供应链管理案例苹果供应链管理

1、苹果供应链管理（2013 年 5 月）乔布斯 +库克 =苹果。乔布斯学不会， 中国企业仍然可以从苹果身上获得 关于供应链管理的教益近年来，苹果公司的成就举世瞩目。 这家创建于 1976 年的公司，成功推出 iPod、iPhone、 iPad 系列产品，改变了人们的生活方式，重新“发明”了移动智能终端。苹果在“世界 500 强”中的排名不断攀升， 2012年已位列第 55 位。苹果成功的秘密究竟是什么 ?一直以来，中国企业都慨叹：那是因为苹果拥有乔布斯， 一个深谙商业哲学和引导消费者需求的天才。 中国之所以没有出现苹果这样的企业， 是因为 不可能存在另一个乔布斯。这种观点有其合理性：领袖人物是无

2、法复制的。然而，苹果成功实际上应归因于两点： 一是革命性的创新产品， 二是卓越的供应链管理。 现代企业的竞争其实也是供应链之间的竞争。在 IT 产业的微利环境下，苹果能够独占业界 70%的利润， 除了创新的产品设计之外， 隐藏在幕后而未被人们广泛认知的是能够通过供应 链管理实现优秀的软硬件集成， 为消费者提供超乎想象的体验。 业界公认， 苹果产品中采用 的技术并非是概念性的技术变成现实， 而是现实中已经存在的技术的集合。 苹果能够将这些 优秀的单个技术集成起来， 渗透到手机上游所有元器件的开发、 生产和制造的过程中， 始终 领先竞争对手一到两年，大杀器正是供应链管理。在Gartner“ 201

3、2 全球最佳供应链管理 25强排行榜” 中，苹果依旧力压群雄， 再次排名第一，以庞大的物流体系建设闻名的亚马逊则 屈居第二。作为一个供应链领域的后来者， 苹果在短短几年内发展出了竞争对手羡慕不已的全球化 供应链。 其中，许多前瞻性的战略思维和大胆的做法都值得正学着建设全球化供应链的中国 企业借鉴。即便乔布斯学不会，中国企业仍然可以从苹果身上获得关于供应链管理的教益。供应链的极简主义苹果产品的设计惊人地崇尚极简主义。供应链也如此。简洁性是供应链设计的一个重要原则。 一个复杂的供应链， 再细心的管理也难免统筹不 当，产生失误。 为了使供应链具有灵活快速响应市场的能力， 供应链的每个节点都应是精简

4、的、具有活力的、能实现业务流程的快速组合。尤其是对于苹果这样的产品形象高端、 专注 于产品差异化竞争优势的企业，供应链的灵活快速响应十分重要。为了实现供应链的极简化，苹果采取了两个措施。第一， 简化公司业务。苹果以前是一个自给自足的保守者，自己生产芯片、主板等零部 件，自己组装产品，但这种供应链在 IT 产业分工精密、技术和设备要求日渐提高、从纵向 产业结构演化为横向产业结构的情况下早已不合时宜。在蒂姆库克进入苹果之前，苹果公司库存臃肿、制造部门效率低下， 1997财年苹果损失超过 10 亿美元。蒂姆库克开始大规模减记公司的制造资产，将一些简单的非核心业务外包给其他公司。这样， 苹果能够将自己

5、最擅长的设计和营销的价值发挥到极致。苹果公司只设计外包， 而将生产交给其他公司来完成。苹果过去一直生产PC机主板，但在1998年的调查中，苹果发现，一些生产商的主板已经好于苹果生产的主板。 因此， 苹果决定将这一业务卖掉，并将生 产外包给这些生产商。而且强化了苹果现在， 苹果将全部精力都投入整个产品链中的设计和品牌两个关键环节，从世界各地网 罗零部件厂商以及组装厂商进行生产。 这一举措不仅给苹果带来巨大利润， 的竞争优势，使得强者越强。第二，简化产品线。 1997年乔布斯回归苹果时，苹果仅台式电脑就有 12 种。乔布斯画 了一个象限，横轴的一端是高端用户，另一端是一般消费者;纵轴的一端是台式机

