平衡积分卡学习（BSC）

1、平衡积分卡学习薪酬人事组 （一）传统的绩效评价体系传统的绩效评价体系只由纯粹的财务指标构成，其中运用最为广泛的是由美国杜邦公司创立的“杜邦财务分析体系”。杜邦财务分析体系以权益资本利润率（净资产收益率）为源头，利用各财务指标之间的内在联系，对企业综合经营状况及经济效益进行系统分析评价。20世纪30年代杜邦公司发明分享案例：某公司2012年度销售收入3749.4万元，销售成本2539.4万元，期间费用251.60万元，税金248万元。年度负债392万元。各类资产项目如下：分享案例分享案例所有者权益：指企业资产扣除负债后由所有者享有的剩余权益。市场-卖方市场，投资回报最大化市场-买方市场，客户需要

2、变化、产品更新换代周期缩短（一）杜邦财务分析体系”，问题出现：以财务评价为主，难以确认和评价企业的无形资产和智力资产（专利、商标、商誉、员工素质、客户满意度）；注重企业内部的管理水平和生产效率，忽视企业外在因素（产品市场份额、竞争对手的财务状况、客户对产品和服务的要求、企业创新能力）；与企业战略和竞争优势关系不大，只关注短期绩效。财务指标具有滞后性，不能反映造成这个结果的动因。（二）企业绩效评价理论与实践的变革：质量控制（6西格玛计划）、以客户为中心（CRM体系）等（三）平衡计分卡的产生是由美国哈佛商学院教授罗伯特卡普兰与复兴国际方案总裁大卫诺顿创建的认识平衡积分卡认识平衡积分卡第一阶段:平衡

3、计分卡(1988-1990);（关键词：突破财务考核局限）第二阶段:战略地图+平衡计分卡(1990-1994)第三阶段:战略地图+平衡计分卡+战略中心型组织(1994年以后)二、平衡计分卡在中国的发展历程二、平衡计分卡在中国的发展历程 “主观评价” 综合考察多个方面，包括结果，工作能力、态度等。 不能真正反映员工的业绩，往往“老好人”、“庸人”考核分数反而最高 往往结合360度进行评估“德能勤绩” 几乎没有正式的考核，基本实行平均主义。 对作特殊贡献的员工进行特别奖励，对犯了重大过失的员工予以惩罚，以有限的赏罚作为调剂。 开始打破平均主义 依据能力与贡献来确定报酬，拉开收入分配的差距 但是人情

4、化管理色彩仍然浓郁，考核凭主观感觉，缺乏标准，考核结果和收入分配没有科学对应“绩效管理”强调客观、量化的考核用事先承诺的标准来考核员工实际完成的绩效，以达到绩效改善的目的。最典型的代表工具为”目标管理(MBO)”,KPI考核“奖罚调剂”“战略绩效管理”在战略层面,运用战略地战略地图图为平台来描述战略、衡量、管理战略。典型代表工具为BSCBSC三、平衡计分卡的内容三、平衡计分卡的内容使命和战略财务方面学习与成长方面客户方面内部流程方面我们在股东眼里表现如何？我们在客户眼里表现如何？什么是关键成功因素？什么是流程最优化？我们能否保持创新、变革和不断提高？三、平衡计分卡的内容三、平衡计分卡的内容三、

5、平衡计分卡的内容三、平衡计分卡的内容三、平衡计分卡的内容三、平衡计分卡的内容三、平衡计分卡的内容三、平衡计分卡的内容学习与成长方面 平衡计分卡的设计体现了以学习和成长为核心的思想，将企业的员工、技术和组织文化作为决定因素，分别衡量员工保持率、员工生产力、员工满意度的增长等指标 学习与成长绩效指标三个方面 评价员工能力的指标：员工满意度、员工保持率、员工工作效率、员工培训次数、员工知识水平等 评价企业信息能力的指标：信息覆盖率、信息系统反应的时间、接触信息系统的途径等 评价激励、授权与协作的指标：员工所提建议的数量、所采纳建议的数量、个人和部门之间的协作程度三、平衡计分卡的内容三、平衡计分卡的内

6、容平衡计分卡四个方面的关系平衡计分卡四个方面的关系财务指标是根本财务指标是根本因果关系：由于因果关系：由于关注员工技能提升，关注员工技能提升，会使得产品的过程会使得产品的过程质量和生产周期得质量和生产周期得到保证，由于内部到保证，由于内部流程的高效运作，流程的高效运作，从而使得产品能按从而使得产品能按时按质按量交付，时按质按量交付，提高顾客满意度和提高顾客满意度和青睐度，最终使财青睐度，最终使财务指标表现务指标表现良好。良好。财务方面净资产回报率销售净利润率总资产周转率客户方面 客户满意度品牌市场价值内部流程方面供应商管理改善生产流程改善学习与成长方面员工生产力率员工满意度信息系统建立四、作为

