管理咨询案例分析

1、北京信息科技大学管理咨询课程 案例分析大作业案例1 联想集团的学习型组织问题：1、 试分析联想的历次组织结构调整的原因和效果。组织结构的调整调整的原因效果1“平地快船”式的简单结构“大船结构”式的直线职能制1、组织内部变化和规模发展；2、组织资源的有效应用和整合。1、集中指挥，统一协调；2、各业务部门实行经济承包合同制；3、公司实行集体领导；4、逐步实现制度管理。2“大船结构”式的直线职能制“舰队结构”式的事业部制1、 适应外部环境的变化；2、 组织资源的有效利用应用和整合。1、基本业务经营单位（事业部）对产供销实行统一管理，享有经营决策权、财务支配权和人事管理权；2、贯彻大财务的管理思想，总

2、部实行统一的财务管理。3“舰队结构”式的事业部制“航母结构”式的控股集团型1、 组织业务调整的需要；2、 组织战略调整的需要。1、联想控股公司主要进行控股运营和筹划联想集成战略；2、联想集团公司和联想神州数码有限公司具有独立法人地位、治理结构和运行规划。2、 我国什么样的企业可以借鉴联想的学习型组织建设？学习型组织管理理论是当今最前沿的两大管理理论之一，是广泛适用于国家管理、城市管理、企业管理、学校管理、家庭管理等的宏观管理理论。所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习氛围、充分发挥员工的创造思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。学习型组织需

3、具备6大要素：、拥有终身学习的理论和机制；、建有多元回馈和开放的学习系统；、形成学习共享与互动的组织氛围；、具有实现共同愿景的不断增长的学习力；、工作学习化使成员活出生命意义；、学习工作化使组织不断创新发展。学习型组织需具备以下六大特点：、精简；、扁平化；、有弹性；、不断自我创造；、善于学习；、自主管理。创建学习型组织应具备以下步骤：、组织的画像；、7C模型；、6大行为准则；、雕刻家的角度；、测定标准。案例2 A公司的目标管理问题：目前人力资源部的人数有限，而且各司其职。面对以上存在的问题，该公司人力资源部应该怎样处理？问题分析：从这个案例中给出的信息来看，该公司的目标管理体系其实还是比较完善

4、的，那么，为什么还会出现案例中的问题呢？一是目标管理没有同公司的发展战略结合起来，应有阶段性目标和中长期目标，使得目标管理缺乏层次感；二是沟通不及时，目标管理没有得到公司上下的认同；三是目标管理内容过于重复复杂，没有结合部门的特点制定，有单纯为搞目标管理之嫌；四是没有进行动态管理，及时调整目标管理内容和进行效果评估。而问题的关键在于目标管理工作并没有精细化，公司缺乏目标管理体系的执行力。部门经理不愿填写目标管理卡的问题，主要有三种原因导致这种情况：填卡太麻烦，重复性的问题浪费了时间。针对这一问题，可以抽出每个岗位例行性的工作，这些工作在短时间内不会有很大的变化，将其记入岗位职责说明书中去，考核

5、时同样有据可依；而对于各个岗位创造性的工作我们才记入目标管理卡；对于战略性的目标考核时间可以稍微拉长一些，如果有条件的话，公司可以定制一套目标管理信息系统，这样可以更加简便填写。与过去的管理方式发生冲突。很多经理人已经习惯了凭记性做事，他们在业务不多的时候往往喜欢把计划放在脑子里，然后想到了就去做，可是在公司业务扩张的时候，公司开展目标管理就会有一种参与感，对目标管理也就不那么反感。不愿给自己加压，这种明确的目标遭到周围人怀疑其能力。对于这种推卸挑战和压力的情况，公司决不能手软，应更加细致地推行目标管理，加大奖惩的力度，当然还是以奖励为主，同时给予愿意提高自己管理能力的经历一些必要的能力培训，

6、淘汰拒绝在属于自己的部门施行目标管理方法的经理，从而达到奖励进步者、惩罚保守者，分化反对派的效果。另外，员工工作被动的情况主要有以下两点原因：没有目标共识，员工不了解上司和本部门的目标是什么。我们可以通过月底目标讨论小组的形式，让员工充分和上司沟通，达成一致的目标。业务流程不清晰，员工不知道自己的工作范围。这是一个与目标管理没有什么关系的问题，它涉及岗位职责说明书的细化问题，如果每一个员工知道哪些工作是自己的分内事情，他们就不会抱怨上司交给的工作了。解决办法：由于各个部门在工作内容、运作方式、职责的不同，因此，在制定目标时，要结合部门工作特点，分别规定不同的权重。财务部门侧重于搞好预算和控制成

