超绩效考核制度

1、超市绩效考核制度超市绩效考核制度第1章考核的目的第1条绩效考核的目的：提升组织运营效能、提高员工工作效率。第2章考核的范围第2条公司及下属分店。第3章定义第3条绩效员工在一定时间和条件下，利用必要的资源为实现预定的工作目标而采取的有效工作行为和实现有效的工作成果，包括工作效果、效率和效益等。第 4 条 绩效管理对员工实施动态指导与管理，以促进其绩效水平的提升与公司发展目标一致的管理过程。第 5 条 工作目标为使工作成果达到规定要求而设定的目标。第 6 条 关键绩效指标决定或密切影响员工实现工作目标的关键工作层面和工作要素。第7条绩效标准界定关键绩效指标的实现程度对工作目标的实现是否有效的规定尺

2、度和衡量标准。第4章职责第8条总经理1. 制定公司战略发展格局，确定公司保持长期发展的方针、政策、策略和目标。2. 审批公司年度或阶段性经营目标。3. 审批分管副总经理的年度或阶段性工作目标、关键绩效指标及标准。4. 分管副总经理的绩效评估和改进指导工作。第 9 条 总经理办公室14 / 81. 拟定公司年度或阶段性经营目标。2. 拟定分管副总经理的工作目标、关键绩效指标及标准。3. 审批各部门、分公司、分店的总体工作目标。4. 审批各部门负责人的工作目标、关键绩效指标及标准。5. 审批各级管理人员和重要岗位人员的绩效评估结果。6. 分管副总经理的绩效评估和改进指导工作。第 10条 分管副总经

3、理1. 拟定分管部门的年度或阶段性总体工作目标。2. 拟定分管部门负责人的工作目标、关键绩效指标和标准。3. 审批各级管理岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。4. 审核各级管理人员和重要岗位人员的绩效评估结果。5. 部门负责人的绩效评估和绩效改进指导工作。第 11 条 各部门、分店负责人1. 拟定管理岗位的年度或阶段性工作目标、关键绩效指标和标准。2. 审批其他工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。3. 所属员工的绩效评估和改进指导工作。第 12条 各级管理人员1. 拟定管理范围内各工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。2. 所属员工的绩效评估和改进指导工作。第 13条 员工1. 与主管人

4、员共同拟定所属岗位的工作目标、关键绩效指标和标2. 完成设定的目标、绩效指标和标准。第 14 条 人力资源部1. 提供有关绩效管理体系相关内容的培训和咨询。2. 协助制定和评估各级工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标3. 监督绩效管理过程符合规范操作要求。4. 就绩效管理过程的有效性和效率与公司高层保持顺畅沟通。5. 绩效管理过程形成的文件、资料和其他信息的收集、保存和管理。6. 受理绩效投诉。第 5 章 考核的程序第 15条 绩效管理原则1. 工作目标及关键绩效指标管理原则。以各层级工作目标为绩效导向，以支持工作目标达成的关键绩效指标的实现程度为绩效评估的重要参数。2. 实效原则。通过绩效管

5、理过程的实施，促成实际工作成果和业绩的实效提升。3. 关键绩效指标设定原则。关键绩效指标的设定来源于财务、顾客、内部经营和学习成长四个方面。4. 职业规划原则。将员工绩效评估和改进提升与其职业生涯规划紧密结5. 物质激励原则。将员工绩效水平与其工作收入部分挂钩。第条绩效管理手册1. 建立绩效管理手册的部门包括：（ 1）本部各部门；（ 2）本地分公司；（ 3）异地分公司、分店各部门。2. 绩效管理手册采用活页文件夹的形式，由人力资源部统一制作和发放，各建立部门负责人指定专人领取、记录和管理。3. 绩效管理手册的内容包括但不限于：（ 1）所属部门各岗位的岗位说明书；（ 2）年度或阶段性的工作目标管

6、理责任书；（ 3）“关键绩效指标明细表”；（ 4）“绩效管理日志”；（ 5）“绩效面谈（指导）记录表”；（ 6）“绩效信息（数据）采集表”；（ 7） 绩效评估报告。4. 确保加入绩效管理手册中的任何有关信息都是经其直接上 级确认和隔级上级承认的。5. 各部门每月25 日至 30 日将绩效管理手册送交人力资源部审核检查：本地分店的手册送交人力资源部审查；异地分店的手册送交行政人事部门。第条 绩效管理区间1. 完整的绩效管理区间应包含以下内容和阶段。（ 1）设定工作目标。（ 2）设定关键绩效指标、标准和统计方法。（ 3）制订工作计划和进行绩效面谈。（ 4）中期改进指导。（ 5）绩效评估与面谈。（