7、绩效管理工具的平衡计分卡四、作为绩效管理工具的平衡计分卡从四个不同视角，提供一种考察价值创造的方法；测量工作将焦点放在未来；价值在于将组织战略目标组织战略目标与一组衡量指标有机结合；指标有不同分类：结果性指标和驱动性指标：前者是滞后指标，后者是领先指标，平衡计分卡更注重驱动性指标财务指标和非财务指标；内部指标和外部指标。五、作为战略管理工具的平衡计分卡五、作为战略管理工具的平衡计分卡 调整、确定年度经营目标卡召开战略研讨会，修订公司战略分解战略，编制战略地图、卡、表初稿年度销售预算年度生产、库存预算期间费用预算采购预算设备等投资预算根据预算滚动修订战略图、卡、表（3+1）年度预算平衡会汇总编制

8、财务预算表年度SWOT分析设计考核指标，落实责任机制五、作为战略管理工具的平衡计分卡五、作为战略管理工具的平衡计分卡（公司级）（公司级）（1）PESTEL（2）波特五力+利益相关者（3）内部价值链分析SWOT（4）SWOT综合扫描分析外部环境扫描内部环境扫描123 第一步 战略环境扫描分析五、作为战略管理工具的平衡计分卡五、作为战略管理工具的平衡计分卡（公司级）（公司级）外部环境-宏观环境扫描工具-PESTEL内容与行业的相关因素变化与趋势政治政治法律法律环保环保生态生态科技科技社会社会经济 机会威胁可能对策 人口数量 家庭户数 人口年龄结构 GDP 地区经济发展 对高科技术产业的投资政策 环

9、保政策 本产业技术变化 竞争产业技术变化 相关产业技术变化 行业法规PESTEL（宏观战略环境扫描分析）五、作为战略管理工具的平衡计分卡五、作为战略管理工具的平衡计分卡（公司级）（公司级）内容潜在竞争对手客户 供方替代品 具体的变化与趋势 机会威胁可能对策现实竞争对手其它战略利益相关者波特五力+战略利益相关者模型（行业战略环境扫描分析）五、作为战略管理工具的平衡计分卡五、作为战略管理工具的平衡计分卡（公司级）（公司级）内部价值链（企业内部战略环境扫描分析）五、作为战略管理工具的平衡计分卡五、作为战略管理工具的平衡计分卡内部价值链（企业内部战略环境扫描分析）内容财务业绩与资源企业文化 品牌资源人

10、力资源 自身状态 优势劣势可能对策研发资源资源 标杆状态五、作为战略管理工具的平衡计分卡五、作为战略管理工具的平衡计分卡SWOT分析（综合分析）五、作为战略管理工具的平衡计分卡五、作为战略管理工具的平衡计分卡 第二步 检讨并修正战略任务1、子公司战略任务系统的三大要素；2、使命、价值观与愿景的基本定义与区别；3、使命、价值观与愿景年度修订的操作方法；4、使命、价值观与愿景描述的基本原则。五、作为战略管理工具的平衡计分卡五、作为战略管理工具的平衡计分卡 第三步 滚动规划/修正财务战略目标EVAEVA（ Economic Value AddedEconomic Value Added）计算的是去除

11、资本成本后的收益，）计算的是去除资本成本后的收益，20002000以后经常中国企业被运用于子公司战略财务目标以后经常中国企业被运用于子公司战略财务目标设定设定n收入n生产运营成本n折旧n费用n税收n税后净经营利润（NOPAT）n资本成本率资本五、作为战略管理工具的平衡计分卡五、作为战略管理工具的平衡计分卡第四步 制订五年战略方案一、市场细分与定位1、市场细分、客户定位2、产品-市场矩阵分析二、价值主张与核心能力1、客户价值主张罗列2、客户价值主张分类与排序三、内部协同分析1、产供销协同矩阵分析2、识别战略举措四、战略行动计划1、差距分析2、预算需求五、作为战略管理工具的平衡计分卡五、作为战略管

12、理工具的平衡计分卡运用市场细分图进行市场细分、客户定位；五、作为战略管理工具的平衡计分卡五、作为战略管理工具的平衡计分卡（公司级）（公司级）运用产品市场组合分析，识别增长路径；产品开发：通过新品开发或替代老产品实现增长市场渗透：提高老产品在现有市场中的占有率多角业务：新 产品、新市场市场开发：老产品销售给新客户老产品老市场新市场新产品五、作为战略管理工具的平衡计分卡五、作为战略管理工具的平衡计分卡（公司级公司级）运用内部运营分析矩阵初步识别支持战略目标实现的内部运营关键战略举措五、作为战略管理工具的平衡计分卡五、作为战略管理工具的平衡计分卡识别关键战略举措五、作为战略管理工具的平衡计分卡五、作

13、为战略管理工具的平衡计分卡（公司级）（公司级）编制战略行动计划总目标：与战略相适应的文化认同度 达到70%以上建立与公司战略发展相适应的企业文化架构让95%员工认知企业文化建立高效的企业文化传播的方法与流程1、企业核心文化理念仅基于历史描述；2、与制度文化逻辑关系不清晰；3、企业表层文化体系不健全员工企业文化认知与认同管理处于自发状态目前公司没有统一的流程制度 与方法来确保文化的传播1、编制企业文化纲领2、梳理制度文化，检查制度与文化的匹配性3、以对外合作方式，完成公司VI形象系统等设计，并推动实施1、每年至少举行一次企业文化活动（与年会、旅游结合起来）2、修订员工手册3、组织企业文化的培训，