6、，另一端是笔记本，每个象限只有一种电脑，将 12 种简化成 4种。苹果还尽可能使用更多标准化部 件，从而大大减少了产品生产所需的备用零部件数量和半成品数量，能够将精力集中于定制产品，而不是搬运存货。 例如，iPod实用了通用IC,减少了元件准备上的时间和库存。2007年，苹果的存货周转水平达到，业绩增长%。简化产品线有三个好处。首先，至繁归于至简。产品线越简单，制造就越容易，供应链就越简洁，管理就越容易 做好。从供应链管理的角度来看，产品简化之后计划、执行、采购、物流等环节的管理也会 随之简化。其次， 苹果产品高度定义， 型号非常单一， 让苹果在供应链上获得其他厂商难以获得的 规模优势， 使其

7、成为各个供应商的最高规格客户， 议价权远高于其他订货商。 得益于庞大的 采购量， 苹果在零部件成本、 制造费用以及空运费用中获得了巨大的折扣， 从而获得较高的 利润率。最后， 客户需求是企业价值实现的源泉， 是供应链一切活动的起点。 供应链最难的是需 求的预测和计划， 远远不是目前的技术可以解决的。 无论采用多么先进的模型和方法， 都只 能是获得接近准确的结果。 因此， 产品线太长就增加了预测的难度， 从而产生供应链中魔鬼 般可怕的存货。 目前， 中国的运动服装产业就正在经历这样的冲击。 而像苹果这样引领消费 需求、 产品线短、销量巨大的产品， 销量的预测和计划就变得比较容易，剩下的只是低成本

8、 高效率地实现原材料的供应、产品生产和最迅速的全球铺货。构建生态系统一个全球化的供应链的基本逻辑是集优互补，即供应链上的每一个节点都是强强联合， 每个企业只集中精力致力于各自核心的业务过程， 成为自组织的独立制造岛， 根据需求信息 的传导，高效整合资金流和物流，以满足消费者需求。苹果将制造等非核心业务外包后， 初步建立起了一个全球化的供应链。 但他们并不满足， 而是致力于将供应链升级为一个竞争对手难以模仿的“生态系统”。这可以说是苹果供应链管理的一个核心智慧。 供应链实际运行的效率取决于供应链合作伙伴关系是否和谐，因此建立战略伙伴关系的合作企业关系模型是实现最佳供应链管理的保证。只有充分发挥系

9、统中成 员企业和子系统的能动性和创造性， 实现系统与环境的总体协调， 供应链生态系统才能发挥 最佳的效能。分析苹果的全球化供应链，可以发现其供应链设计非常符合 IT 产业的现实环境。首先， 苹果实行单一制造策略， 公司绝大部分的硬件产品都在亚洲制造。而目前， 苹果 产品的市场重心正是在新兴市场。 在接近销售市场的地点， 利用当地的廉价劳动力、 土地等 资源进行制造， 辅以少数零部件的空运和海运， 完全能够满足苹果的市场需求。 这使得苹果 可以大幅降低成本，而且只需在少数地点协调物流和出货业务。其次，苹果公司的供应商遍布全球，分布在中国台湾地区和美国、韩国、德国等地，在 中国大陆主要是台资企业的

10、生产基地， 最后主要由富士康组装成机。 即使在单一地区因缺乏 某种关键组件而在全球造成整个系统中断的情况下， 苹果这种分布式电子制造也能使其免受 冲击。再次， 苹果也不是完全放弃本地制造。 对于一些高端的定制产品， 苹果使用爱尔兰的自 有组装厂自己组装。 事实证明， 在满足非常个性化的高端需求方面， 完全由自己掌控的制造 单元能够保证产品完美的质量。最后，苹果的供应链中包括三种类型的供应商负责组装生产的富士康、负责生产IPS屏幕的供应商LG及夏普、负责CPU内存等配件生产的三星电子等。其中，富士康负责组装生产， 但苹果其实把很多零部件的谈判权和定价权都交给了富士康， 充分发挥了富士康 集成组装

