项目管理之第十二期：生產目標及策略

1、.每日出刊 | 第 12 期;90 分鐘完成年度預算本報內容由 Easy221 & 蓋登氏 提供生產目標及策略不管您擁有多麼強大的行銷力量，提出了傾倒眾人的廣告創意，並享有雄厚資金的支持，若是您生產的產品、提供的服務，擁有的設備及技術能力不具競爭力，您的企業仍將無法踏上成長的道路，因此我們要深切地體認，生產製造是企業活動的一個原點。生產是利用企業的生產資源包括各種動力、原材料、零件、生產技術、資金、設備、人力、資訊等。經由管理及一定的流程將這些資源有效的整合運用，製造出有形的產品或提供無形的勞務，滿足客戶的需要。簡單的說，企業將投入的資源轉換成產品或勞務的過程就是稱為生產（produc

2、tion），因此，生產是一個投入、產出的過程。年度生產目標及策略須依循企業的目標及基本策略外，生產單位的目標，也和其它單位交互影響。例如企業整體及各部門對生產部門有這些要求：整體策略銷售部門財務部門人 事 部研究部門合理化、具特色的生產技術、徹底的降低成本、省力化。多樣化、小量化、交期短縮、低價格、高品質、迅速對應供貨的變動。降低庫存、檢討設備投資的效益、利益貢獻度、節省資金。抑制增加員工、減少勞務費、活用臨時人員、降低勞資糾紛。量產能力提昇、生產技術向上。因此，生產目標及戰略的策定，逐漸和這四個方向密不可分。 1.從大量生產轉換到多品種少數量的生產系統。 2.短縮開發、製造的期間，以即時因應

3、客戶的需求。 3.差別化能力的培育，以建立獨特性的利基。 4.全面降低生產成本。 5.建立高效能的生產體制。回 TOP確定年度生產目標策略· 訂定年度生產目標生產單位的基本功能為開發設計出客戶現在或未來需要的商品，並以最具競爭性的成本，在客戶需要時，提供給客戶，以獲取最大的附加價值。上述的功能指出生產單位最重要的二項工作：1.在客戶所需要時間內，生產出客戶所需要的產品。2.生產出在成本上具有競爭性的產品。生產出客戶所需要的產品，事實上即是在回答企業的基本任務 What business are we in ？及企業創造什麼價值給客戶。因此，生產製造單位的年度目標是遵循著企業年度目標而

4、策訂的。· 年度生產目標設定的方向年度生產目標設定的方向有：年度生產量、生產值達成年度各產品 Q、C、D 的目標Q（品質）：不良率 0.3以下C（成本）：各項產品的成本金額或 cost down 比率D（交期）：指定交期率 100達成。體質改善·ISO9000 認證取得·成本計算系統電腦化·降低損益平衡點 10 個百分點·改善目前的生產體制個人產值的提昇·個人產值每年提昇 10技術力提昇·取得某項技術 know how·降低製程不良率生產成本的下降·降低人工費 15·庫存金額下降 20提昇商品開

5、發的效率·完成三個商品開發上市·短縮商品開發所需期間的 20擴大產能·投入新的設備或設立新廠將產能於三年內提昇 100自製率提昇·提昇自製率至 70改善員工工作環境·工作環境硬體的改善·彈性上班、勞動時間短縮化· 生產策略日本是個天然資源匱乏的島國，二次世界大戰後，日本在戰前建立的工業基礎都被摧毀，日本只能從製造業的外銷取得資金，逐步地建立它的經濟實力。日本處在這種情勢下，採取的策略是全力投入生產製造成熟階段的產品。這種策略不需要投入大 量資金於開發新產品，因為成熟階段的產品，市場早已存在，在策略上只要在生產成本及品質上著力

