人力资源管理系列招聘与甄选(上汽)

1、1企业人力资源管理人员国家职业资格培训企业人力资源管理人员国家职业资格培训copyright by wang liangzhi 招聘与配置招聘与配置xxx上海交通大学海外教育学院上海交通大学海外教育学院专业人力资源管理培训讲师专业人力资源管理培训讲师 人力资源管理系列培训课程2企业人力资源管理人员国家职业资格培训企业人力资源管理人员国家职业资格培训copyright by wang liangzhi 3企业人力资源管理人员国家职业资格培训企业人力资源管理人员国家职业资格培训copyright by wang liangzhi 内内 容容u招聘准备招聘准备招聘的原则招聘的原则招聘的程序招聘的程序

2、招聘规划和招聘战略招聘规划和招聘战略胜任能力模型胜任能力模型u招聘组织与实施招聘组织与实施招募招募招募的途径招募的途径招募金字塔招募金字塔招募理念招募理念甄选甄选甄选与人事测评甄选与人事测评甄选方法之评价中心甄选方法之评价中心录用录用录用决策录用决策录用程序录用程序 u招聘评估招聘评估u配置与使用配置与使用配置原则配置原则使用原则使用原则u招聘与配置的理念和发展趋招聘与配置的理念和发展趋势势4企业人力资源管理人员国家职业资格培训企业人力资源管理人员国家职业资格培训copyright by wang liangzhi 招聘原则招聘原则u招聘的目的招聘的目的 人员招聘是指组织为了发展的需要，根据人

3、力资源规划和工作分人员招聘是指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力有兴趣到本组织任职，并从中选析的要求，寻找、吸引那些有能力有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。是企业用人的出适宜人员予以录用的过程。是企业用人的“入口关入口关”。u招聘的原则招聘的原则因事择人因事择人公开公开平等竞争平等竞争用人所长用人所长5企业人力资源管理人员国家职业资格培训企业人力资源管理人员国家职业资格培训copyright by wang liangzhi 招聘的程序招聘的程序u人力资源计划人力资源计划u招聘计划招聘计划u招募招募u甄选甄选u录用录用u评估评估招聘准

4、备招聘准备招聘实施招聘实施招聘评估招聘评估6企业人力资源管理人员国家职业资格培训企业人力资源管理人员国家职业资格培训copyright by wang liangzhi 招聘需求分析招聘需求分析u招聘的依据招聘的依据人力资源计划人力资源计划工作分析工作分析u招聘的环境分析招聘的环境分析u组织的人力资源配置状况分析组织的人力资源配置状况分析7企业人力资源管理人员国家职业资格培训企业人力资源管理人员国家职业资格培训copyright by wang liangzhi ucompetency一词目前在国内有多种译法：素质、一词目前在国内有多种译法：素质、资质、胜任力、能力等。资质、胜任力、能力等。u

5、人力资源管理的基本目标是实现组织与人之间的人力资源管理的基本目标是实现组织与人之间的同步成长与发展。同步成长与发展。u人力资源管理的基本矛盾是组织与人之间的矛盾人力资源管理的基本矛盾是组织与人之间的矛盾。u人力资源管理的两个基点：职位与人。人力资源管理的两个基点：职位与人。8企业人力资源管理人员国家职业资格培训企业人力资源管理人员国家职业资格培训copyright by wang liangzhi p核心要点：核心要点：u基于职位来确定人在组织中的地位和价值u人岗有效配置，基于职务价值的薪酬体系u因岗设人，以职位为核心确定人与组织、人与职位之间的关系u以职位所赋予的行政权利来处理上、下级关系及

6、组织成员之间的协同，基于职位基础上的合理、合法权威。权力是协调组织与成员以及组织成员之间相互关系的基本准则。u职位分析信息与职位价值成为人力资源各项职能活动的基础与依据p关键点：关键点：u职务分析与评估，基于职务价值的薪酬u人岗有效配置u因岗设人，严格的定编、定员、定岗9企业人力资源管理人员国家职业资格培训企业人力资源管理人员国家职业资格培训copyright by wang liangzhi 1、人力资源管理的哲学基础、人力资源管理的哲学基础:以人为本以人为本,人才价值为本、能力与贡献为本；人力人才价值为本、能力与贡献为本；人力资源管理的重心由以职位为核心转向以人为核心；资源管理的重心由以职