7、本，及时向决策部门提供财务数据，避免财务数据失控；市场部门侧重于产品的推广、市场调查、顾客满意度调查和向生产技术部门反馈顾客认同的产品设计等内容；行政部门侧重于公司管理运作的效率、员工满意度、公司内部规章制度建设等内容。需要指出的是目标管理应兼顾公司整体绩效并根据市场等因素的变化及时作出调整。A、人力资源部应从现实出发，认真开展目标管理的培训工作，让部门领导、员工真正地认识到目标管理的真正意义；B、制定各部门、各岗位工作指导书，明确规定岗位的职责、权限、工作量、要达到的工作率，规定差错率等一些具体实施中具体量化的目标。C、部门管理者要组织部门月度例会，把部门的目标具体分解到个人，让员工明白这个

8、月自己要做到什么，怎么样才能达到目标，才是最佳。D、可以让员工先自评，让其自己知道这个月自己哪些已经达到目标，哪些未达到，下月如何改进，后部门管理者再根据其具体工作情况进行测评，得到具体分数。这样可以让员工明白优缺点，也可以防止部门管理者的主观武断。E、可由部门来评写某一部门某一岗位的目标管理卡，从而与各部门间的标准相适应。既然财务、市场、行政等部门在工作内容、方式方面大不相同，那该如何针对不同部门的职能特点设计目标管理卡？财务的目标：如果企业的财务基础平台好，人员素质较高，设立目标时可以考虑财务分析报告的水平，对经营的指导作用和效率问题。市场的目标：从销售收入和顾客新增人数入手，确立区域内一

9、个可比的形象化企业，以利于员工瞄准该目标找到基点。行政的目标：以其服务对象的满意度作为评价目标和标准，前勤是否满意。具体而言，需要将目标分为程序性与非程序性两种，程序性目标按年分解，费程序性目标按以下具体方法制定。（1）、财务部门程序性工作多，目标应按年度一次性分解，每月的目标管理卡只填非程序性工作即可。（2）、市场部门面对的是动荡的外部环境，变化快，非程序性工作多，可考虑年初制定一个粗线条的目标框架，按月制定具体目标，但应考虑用少数关键性指标作为考核的依据。（3）、行政部门事务性工作，既琐碎又无常性，应少用量化指标只考虑阶段性工作任务，且不必月月填写目标管理卡。案例3 B公司的战略规划问题：

10、1、 利用五种竞争力分析模型对基因药物行业的市场竞争状况进行分析；对基因药品行业的竞争特点和状况按照五种竞争力分析模型进行归纳： （1）、行业新进入者的威胁：基因技术和需要大规模的研发投资是进入本行业的主要门槛，而国家政策对医药行业的限制相对也较多。 （2）、现有竞争对手之间的竞争：由于专业技术和政府政策限制，行业的竞争对手有限，集中度较低，竞争并不太激烈。 （3）、替代品的威胁：由于专业性的特点，药品消费者本身对替代品的选择主动权不大，但是可能的替代品在价格上更有优势。 （4）、供货商的讨价还价能力：本行业的供应商较为分散，供应商间的竞争也较为激烈。（5）、客户讨价还价的能力：消费者由于缺乏

11、信息选择权有限，而且集中程度很低。 2、利用SWOT分析模型对A公司的内外部因素进行分析，并指出应采用何种战略选择。归纳公司的内外部因素 内部条件 优势（S） （1）、拥有核心基因技术 （2）、研发能力强 （3）、内部凝聚力强，沟通良好 （4）、较为充足的资金 劣势（W） （1）、管理层缺乏管理经验 （2）、投资关系复杂，需要平衡各方利益 （3）、公司的运作还没有走上正轨 外部环境 机会（O） （1）、成为省重点扶植的高新技术企业 （2）、市场竞争不激烈，发展空间大 （3）、市场前景看好 威胁（T） （1）、技术商品化的转化时间很长 （2）、市场上的技术竞争激烈 （3）、加入WTO后，国外产品

12、带来的竞争压力 综合以上分析，公司拥有技术、资金等内部优势，面对良好的市场发展前景，应当采取增长性战略，利用优势尽快占领市场。案例4 平安保险的企业文化问题：1、 哪些话描述了平安的生存目的是什么？你以为平安的企业生存的目的描述是否有值得改进的地方？如果有请你用一句话来为平安描述生存目的，你如何描述好？企业生存目的：对客户负责，服务至上，诚信保障。不足之处：过于笼统。用一句话概括：化解风险，祈祷平安。2、 在平安的企业使命中，哪些内容勾画了企业的经营哲学？对员工负责，生涯规划，安家乐业；对社会负责，回馈社会，建设国家。3、 哪些话是对企业愿景（未来展望）的描述？企业的战略目标是什么？愿景：成为

13、中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模，建设国际一流的综合金融服务集团。战略目标：争创“世界500强400优”。several group number, then with b ± a, =c,c is is methyl b two vertical box between of accurate size. Per-23 measurement, such as proceeds of c values are equal and equal to the design value, then the vertical installation accurate. For example a, b, and c valueswhile on horizontal vertical errors for measurement