11、的能力。 因此， 在苹果公布的全球 156 家官方产品和零部件供应商之外， 还有很多 我们看不见的供应商， 有的甚至只生产一个螺丝钉或者一种特殊涂料。 苹果通过这样有层次 的供应链结构，减少了管控幅度和难度，提高了供应链的运行效率。现在，苹果的供应链已经演化成一个由芯片、操作系统、软件商店、零部件供应厂商、 组装厂、零售体系、 App 开发者组成的、高度成熟和精密的强大生态系统。在这个相对封闭 的生态系统中， 苹果几乎可以控制供应链从设计到零售的方方面面。 那么， 苹果是如何发挥 系统成员企业的积极性和创造性，建立协调的伙伴关系的呢?苹果的关键就是“共赢” 。一方面， 对于供应商特别是中国的制

12、造企业来说， 打入苹果的供应链是一个了不得的成 绩，是值得大书特书的。因为，进入这个系统能够给他们带来很多好处。首先， 苹果将资金流前移， 为供应商提供了足够的资金保障。 这对于接下一笔订单就要 提前付出一大笔采购成本和人工成本的供应商来说简直是福音。苹果对工厂说， 所有设备我来买， 但只能干我的活。 这样一来， 供应商就免除了设备和折旧的投资风险，消除了业务的 不确定性。 以富士康为代表的大型代工厂，70%到 80%的设备是自费购买， 而对于规模较小的代工厂商，苹果会购买其中 50%的设备，免费提供给这些代工厂使用。其次，服务于苹果具有很强的稳定性，这对于制造商来说十分重要。对于供应商来说，

13、 客户的稳定订单流至关重要。 如果供应商刚刚为一个客户扩充了产能， 而客户产品销售出现 大的波动， 那么供应商的投资就是打了水漂，利润率就会随之下降。而苹果的销量很大，订单流比较稳定。 尽管为苹果打工的利润较低，但是苹果的每一款产品的销售周期较长， 因此一旦生产线开动，利润就源源不断，管理上也更容易、更清晰。相比之下，如果给三星供应 元器件， 三星的手机型号众多， 每款产品的市场反应各不相同， 这对供应商的生产管理十分 不利。 即使暂时没有活干，工人也可以不离岗，因为苹果为他们开工资。如果在产能上有瓶 颈，苹果情愿等待也不愿意为了抢时间把订单交给临时找的工厂。再次， 获得的利润较高。尽管苹果对

14、供应链的整合， 给苹果带来巨大的利润， 其代工厂 商分得的利润份额相对渺小，但在绝对额上并不低。以 iPhone4 为例，中国公司 （包括中国 台湾企业 ）在产业链条上所占的份额都非常小，而且多是在芯片（台积电 ）和组装 （鸿海精密、富士康 ）等环节，仅占 iPhone4 总成本美元中的美元，不到零售价的1%。据此，很多评论认为苹果是在压榨供应链利润以自肥。但他们没有看到为什么供应商对苹果的召唤趋之若鹜， 对苹果给的价格甘之如饴。实际上，苹果给供应商的价格都是允许他们有合理利润的价格。 对于享有下层供应商谈判权的富士康，利润空间还要更大一些。最后，和苹果这样的强者合作， 能够大大提高供应商的水

15、平。 苹果通过严格的标准控制， 提高了代工厂商的生产水平和技术开发水平， 教会了他们如何生产一个高质量的产品。 同时， 与苹果合作将极大地提升厂商在业界的地位： 如果它们是苹果的供应商， 那么它们就会被看 作业界一流的厂商。 替苹果做过代工的工厂由于发展出了顶尖的设备和流程控制， 所以也比 较容易接到其他品牌的订单。因此，不少元器件供应商由开始给苹果、三星、HTC 供货，变成最后“只给苹果一家供货”。每当苹果推出新产品之际， “苹果概念”就推动部分上市元器件厂商股价大涨。另一方面， 通过构建供应链生态系统， 实现最靠近生产线的研发， 苹果极大地降低了研 发成本， 快速将创新设计转化为产品， 获

16、得了强强联合的产业链创新优势。 这让对手望而生 畏。苹果和富士康、三星、 LG 、TPK 等厂商合作多年，在许多技术上存在交叉授权，并共 同开发出了一些短期内领先对手的生产工艺。 iPad2 之所以能做得那么薄，和富士康多年的 代工积累有密切关系。iPad2所需要的铝镁合金重达 2公斤，在生产过程中需要挖空90%的原料，最后真正用到的只有 200克。这对加工工艺要求非常高。 iPhone4 的表面玻璃加工技 术要求工艺非常高，中国湖南的蓝思科技和苹果一起开发出一套加工工艺，才有了iPhone4这么漂亮的外壳。 iPhone 的电容式多点触摸屏，背后是 TPK 宸鸿和苹果多年来通过交叉授 权开发