7、位为核心转向以人为核心；2、人力资源管理的核心目标是实现组织与人的同步成长和发展，人的能力的、人力资源管理的核心目标是实现组织与人的同步成长和发展，人的能力的提升与开发成为组织的绩效目标之一；提升与开发成为组织的绩效目标之一；3、新经济时代：组织变革加速，知识型员工成为主体，组织与人之间的矛盾、新经济时代：组织变革加速，知识型员工成为主体，组织与人之间的矛盾比以往任何时候都更为复杂，人力资源管理的核心问题不再局限于人与职比以往任何时候都更为复杂，人力资源管理的核心问题不再局限于人与职位的匹配，而包括：人与战略、文化的匹配，人与业务模式、流程的匹配位的匹配，而包括：人与战略、文化的匹配，人与业务

8、模式、流程的匹配，人与职位的匹配，人与人的匹配；，人与职位的匹配，人与人的匹配；4、人力资源管理的战略地位上升，人力资源管理成为企业核心竞争力的源泉、人力资源管理的战略地位上升，人力资源管理成为企业核心竞争力的源泉，基于能力的核心人才队伍建设和员工核心专长与技能开发，成为人力资，基于能力的核心人才队伍建设和员工核心专长与技能开发，成为人力资源管理的主体；源管理的主体；5、员工的需求复杂多变，单一的职业发展通道及以职位为核心的薪酬体系难、员工的需求复杂多变，单一的职业发展通道及以职位为核心的薪酬体系难以满足员工多元的需求与能力发展的要求；以满足员工多元的需求与能力发展的要求；10企业人力资源管理

9、人员国家职业资格培训企业人力资源管理人员国家职业资格培训copyright by wang liangzhi 6、跨职能、跨部门的团队合作及新的组织与工作模式的出现，使员工不再固、跨职能、跨部门的团队合作及新的组织与工作模式的出现，使员工不再固定在一个岗位上，而是在一个区间运动，员工在组织中扮演多种角色，传定在一个岗位上，而是在一个区间运动，员工在组织中扮演多种角色，传统的职务说明书被角色说明书所取代；统的职务说明书被角色说明书所取代；7、员工的绩效不仅仅取决于所拥有的知识和技能，更取决于内在的个性、品、员工的绩效不仅仅取决于所拥有的知识和技能，更取决于内在的个性、品质、价值观、态度、内驱力这

10、些要素，人的潜能开发成为人力资源管理的质、价值观、态度、内驱力这些要素，人的潜能开发成为人力资源管理的核心内容之一；核心内容之一；8、胜任能力己成为人力资源管理的新发展和新领域，在人力资源开发与管理、胜任能力己成为人力资源管理的新发展和新领域，在人力资源开发与管理实践中的应用价值日益得到体现与认可，对胜任力的分析与评价技术己逐实践中的应用价值日益得到体现与认可，对胜任力的分析与评价技术己逐渐取代传统的职务分析与评价技术，成为人力资源管理的核心工具与技术渐取代传统的职务分析与评价技术，成为人力资源管理的核心工具与技术之一。之一。9、人力资源管理机制不再以职位所赋予的权力与利益驱动，而是强调责任与

11、、人力资源管理机制不再以职位所赋予的权力与利益驱动，而是强调责任与能力驱动，要实现权力能力驱动，要实现权力 、利益、责任、能力四位一体的人力资源驱动机制、利益、责任、能力四位一体的人力资源驱动机制；10、人力资源管理越来越关注人力资源开发的有效性，人的能力与组织绩效的、人力资源管理越来越关注人力资源开发的有效性，人的能力与组织绩效的关系成为决定人力资源开发有效性的关键，人力资源管理越来越关注如何关系成为决定人力资源开发有效性的关键，人力资源管理越来越关注如何寻找产生高绩效的员工，如何通过人的潜能开发提升团队与组织绩效。寻找产生高绩效的员工，如何通过人的潜能开发提升团队与组织绩效。11企业人力资

