训者提供实践机会，培训效果就会打折；受训者的参和态度也 很重要，如果受训者只是消极的接受培训，不积极的学习运用，培训工作也很难真正产生效 用。所以，对管理者、受训者的态度分析非常必要，这使培训工作能对企业现有的员工心态 有所把握。二、培训需求分析之“术”前面已经回答了培训需求分析“道”的问题，那么“术”是什么？如果说原则、思想为 “道”，而行为、方法是“术”，那么培训的必要性分析、培训需求的组织分析、任务分析 和工作者分析等均是培训需求分析的“术”。1 、培训需求分析的定义培训需求分析指于规划和设计每项培训活动之前，由

12、培训部门、主管负责人、培训工作人员 等采用各种方法和技术，对参和培训的所有组织及其员工的培训目标、知识结构、技能情况 等方面进行系统的鉴别和分析，以确定这些组织和员工是否需要培训及如何需要培训的壹种 活动或过程。2 、培训的必要性分析培训必要性分析，主要是判断哪些现象因该引起重视，有否必要采取措施进行调整。壹般说来，培训需求的确定应从以下几点来论证：(1) 员工行为或工作绩效差异是否存于行为或工作绩效差异是指实际行为或工作绩效和计划行为或工作绩效的差异。企业可通过员 工工作绩效指标和实际绩效进行对比判断。如有差异，则应该进壹步分析差异出现的原因。 判断差异是否存于主要由企业人力资源绩效考核主管

13、来实施。(2) 绩效差异产生的原因 绩效差异产生的原因比较多，可能是：绩效指标制定不合理，员工尽力也无法完成；员工自 身欠缺适当的知识技能；生产、工作环境的限制；缺乏适当的激励手段；员工的身心健康情 况不佳等，这些均可能成为影响绩效的因素。上述因素需要企业人力资源经理和业务部门主 管来会同分析，且确认哪些是主要原因。(3) 绩效差异的重要性 只有绩效和行为差异对组织有负面影响时才值得重视。绩效差异的重要性由组织的目标和发 展方向而定。当绩效差异影响到组织目标实现和组织未来发展时，就必须进行调整。(4) 培训员工是否是最佳的途径培训不仅能提高员工的技术和能力，仍是能改变员工的工作态度和观念。可是

14、，培训是否为 解决问题的有效途径，仍应考虑培训成本和绩效差异所造成损失的比较，如果不经过这种比 较，将会导致培训边际效用的减少，从而使最终效用受到影响。这应该由人力资源高级管理 人员进行判断。培训必要性的具体分析方法壹般有十种：问卷法、观察法、关键人员访谈、资料调查、访问 法、分组讨论、测试法、工作样本法、记录、方案法、自我评价法。于此不壹壹赘述。3 、现行主流培训需求分析实操现行主流培训需求分析从多个维度进行，包括组织分析、任务分析、工作者分析三方面。(1) 、组织分析 (Organizationanalysis)组织分析指确定组织范围内的培训需求，以保证培训计划符合企业的整体目标和战略要求

15、。 于选择培训作为解决方案之前要考虑三个问题：企业战略导向分析、企业资源分析、管理者 和受训者对培训活动的态度。(A) 企业战略导向分析 明确、清晰的组织目标对培训规划的设计和执行起决定性作用，组织目标决定培训目标。比 如，某上市发动机配件企业，产品专供发动机主机厂商，过去壹直采用的是高层之间点对点 营销方式。最近，该公司准备向维修配件零售市场发展，过去点对点的高层营销方式不再适 用，于是开始对有壹定综合素质的人员进行营销培训，以配合公司战略调整的需要。假若组 织目标模糊不清时，培训规划的设计和执行就变得无所适从。(B) 企业资源分析没有资源支持培训目标就难以实现。企业资源分析包括培训经费、培

16、训时间及和培训关联专 业知识分析。培训经费要于培训年度伊始提交完整的预算，壹般只要规划得当不会出现意外 培训的要求。于选择内部培训仍是外部培训时，企业可根据自身拥有的人员和专业水平及预 算约束进行确定。如果企业内部缺乏时间或能力，那么可选择从专业机构购买培训服务。选 择对象能够是咨询公司、培训公司、科研机构和高校。选择专业机构提供培训服务时，重点 要考虑培训项目是针对本公司量身订做，仍是咨询者根据以往于其他组织中应用的培训内容 来提供服务。 (C)管理者和受训者对培训活动的态度实践证明，管理者和受训者对培训的支持十分重要，培训成功的关键于于管理者和受训者对 培训活动的参和是否有正确的态度。管理

17、者如果不愿意指导受训者把培训中学到的知识、技 能等运用到工作实际，且为受训者提供实践机会，培训效果就会打折；受训者的参和态度也 很重要，如果受训者只是消极的接受培训，不积极的学习运用，培训工作也很难真正产生效 用。所以，对管理者、受训者的态度分析非常必要，这使培训工作能对企业现有的员工心态 有所把握。(2) 、任务分析 (Missionanalysis) 任务分析包括确定重要的任务及需要于培训中加以强调的知识、技能和行为方式。对任务进 行分析的最终结果是有关工作活动的详细描述，是将来设计和编制关联培训课程的重要依 据。任务分析是壹个繁琐又乏味的过程，需要投入大量时间和精力收集、分析数据，任务分

18、 析最好有工作经验丰富的员工积极参和，以提供完整的工作信息。任务分析包括三个步骤：(A) 选择要分析的工作岗位， 列举出工作岗位所需的各项任务的基本清单。 主要通过访谈、 现 场观察等方式进行，也能够和其他任务分析人员共同讨论确定岗位任务清单。(B) 确保任务基本清单的可靠性和有效性。 能够采用德尔菲法， 让壹组专家以开会或书面调查 的形式回答有关各项工作任务的问题 (能够企业内部挑选，也能够聘请行业外部专家)。通用的问题如下：执行该任务的频率？完成各项任务需要多长时间？该任务对取得良好的工作业 绩有多重要？学习各项任务的难度有多大？该任务对新员工的要求标准是什么？等等，然后 把各专家的回答进行统计分析， 找出关键性影响因素， 这样就能够确定比较客观的任务清单。(C) 工作任务确定后， 就要明确胜任壹项任务所需的知识、 技能。 获取有关工作所必备的基本 技能要求是工作任务分析的核心，这同样可通过访谈和调查问卷形式来收集。对于比较规范 的企业，这项工作开展起来比较简单，因为此工作的实质也能够理解为员工能力素质模型或 胜