17、出的一系列专利。苹果甚至与供应商一起研发制造设备。由于 MacBook 机身使用了 unibody 一次成型工 艺，需要用一块完整的铝片制成， 因此在生产这种新设计时， 苹果的设计师与供应商共同开 发了一种专用的新设备。 这种专注于产品线并对设备进行定制的能力， 成为苹果的一大优势。在苹果的新产品研发中，大部分工作是供应商完成的。苹果自身的研发费用在整个IT业来看并不靠前。 苹果的相对研发投入比例远远不及三星， 绝对研发投入金额更比不上微软。 苹果 2012 年研发费用为 34亿美元，这个数字还比 2011年的 24亿美元大幅提高了 10亿美 元，此前的 2010 年仅为 18 亿美元。而苹果

18、在 2012 年财年的营业额为亿美元，也就是说苹 果的研发投入销售占比只有 2%。事实上， 2005 年开始， 苹果公司的研发支出比就年年下降。 相比之下， 三星电子每年把大约 6%的营收投入到研发之中，比例为苹果的三倍以上 ;微软在 整个 2012财政年度的研发费用则达到了 98 亿美元，研发部门在微软员工总数中的比例高达 51%，比苹果高出 39%。苹果的产品创新设计竞争优势必须通过供应链来实现， 而领先市场的设计导致很多时候 苹果产品的元器件要求超出了供应商企业的能力。 对这些元器件的供应需要供应商研发并试 产，初期不仅需要大量的研发投入，而且良品率也很低，通常只有 20%左右。即使在苹

19、果 验收合格之后，良品率也只有 80%。以触摸屏为例，宸鸿的触摸屏刚投产时良率仅有 8% ， 经过反复改良生产线也仅提升至80%左右，其他厂商的良率比这还要低得多，短期内很难达到同样的品质。而通过对供应商的设备投资，进行合作研发，苹果完成了不可能的任务， 将在竞争对手看来还是概念的技术变成了商业化的现实。苹果构建供应链生态系统的成功对中国企业有很大的借鉴意义。 一方面，供应链的物流、 信息流、资金流要非常通畅，才能运行顺畅。 如果企业和供应商之间只是一纸硬性合约，不 考虑他们的现实困难，就等同于推卸责任，和供应商之间的关系不会好，物流、信息流、资 金流一定会出问题。 这就是很多中国服装 （00

20、0902, 股吧 ）企业所面对的情况： 强制经销商订货， 不管能不能卖出去，结果形成渠道存货危机。另一方面，整个供应链的“链主”要考虑从增 加价值的角度把产品做好， 而不能只专注于把价格降得很低， 否则就会导致企业间战略严重 趋同， 产品同质化， 没有创新。 因为被压榨的供应商当然没有能力创新，结果只能是损害供 应链。没有国际一流的供应商，就没有国际一流的产品。严格的管控苹果的全球化供应链，是一个层次分明的结构。总体上看是一头大、一头小。 苹果作为 整个供应链的“链主” ，主导着整个供应链的价值分配和运行协调。在保证供应链成员企业 之间合作关系的基础上， 苹果还有一整套管理和控制措施， 以对整

21、个供应链的运行质量和标 准进行管理，帮助各个环节优化、创造价值。 这套制度现在看来还是行之有效的。 在苹果美 国总部总揽大权的情况下， 苹果克服了一对多的管理难题， 实现了多年的高品质、 高出货量、 高创新频率。从挑选代工制造商开始， 苹果就秉持了极其审慎的态度和超高的标准。 在选择供应商的 时候， 苹果美国总部会派出专门团队到工厂考察，考核项目众多， 要求严格。零部件的生产工艺要求非常高，供应商要具备一定的生产实力，产量要稳定、充足。 因此苹果只对占据所属加工业前五名地位的制造商感兴趣。 苹果对企业是否注重信息系统建设很重视， 因为如果 一个制造企业有信息系统， 那么就证明这个企业实力很强，