12、源管理人员国家职业资格培训企业人力资源管理人员国家职业资格培训copyright by wang liangzhi 1 1、基于能力的人力资源管理的哲学基础：以人为本（尊重人性、以人的能力与价值贡献、基于能力的人力资源管理的哲学基础：以人为本（尊重人性、以人的能力与价值贡献为本）为本）2 2、基于能力的人力资源管理的核心目标：实现组织与人的同步成长和发展，人的能力的、基于能力的人力资源管理的核心目标：实现组织与人的同步成长和发展，人的能力的提升成为组织绩效目标与人力资源管理的核心目标之一；提升成为组织绩效目标与人力资源管理的核心目标之一；3 3、基于能力的人力资源管理的核心任务不再局限于人岗有

13、效匹配，而是拓展到人与战略、基于能力的人力资源管理的核心任务不再局限于人岗有效匹配，而是拓展到人与战略文化、人与业务流程、人与岗位、人与人的有效匹配，企业不仅要因岗设人，而且要文化、人与业务流程、人与岗位、人与人的有效匹配，企业不仅要因岗设人，而且要因人设岗；因人设岗；4 4、基于能力的人力资源管理的重心从以职位为核心转向以人为核心，人力资源管理的基、基于能力的人力资源管理的重心从以职位为核心转向以人为核心，人力资源管理的基点由单一的职位转向职位点由单一的职位转向职位+ +能力（职位管理体系与胜任能力系统）的双重支撑体系；能力（职位管理体系与胜任能力系统）的双重支撑体系；5 5、基于能力的人力

14、资源薪酬激励管理不再以单一的职业通道和以职务价值为核心的窄道、基于能力的人力资源薪酬激励管理不再以单一的职业通道和以职务价值为核心的窄道薪酬模式构建薪酬激励体系，而是以宽幅的薪酬模式，以多元的全面薪酬体系对员工薪酬模式构建薪酬激励体系，而是以宽幅的薪酬模式，以多元的全面薪酬体系对员工进行有效激励；进行有效激励；12企业人力资源管理人员国家职业资格培训企业人力资源管理人员国家职业资格培训copyright by wang liangzhi 6、基于能力的人力资源绩效考核管理不再单一以结果考核为导向，而、基于能力的人力资源绩效考核管理不再单一以结果考核为导向，而是强调结果与过程的有机整合，强调组织

15、的绩效不是考出来的，而是强调结果与过程的有机整合，强调组织的绩效不是考出来的，而是对人的潜能评价（选人）、潜能开发（行为）、潜能开发效果（是对人的潜能评价（选人）、潜能开发（行为）、潜能开发效果（结果）进行全过程的管理，强调从选人开始构建全面绩效管理体系结果）进行全过程的管理，强调从选人开始构建全面绩效管理体系；7、基于能力的人力资源管理强调以胜任能力为核心对员工进行培训开、基于能力的人力资源管理强调以胜任能力为核心对员工进行培训开发，制定员工的职业发展计划，基于组织的核心能力及员工的核心发，制定员工的职业发展计划，基于组织的核心能力及员工的核心专长与技能的培育，制定一体化培训开发解决方案；专

16、长与技能的培育，制定一体化培训开发解决方案；8、基于能力的人力资源管理以知识与信息管理为平台，强调对员工内、基于能力的人力资源管理以知识与信息管理为平台，强调对员工内在的智慧资源进行有效管理，重视个人知识公司化，企业不仅要留在的智慧资源进行有效管理，重视个人知识公司化，企业不仅要留身，更重要的是留智、留心，同时通过组织内共享的知识与信息平身，更重要的是留智、留心，同时通过组织内共享的知识与信息平台的建立，放大个人能力效应；台的建立，放大个人能力效应；9、基于能力的人力资源管理，关注员工对组织价值观的认同，重视基、基于能力的人力资源管理，关注员工对组织价值观的认同，重视基于价值观的领导力开发，强