6、，自然能在市場上贏得一席之地。這種策略想法，促使日本將資金積極地投入自動化生產設備開發與導入，以降低生產成本。同時由於資源稀少，努力地鑽研如何減少呆料、降低庫存也成為經營的共識，因此有及時生產方法的發明，對降低庫存及生產流程改善有了巨大的突破。另一方面，日本也致力於品質的改善，對每一個細節都不惜投入心血從事改善，累積了無數小小的改善，使得日本的產品在國際上獲得了品質優異的信譽。日本的產業發展，在上述的生產策略下，引導日本成為工業大國。反觀二次世界大戰後的美國本土，由於未受戰爭的波及，工業基礎保持的完整無缺，特別是戰爭期間為了供應戰時所需的大量物資，產能都已充分的擴大，戰後從生產戰爭貨品轉移生產

7、消費品，由於產能過大，廠商最關注的是如何創造需求、創造市場，替這些超額的產能找到消費的客戶。因此，戰後美國各個公司焦點在行銷。到了 70 年代，美國企業盛行兼併，當時兼併都站在財務基礎或行銷基礎上進行，生產策略幾乎都被忽視，長期下來，生產都扮演著陪襯的角色，無法進入公司策略的核心，導致生產和企業的策略脫節。例如汽車是滿足客戶多樣需求的產品，因此要能提供客戶多種選擇的車型，是行銷部門的基本要求；但設計多種不同的款式，提供客戶更寬廣的選擇，對製造而言是一項龐大的工作，日程、庫存、零件種類、冶工具、模具、設備、支援活動等都須做複雜的處理，若是不能基於在某些擁有的生產利基下對應行銷部門的要求，必然導致

8、生產成本高漲、品質低劣、交期延後等惡果出現。這些狀況發生的根本原因是公司考量策略時，忽視了生產功能在策略執行上扮演的角色。生產戰略的策定是企業經營上不允許掉以輕心的，前面我們也一再強調生產事業的投入至產出結果，需較長的時間及龐大的資金投入。一旦開始投入其調整、變通的彈性也較小，因此企業須謹慎地規劃它的生產戰略。同時，生產單位為了因應環境的變化如經濟景氣的變動、匯率的不穩定、勞工不足、工資的上漲，各種貿易的障礙及適時、適量地備足客戶的需求，以達成企業的生產目標，必須仰賴明確、有效的生產策略。· 生產策略的決策要因生產策略是透過商品設計、地點選擇、生產製程（process design

9、）、材料購置、品質管理、庫存政策、信賴性及維修，工廠佈置（ layout）、自動化導入、人力資源、策略聯盟、降低成本等因素如下圖的調整及決策，以創造生產優勢而提高企業的競爭優勢。商品設計·設計適當品質的產品·持續改善產品品質·持續推出新產品·短縮設計開發期限·不斷地透過客戶、產品設計者、製程設計者、材料供應商的溝通提高產品的價值。·商品設計能配合企業的市場需求、產品生命週期、產品深度及廣度的要求。製程設計·能設計彈性的製程·製程的效益優於競爭者。核心生產技術·特殊的技術利基自動化·引入自動化地點

10、選擇·成本優勢·人力資源優勢·客戶服務優勢佈置·成本最低，效率最高·生產線平衡材料購量·供應廠商、成本、品質、期間遵守的優勢人力資源·多種能力的員工·提昇人力的生產力存貨·存貨投入最低化·導入及時庫存制度品質管理·品質管理取代品質控制·不斷地進行品質改善·品質不斷提昇，成本不斷下降信賴性維修·預防重於修護降低成本·有效的成本控制制度策略聯盟·結合外部資源· 生產策略規劃的九個方向1. 對應經營環境經濟結構變化的生產戰略Cano

11、n 對應'92 年歐洲共同體（EC）的市場結合，提出歐洲製造的產品，在歐洲銷售的戰略，在西德設立、開發據點，並在歐洲增設生產據點，完成開發到生產的一貫作業，以調整生產戰略的方式，對應經營結構的變化。日本三夾板、纖維、衣服、收音機、洗衣機、計算機等附加價值稀少的低價位產品，及能源成本超過總成本四分之一的煉鋁，在日本國內早已無法生存。這些產業的高層經營者，對應整體經濟調整的改變，必須先由市場決定價格後，分析材料、原料、生產、銷售各階段的附加價值。當附加價值過低，生產無法在國內立足，但市場仍然存在時，就必須考慮垂直整合的可能性或把生產據點移至其它能符合經濟效益的國家生產。2. 對應產品生命週