22、 对流程管控也比较重视。 通过信 息系统，苹果公司的美国总部就能通过远程控制获得工厂的产品信息。一旦选择了供应商， 苹果对代工厂商的控制力就开始体现出来。 从厂房的规划建设到如 何培训工人， 再到生产监控所需的计算机系统和软件、 原材料， 代工厂都会得到苹果的建议， 而且这种建议是带有强制性的。 有时，苹果甚至会指定原材料的供应商和尾端外包的代工厂。凡被苹果选中的代工厂商， 必须使用苹果指定的生产设备， 以保证每一个产品模具的质 量。苹果选定代工厂商以后会进行试量产， 每次试量产的时间持续长达两三个月， 根据产品 结果重复进行 4 到 5 次，以给代工厂商充裕的时间提升产品品质。一般公司下单后

23、就等着对方满足自己的要求， 苹果则深入生产过程中的每一个环节， 事 无巨细，都要过问。 IT 产品的生产过程繁复而精密，牵涉数万零件和设备，其中只要一个 环节出问题，就会导致最后产品的不合格。苹果相信，只有了解一线的情况，才能保证产品 质量， 并防患于未然，及时应对。苹果有一支非常庞大的驻厂工程师队伍， 仅在富士康工厂 就有近 5000 名驻厂工程师负责保障苹果产品一流质量和生产效率。每天， 苹果的驻厂工程师都要到生产现场了解情况， 与工厂的一线负责人实时沟通。 为 了保证工程师和工厂之间的顺畅沟通，在苹果位于中国的代工厂，驻厂工程师都是 30 岁以 上的中国人， 只有少数是新加坡等地外派来的

24、。 驻厂工程师的人数按照工艺的复杂程度配备， 工艺较为复杂的生产环节会配备两到三个工程师， 工艺简单的则只要一到两个。 他们整天负 责代工厂的指标考核， 为流水线上的产品质量打分， 并严格控制交货期限。 如果一个零件有 不合格的嫌疑， 就要叫停这条生产线。然后， 工程师要与厂方和总部沟通， 在短时间内对问 题的性质和严重程度做出定义，在不影响生产进度的情况下改善质量。由于工作压力很大， 驻厂工程师流动性很大，有时一个工艺环节一年就换 2 到 3 次。每次供应商出现问题，苹果会要求他们在 供应商必须加班加点地解决问题。每个季度， 后的，未来获得的订单配额将会越来越少。12 小时内做出根本原因分析

25、和解释。此时，苹果会对所有供应商进行打分、排名。排名靠由于苹果的研发是和供应商共同完成的， 出于营销和保密的需要， 代工厂所有人员都会 被要求签署保密协议。从产品图纸到人员管控流程，尤其是产品外观这个苹果的最大秘密， 都不能有丝毫泄露。 这种保密控制的压力对于代工厂来说属于高压线。 如富士康， 为了履行 保密协议， 实施严格的等级制度和安检制度。 为了追踪生产效率， 并确保产品在发布前夕对 外保密， 苹果还会在部分包装箱内安装电子监视器， 使得该公司的总部员工可以追踪中国工 厂的状况，防止泄密。为了逃避检查，苹果曾经将产品装在土豆包装箱内运输。当iPad2 发布时，苹果将所有成品都放在包装箱内

26、，并由该公司的员工监视每一个传送点（码头、机场、卡车仓库以及分销中心 ），以确保每台设备不出问题。在供应环节， 苹果做到了细节上的无缝把控。 苹果在管理供应商的过程中遵循一个原则， 即必须完全控制手机生产的每道环节，要了解每一个元器件的来源、研发、 生产、 测试等过 程。当苹果索取触摸屏等零部件的报价时， 会要求厂商提供报价的所有细节信息， 包括材料 和人工成本估算， 以及厂商自身的预估利润。 由于随着技术的成熟和市场的变化， 手机产品 以及元器件的价格也日趋下降。 根据市场变化， 苹果每个季度会与元器件供应商总结上一季 度的合作， 并谈判新的价格。所以， 苹果手机的成本每个季度都会下降，从而