17、调人力资源管理是全体管理者及全体员于价值观的领导力开发，强调人力资源管理是全体管理者及全体员工的责任，要求人力资源管理者在组织中扮演多种角色。工的责任，要求人力资源管理者在组织中扮演多种角色。13企业人力资源管理人员国家职业资格培训企业人力资源管理人员国家职业资格培训copyright by wang liangzhi u盖洛普观点：企业选人比培养人重要。那么企业如何选盖洛普观点：企业选人比培养人重要。那么企业如何选对人？对人？u企业的人才从哪来？内部培养还是外部招聘？如何从内企业的人才从哪来？内部培养还是外部招聘？如何从内部发现有潜质的人才？外部人才来自于哪？如何选评？部发现有潜质的人才？外

18、部人才来自于哪？如何选评？u在员工的价值创造过程中，到底是哪些因素在起作用？在员工的价值创造过程中，到底是哪些因素在起作用？绩效的高低到底是由什么决定的？绩效的高低到底是由什么决定的？u企业需要什么样的人？胜任能力的内容及其模型？企业需要什么样的人？胜任能力的内容及其模型？u如何全面地认识员工？如何对员工的素质与能力进行如何全面地认识员工？如何对员工的素质与能力进行科学的测量与评价？科学的测量与评价？u如何组建高绩效的工作团队？如何设计互补性的人力如何组建高绩效的工作团队？如何设计互补性的人力资源模型，使人力资源产生结构的力量？资源模型，使人力资源产生结构的力量？14企业人力资源管理人员国家职

19、业资格培训企业人力资源管理人员国家职业资格培训copyright by wang liangzhi 麦克利兰（麦克利兰（david c. mcclelland）,testing competency rather than intelligence（1973）u传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在未来传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在未来工作中的表现工作中的表现u人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定，这些人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定，这些因素能够更好的预测人在特定职位上的工作绩效因素能够更好的预测人在特定职位上的工作绩效u这些这些“能区分在特定的工作岗位和组织环境

20、中绩效水能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征平的个人特征”，就是，就是“胜任力胜任力” competency competency15企业人力资源管理人员国家职业资格培训企业人力资源管理人员国家职业资格培训copyright by wang liangzhi 胜任力（胜任力（ competency competency ）是驱动员工产生优秀工作绩效）是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的各种个性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。胜任力是判断一个人的知识、技能、个性与内驱力等。胜任力是判断一个人能否胜任某项工

21、作的起点，是决定并区别绩效好坏差异能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。的个人特征。16企业人力资源管理人员国家职业资格培训企业人力资源管理人员国家职业资格培训copyright by wang liangzhi u胜任力冰山模型胜任力冰山模型表象的潜在的知识、技能 价值观、态度自我形象 个性、品质 内驱力、社会动机行 为 素 质例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户满意潜 能17企业人力资源管理人员国家职业资格培训企业人力资源管理人员国家职业资格培训copyright by wang liangzhi 技技 能能知知 识识社会角色社会角色自我形象自我形象社会特点社会特点

22、动动 机机p胜任力是动机、态度、胜任力是动机、态度、技能、行为或者其他相技能、行为或者其他相关的持续的个人特点：关的持续的个人特点：u在某一特殊角色或者情况下区别一般绩效和高绩效（是区别性的或者说“增加价值”的胜任力）u对于在特定角色或者情况下达到足够的绩效是必需的（基本胜任力）18企业人力资源管理人员国家职业资格培训企业人力资源管理人员国家职业资格培训copyright by wang liangzhi ：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况。：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。：指一个人留给大家的形象。：是一个人对自己的看法，即内在

23、自己认同的本我。：指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的持续而稳定的行为特征。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。u个人在工作中的绩效水平由素质的五个层次的综合因素决定，既有易于感知的知识、技能与行为，又有难以被挖掘与感知的潜能。更进一步的，“水面上”知识与技能等仅仅是冰山的一个小角，“水面之下”的更宏大的潜在素质，对绩效起到更大的决定作用。19企业人力资源管理人员国家职业资格培训企业人力资源管理人员国家职业资格培训copyright by wang liangzhi