12、期的生產戰略產品處於不同的循環過程中，生產策略需配合企業的基本策略如下圖。3. 生產設備 的投入戰略生產設備的投入戰略可分為二種：(1)提高產量當企業的產品處於成長市場時，企業的目標設定在擴大市場佔有率時，生產設備投入戰略為提高生產量。(2)合理化、省力化當市場步入成熟期時，企業的目標放在產生高附加價值，生產設備的投入策略，為提高生產的效率，短縮產品生產的期間及減少人力的投入。如採用節省成本和時間的自動化作業方式，藉整個生產規劃作業裝設電腦整合製造系統（ CIM）。4. 利用外部資源的生產戰略經濟景氣的變動，影響企業產能的使用率，因此為了避免龐大固定資產閒置的風險 ，企業對衛星工廠的靈活運用，

13、培養衛星工廠的能力或共同體，在生產策略上扮有重要角色，如豐田的及時庫存制度能使本降低 3040，戲劇性地提昇了超級的競爭力。利用外部資源的理由有：第一是由於有些事業具有急速成長的基本特性。企業若完全仰賴本身資源，將使事業跟不上市場的成長。第二，由於事業的壽命週期可能迅速結束，企業當然沒有必要冒風險投入大筆資金。CASIO 在生產方面除了關鍵部分自己生產外，大部分依賴外面的廠商。但是新產品推出初期，公司都自行生產，為的是能自行檢討生產技術上的問題，等到生產穩定後，就會移交給衛星廠商生產，這種做法，不但能將 CASIO 有限的經營資源做極大的發揮，並且能累積生產技術能力。5. 降低損益平衡點戰略艾

14、科卡在克萊斯勒公司最大的成就就是將損益平衡點降低 50，因此能僅靠一半的營業額，創下有史以來最高的利潤。降低損益平衡點可透過面的一些手段。降低損益平衡點可採取六項措施：·自動化市場銷售量成長時，投入新科技，導入自動化，可節省勞工人數；經由變動成本的降低，達成降低損益平衡點的效益。·精簡員工經由自動化及培養多功能的勞工以精簡生產單位人數，經由辦公室自動化設備及電腦的全面應用降低管理單位人數。·建立全公司電腦系統利用網路、共用資料庫，建立全公司的資訊系統。·組織扁平化縮減中階層的層級，增進直接溝通和員工參與，加快決策和執行的速度。·採用能提高效能的

15、新方法。如 MRP、JIT、條碼系統等，能提昇效率及降低成本。6. 產品開發期間短縮化戰略方向市場需求迅速對應是產品開發最挑戰的工作，因此建立研究開發的體制及技術力的取得如自行研究、購買或企業合併，都是產品開發期間短縮化所觸及的戰略。7. 提高勞工生產效率的策略方向提高工作 彈性（培養員工二種以上的工作能力），利用自動化設施削減基層勞工，利用電腦化削減幕僚人員、辦事員以及中階層人員，訓練、激勵有經驗、有才幹的員工等都是生產單位提高生產效率，提昇競爭力的當務之急。8. 品質保證策略方向要做好品質管制的策略方向，首先要有明確的品質管制方針及定義。例如豐田的品質管制定義是保證產品的性能，以滿足、信賴

16、和經濟增進客戶的滿意。為了落實品質管制的方向，豐田在品質管制規則中，明確地以何時、何地、何人、何物，訂出從產品企畫到售後服務八階段 產品企畫、產品設計、生產準備、採購、生產、檢驗、銷售、服務及品質稽核，各個相關部門該進行的各項工作如下表一。9. 成本控制策略方向成本控制策略，我們仍引用豐田公司的例子來說明。豐田公司將成本控制當成一個有效的策略工具，用以支援公司的各項市場策略，因此，豐田公司的成本控制，不侷限在一般的成本降低，它涵蓋的範圍更廣，它是用來規劃和執行為達成利潤目標的評估標準及促使採取必要手段的一項工具，它是企業從事的整體活動。為了達成本本控制目標，豐田制訂了成本控制規則，明確規定各個部門進行成本控制的活動綱領，綱領由四個項目組成。成本計畫設