27、保证苹果手机 的利润率。为使苹果和供应商能获得准确的信息流， 苹果设置了与富士康等零部件供应商共享的关 于生产计划和进程的数据库。 这样， 供应商的交货管理人员不用等待苹果的通知，就可以直接在网上获取苹果的最新需求，直接投入生产;生产管理人员不断将交货日程和数量等关键信息传到数据库中， 苹果的少量管理人员只要根据关键指标， 就能利用数据库的信息对供应 商进行管理和评估。 信息的集成化打破了传统供应链的线性和多层结构， 形成了一种端对端 的、共享、 动态的伙伴关系网络，极大地加速了苹果和供应商之间的沟通， 使得苹果的供应 链具备更大的伸缩性和敏捷性。占据专用性资源苹果的巨额利润很大程度上得益于其

28、对供应链的战略性使用。库克这位新 CEO 曾经送给同事们多本与时间竞争 ，这本书讲述的是如何将供应链作为一项战略武器来使用。IT 产业变化迅速，同时产品制造复杂精密，产业供应链中存在许多关键节点，这就产 生了一种将供应链变成战略行动的可能： 占据专用性资源， 牢牢抓住供应商， 并打击竞争对 手。这就是苹果大手笔的供应链战略投资的动力所在。专用性资产是指， 只有当该项资产和某个特殊的用途结合在一起的时候， 这种资产才是 有价值的， 否则它的价值基本上体现不出来， 或者即使有价值， 与为了获得这项资产所进行 的投入相比， 资产的所有者也是受损失的。 资产的专用性越强， 其所有者在和别人进行谈判 时

29、的“筹码”也就越少。在这种情况下，苹果就能抓住主动权。曾经，苹果设计师决定给下一代 MacBook 增加一项新功能：在屏幕上方设计一个小绿 灯，穿过电脑的铝制外壳指示摄像头的位置。 但存在一个问题，从物理学上讲，光线是不可 能穿过金属的。 专家发现， 可以利用激光在铝制外壳上打一个人眼几乎无法识别的小孔， 足 以让光线穿过。 要将这种解决方案大规模付诸实施，苹果需要大量的激光器。苹果发现，有 一家美国公司为微芯片制造厂商提供的激光设备经过一些改进后， 可以胜任这项工作， 每台 设备售价通常为 25 万美元左右。苹果说服卖家签订保密协议，并购买了数百台设备，用于 为绿灯打孔。这些设备是免费提供给

30、供应商使用的， 供应商往往也对此表示欢迎： 不用自己为专用性 资产投资。 苹果的初衷也是为了制造出高质量的产品。 但事情发展到后来， 供应商会突然发 现，自己已经成为苹果的独家供应商， 并且在苹果大笔预付款、 设备和技术投资的诱惑下不 断开发苹果需要的技术和制造工艺， 而这些通常都不是自己独享的。 结果就是， 不想为单独 客户投资于专用性资产的供应商，却不自觉地把自己变成了专用性资产。苹果通过对创新节奏的把握牢牢控制了供应商。 在新生产线量产后， 根据苹果和供应商 的协议，苹果可以低价采购。苹果不断推出新产品，对原有产品进行改进，在这一过程中， 不但提升了用户体验， 而且将供应商拉上了自己的战

31、船。 在技术更新换代迅速的 IT 产业中， 放弃创新无异于等死。 供应商不愿意放弃和苹果合作的机会， 就必须投入非常大的力量来改 善生产线， 研发制造技术。 如果苹果提出了下一代产品的要求， 供应商必须集中精力到下一 条生产线上。独占了供应商资源非常值回票价。 在市场容量有限并瞬息万变的情况下， 供应链的争夺 将决定终端出货量的数字，随之影响后续的供应链地位，形成循环。IT 制造业新生产线投资巨大，必须达到很大的产量才能收回投资。目前，还只有苹果 有底气能够和供应商签订大批量的长期供货协议。 苹果可以对一家供应商砸下数十亿美元的 预付款， 要求该供应商承诺将多数生产能力提供给苹果。 苹果甚至为供应商支付工厂建设费 用，以获得新零部件的独家采购权。 如果业界最优秀的供应商的精力都用于满足苹果的不断 提高的要求，就没有太多机会去扩张产能以服务于其他企业。 因此，从这一个角度说， 苹果 实际上垄断了 IT 制造业的创新。其他企业的产品不仅在质量和性能上赶不上苹果的产品，而且往往因为缺乏关键零部件而产量缺乏，跟不上市场需求的变化。