14、培训时数不低于2小时/季度1、制定企业文化传播策略，渠道评估2、梳理企业文化管理流程与制度关键战略战略举措总体目标分项目标现状差距分析对比改进措施五、作为战略管理工具的平衡计分卡五、作为战略管理工具的平衡计分卡（公司级）（公司级）第五步 整理、编制战略图、卡、表 战略地图平衡计分卡从战略地图到平衡计分卡再到战略行动计划表三张表转换战略行动计划表股东价值收入增长生产率品质客户五、作为战略管理工具的平衡计分卡五、作为战略管理工具的平衡计分卡（部门级）（部门级）部门战略地图开发操作步骤第一步第一步 部门战略环境扫描分析（部门部门战略环境扫描分析（部门SWOTSWOT）第二步第二步 检讨并修正部门战略

15、使命检讨并修正部门战略使命第三步第三步 设定部门战略财务目标设定部门战略财务目标第四步第四步 确定部门战略客户的价值主张确定部门战略客户的价值主张第五步第五步 部门内部运营策略分析部门内部运营策略分析第六步第六步 部门学习成长策略分析部门学习成长策略分析第七步第七步 整理、编制战略图、卡、表整理、编制战略图、卡、表第八步第八步 汇总并入公司整体战略规划文件汇总并入公司整体战略规划文件五、作为战略管理工具的平衡计分卡五、作为战略管理工具的平衡计分卡 财务部人力资源部营销部生产中心采购中心F1 股东满意的投资回报净资产收益率F2 获取更多利润税前利润F3 销售收入增长销售收入F4 降低控制总成本成

16、本费用总额F5 加速流动资金周转流动资金周转天数战略客户销售收入比重新产品销售收入比重C1 .1 开发国际市场新的二次配套客户国际战略客户新开发数量C1.2 全面占领华北市场整车制造战略客户华北战略客户销售收入C1.3 提高战略性老客户的销售渗透战略客户锁定数量C1.4 A3产品线全面投入市场新产品销售收入比重C2 保持与战略客户良好关系 战略客户满意度C3 提升集团内部客户战略协同满意度 内部战略协同满意度内部运营学习发展客户C1：提升战略客户及盈利新品的销售收入比重公司战略图、卡、表分解矩阵表维度战略目标与主题核心衡量指标各部门、工厂财务与目标工具:五、作为战略管理工具的平衡计分卡五、作为

17、战略管理工具的平衡计分卡 工具:价值树分解模型产品生产经营成本管理费用销售费用财务费用指标驱动因素分析核心衡量指标责任人新品与老产品改造目标成本降低加强供应商管理，降低采购价格工时或产量定额全面、合理定岗定编薪资总额控制设备与操作工艺执行改善机物料消耗、低值易耗品等费用控制设备维修成本生产物流规划、改善与实施保持设备完好、减少设备停工损失设备与操作工艺执行改善提高国产化率C301/产品开发项目评价（含老产品改进）产品部采购部人力资源部生产部国产化率技术部降成本目标达成率工时定额准确率定员符合率生产部人工成本总额工艺改善成功项目数量技术部消耗目标降低达成率生产部内部设备维修降成本目标达成率生产部

18、物流规划通过及时性生产部设备可动率生产部工艺改善成功项目数量技术部加强质量管理，降低内部质量损失内部质量损失成本质量保证部、直属车间物流改善计划完成率成本费用五、作为战略管理工具的平衡计分卡五、作为战略管理工具的平衡计分卡 操作步骤操作步骤涉及工具表格涉及工具表格第一步：初步收集被考核人的绩效指标 1.1战略图、卡、表分解或抽取 1.2 部门职责补充（五因素分析法）第二步：指标筛选与实操性检查指标实操性检查第三步：撰写指标解释表指标解释表第四步：补充月度临时重点工作任务，设计指标权重、指标赋值，填写绩效考核表权重交互式分析表绩效考核表五、作为战略管理工具的平衡计分卡五、作为战略管理工具的平衡计

19、分卡序号序号部门职责部门职责时时间间成本成本数数量量质质量量风风险险推导的指标推导的指标1人力资源规划定性指标定性指标：在2011年11月15日前，完成公司300名员工的人力资源规划工作，要求获得集团经营计划质询会的一次性审议通过2行政文件传达定量指标定量指标： 公司文件未及时传达次数3公司文控管理定量指标定量指标：1、文档抽检符合率2、重大文控泄密次数4后勤服务定量指标定量指标：1、后勤服务满意度2、后勤费用控制达成率3、重大行车交通事故工具:职责五因素分析法五、作为战略管理工具的平衡计分卡五、作为战略管理工具的平衡计分卡工具:指标解释表五、作为战略管理工具的平衡计分卡五、作为战略管理工具的平衡计分卡工具:权重交互式分析表指标名称KPI1KPI2KPI3KPI4KPI5KPI6KPI7KPI8KPI9KPI10合计（D）D/P权重KPI1112111223147.78%5%KPI2321111222158.3