24、 行为事件行为事件访谈法访谈法通过对特定的员工群体的个人特质的发掘和归纳，建立素质模型 借高度结构化的访谈模式和熟练掌握相关访谈技术的咨询顾问详细了解被访者工作中的关键事件及其成功要素，从中发掘有价值的个人特质。是用以归纳个人特质的最复杂、也最有效的手段 通过bei获取大量的“原始素材”后，进行细致的筛选、编码、分级等加工过程，并最终形成素质模型定义定义主要步骤主要步骤战略演绎法战略演绎法通过从企业愿景、使命、战略以及价值观中推导特定员工群体所需的素质 澄清组织愿景、使命、战略和核心价值观 推导关键岗位角色和职责 推导素质案例：构建素质模型的六步骤构建素质模型的六步骤20企业人力资源管理人员国

25、家职业资格培训企业人力资源管理人员国家职业资格培训copyright by wang liangzhi 招聘与选拔（能力评估） 人员补充计划接班人计划职业发展计划人员培训计划多元化能力评估（面试、角色扮演、小组讨论、性格测评等）录/选用人员与目标岗位能力要求之间的差距表现出色/高潜能者合理配置与回报需要什么样的人现有人员的能力差距继续存在的差距/新的要求人力资源规划培训与发展（能力开发）绩效管理（能力调整）薪酬与晋升（能力回报）企业胜任力模型(能力标准)未来人力资源的供需关系（结构、数量）任务委派内/外部培训教练辅导自我/上级评估360反馈评估基本报酬业绩奖励长期激励21企业人力资源管理人员国

26、家职业资格培训企业人力资源管理人员国家职业资格培训copyright by wang liangzhi 22企业人力资源管理人员国家职业资格培训企业人力资源管理人员国家职业资格培训copyright by wang liangzhi n内部培养与外部人才引进策略内部培养与外部人才引进策略n内部培养与校园招聘（关注潜力）n引进人才与猎头（关注现实能力）n引进人才与文化融合（空降部队与地面部队之间的矛盾）n中人网调查：中国企业的外部招聘在企业中所占的比重。 n人才渠道建设（猎头、网上招聘、人才交流会、推荐等等）人才渠道建设（猎头、网上招聘、人才交流会、推荐等等）23企业人力资源管理人员国家职业资格

27、培训企业人力资源管理人员国家职业资格培训copyright by wang liangzhi 优点优点缺点缺点 内内 部部 招招 聘聘对人员了解全面对人员了解全面，选择准确性高，选择准确性高了解本组织，适了解本组织，适应更快应更快鼓舞士气，激励鼓舞士气，激励性强性强费用较低费用较低来源少，难以保证来源少，难以保证招聘质量，容易造招聘质量，容易造成近亲繁殖成近亲繁殖可能会因操作不公可能会因操作不公等造成内部矛盾等造成内部矛盾 外外 部部 招招 聘聘来源广，有利于来源广，有利于招聘高质量人才招聘高质量人才有利于组织创新有利于组织创新筛选难度大，时间筛选难度大，时间长长进入角色慢进入角色慢了解少，决

28、策风险了解少，决策风险大大招聘成本大招聘成本大影响员工积极性影响员工积极性24企业人力资源管理人员国家职业资格培训企业人力资源管理人员国家职业资格培训copyright by wang liangzhi 招募的途径和方法招募的途径和方法u内部招募内部招募内部提拔内部提拔工作调动工作调动岗位轮换岗位轮换重新聘用重新聘用公开招募公开招募u外部招募外部招募发布广告发布广告中介介绍中介介绍上门招聘上门招聘熟人推荐熟人推荐25企业人力资源管理人员国家职业资格培训企业人力资源管理人员国家职业资格培训copyright by wang liangzhi 各种途径招聘人员的比率各种途径招聘人员的比率办公室人员

29、工厂工人营业员专业技术人员管理人员直接申请8792464640员工推荐9294746865私营职业介绍机构4411637175官方职业介绍机构6372344127职业协会519175236社区机构5557223428职业或技术学校66616277学院或大学179487450报纸广告6888758982电台电视广告58274刊物广告126437557猎头公司1223154途径百分比职业26企业人力资源管理人员国家职业资格培训企业人力资源管理人员国家职业资格培训copyright by wang liangzhi 衡量招募质量的指标衡量招募质量的指标申请的人数：申请的人数： 不可太少，不可太多（招