7、6）绩效评估结果输出。2. 设定阶段性绩效管理区间一般不超过半年；设定年度绩效管理区间，应在每个季度终了时进行中期改进指导与修正。第条 设立工作目标1. 依据公司经营发展战略，相关管理人员在各管理层面上设定年度或阶段性工作目标。部门的工作目标由部门负责人的直接上级设定； 各工作岗位的工作目标由该岗位的直接上级设定。2. 根据不同的工作内容和性质，应拟定合理和适当的工作目标。当业务状况须形成阶段性成果时，应设立阶段性工作目标；当业务状 况以年度为总结区间时，应设立年度工作目标。3. 设定年度工作目标或跨季度的阶段性工作目标时，应在每季度对工作目标的实现情况进行评估、检查与修正，以确保目标的达成。

8、4. 设定好的工作目标应与责任人签订“工作目标管理责任书”，经直接上级确认、隔级上级承认后，加入绩效管理手册。第 19条 设定关键绩效指标、标准和统计方法1. 设定关键绩效指标和标准的原则（ 1）关键绩效指标、绩效标准、测量、统计方法和评估信息收集渠道的确定，由员工与其直接上级共同进行，员工应服从直接上级合理的设定与安排。（ 2）设定的关键绩效指标和标准必须能够直接支持工作目标的实现，否则视为无效指标标准。（ 3）设定的关键绩效指标和标准必须满足smart 原则。2. 关键绩效指标的设定维度（ 1）财务类指标。指从财务管理的角度影响目标达成和绩效水平的指标，可列为但不限于财务类关键绩效指标的包

9、括现金流、投资回报率、销售额、支出费用等。（ 2）顾客（含内部顾客）类指标。指从顾客与关联方的角度影响目标达成和绩效水平的指标，可列为但不限于顾客类关键绩效指标的包括服务满意度、工作效率、服务人性化、市场份额等。（ 3）内部经营（业务流程）类指标。指从主干业务流程的角度影响目标达成和绩效水平的指标，可列为但不限于内部经营过程类关键绩效指标的包括项目周期、项目开发等。（ 4）学习与成长类指标。指从学习与成长的角度影响目标达成和绩效水平的指标，可列为但不限于学习与成长类关键绩效指标的包括培训、3. 设定关键绩效指标应能够直接证实工作目标的达成，即当各项指标达标时，可以确认工作目标达成。管理岗位的关

10、键绩效指标每一维度设定13 个；其他工作岗位的关键绩效指标每一维度设定1 个。4. 设定关键绩效指标后，结合工作目标的可完成情况，应制定出各指标的绩效标准、测量与统计方法和评估信息的收集方。5. 关键绩效指标、标准、测量、统计方法和评估信息收集方确定后，应填报“关键绩效指标明细表”，经员工直接上级确认和隔级上级承认后，加入绩效管理手册。6. 公司制订绩效考核计划（一）（见附表）来考核员工绩效中的可量化部分，制订绩效考核计划（二）（见附表）考核员工绩效中的不可量化部分，各个部门和人员可采用其中符合的指标制定相应的考核表进行考核。第 20 条 制订工作计划和进行绩效面谈1. 每一绩效管理区间开始时

11、，部门或工作岗位的直接上级应与部门负责人或在岗员工进行绩效面谈，确保员工了解：（ 1）绩效管理区间和流程；（ 2）工作目标、关键绩效指标和达标标准；（ 3）目前的准备状态和可使用资源情况；（ 4）达成工作目标、关键绩效指标标准必须制订的工作计划。2. 绩效面谈应使直接上级与员工在绩效管理区间内达成工作目标和达到关键绩效指标标准方面双方认可与接受，如有分歧，可围绕上一级工作目标达成的可能性进行协商，协商不成的，上报隔级上级裁定，裁定结果应获得遵守并执行。3. 当员工在达成工作目标、达到关键绩效指标标准方面面临困难时，直接上级应协助其制订完成工作目标的工作计划，并提供必要的帮助和指导。4. 绩效管

12、理面谈结果填报绩效面谈（指导）记录表，经直接上级确认、隔级上级承认后加入绩效管理手册。第 21 条 中期改进指导1. 直接上级应密切关注所属部门或员工的绩效水平和工作状况，及时掌握相关信息，记入绩效管理日志。2. 在绩效管理区间内，员工出现无法达成目标和关键绩效指标标准的征兆或工作表象时，直接上级应对其进行中期改进指导。无法达标的因素包括但不限于：（ 1）能力不足与技能欠缺；（ 2）客观情况转变，完成工作部门难度加大；（ 3）个人情况变化。3. 进行中期改进指导的时间一般为每季度末，紧急情况下可随时给予改进指导。4. 进行中期改进指导的方法包括但不限于：（ 1）直接上级面谈；（ 2）隔级上级面谈；（ 3）现场工作指导；（ 4）修正工作计划；（ 5）参加培训。5. 中期改进指导的信息与结果应记入绩效面谈（指导）记录表，经该部门或工作岗位的直接上级确认和隔级上级承认后，加入绩效管理手册。6. 通过改进指导仍无法达成工作目标、关键绩效指标标准的，经隔级上级批准，直接上级可与员工讨论修改工作目标、关键绩效指