30、募金字塔）不可太少，不可太多（招募金字塔）申请者类型申请者类型实际的可录用率实际的可录用率27企业人力资源管理人员国家职业资格培训企业人力资源管理人员国家职业资格培训copyright by wang liangzhi 招募金字塔招募金字塔120020015010050新雇员人数新雇员人数接到录用通知书的人数接到录用通知书的人数（2:1）实际接受面试的人数实际接受面试的人数（3:2）接到面试通知书的人数接到面试通知书的人数（4:3）招募所引来的求职人数招募所引来的求职人数（6:1）28企业人力资源管理人员国家职业资格培训企业人力资源管理人员国家职业资格培训copyright by wang l

31、iangzhi 招募理念招募理念招募中存在的误区招募中存在的误区招募就是吸引最大多数的人招募就是吸引最大多数的人招募和甄选是一回事招募和甄选是一回事29企业人力资源管理人员国家职业资格培训企业人力资源管理人员国家职业资格培训copyright by wang liangzhi 案例分析案例分析 微软微软-智力导向型的人员甄选方法智力导向型的人员甄选方法 微软由一个小公司在短短数十年间成为软件行业乃至整个微软由一个小公司在短短数十年间成为软件行业乃至整个itit业的巨人，这业的巨人，这其中微软的用人策略功不可没。通常很多公司在进行甄选时十分看中工作经验其中微软的用人策略功不可没。通常很多公司在进

32、行甄选时十分看中工作经验等，而微软的首要甄选指标是等，而微软的首要甄选指标是“总体智力水平和认知能力总体智力水平和认知能力”，说白了微软的整，说白了微软的整个筛选过程就是要发现和选择个筛选过程就是要发现和选择“最聪明的人最聪明的人”。微软公司每年大约有。微软公司每年大约有1212万名求万名求职者进行筛选，其中不乏在软件领域已经小有作为的求职者，但微软往往会拒职者进行筛选，其中不乏在软件领域已经小有作为的求职者，但微软往往会拒绝他们，而直接到一些名牌大学的数学系或物理系去网罗那些高智商的天才绝他们，而直接到一些名牌大学的数学系或物理系去网罗那些高智商的天才即使这些人没有什么直接的程序开发经验。即

33、使这些人没有什么直接的程序开发经验。 这种对逻辑推理能力和问题解决能力的重视，充分契合了微软所处的竞争这种对逻辑推理能力和问题解决能力的重视，充分契合了微软所处的竞争环境、经营战略以及企业文化的要求。对微软而言，过去拥有的技能远不如开环境、经营战略以及企业文化的要求。对微软而言，过去拥有的技能远不如开发新的技能重要，微软因此能够以比对手更为敏捷的反应来赢得竞争的胜利。发新的技能重要，微软因此能够以比对手更为敏捷的反应来赢得竞争的胜利。 在微软，人员甄选被视为一项非常重要的工作，在招募新员工以及对求职在微软，人员甄选被视为一项非常重要的工作，在招募新员工以及对求职者进行面试时，盖茨本人常常亲自参

34、与。他认为，智力和创造力往往是天生的者进行面试时，盖茨本人常常亲自参与。他认为，智力和创造力往往是天生的，企业很难在雇佣了某人之后再使他具备这种能力。他声称：，企业很难在雇佣了某人之后再使他具备这种能力。他声称：“如果把我最优如果把我最优秀的秀的2020个雇员拿走，那么微软将会变成一个很不起眼的公司。个雇员拿走，那么微软将会变成一个很不起眼的公司。”正这种对人的正这种对人的重视造就了微软巨人！重视造就了微软巨人！30企业人力资源管理人员国家职业资格培训企业人力资源管理人员国家职业资格培训copyright by wang liangzhi 甄选与人事测评甄选与人事测评u甄选：是从应聘者中选出企

35、业需要的人的过程。甄选：是从应聘者中选出企业需要的人的过程。关系组织的生存和发展。关系组织的生存和发展。提高组织效益，减少运营成本。提高组织效益，减少运营成本。u甄选与人事测评甄选与人事测评人员素质结构分析人员素质结构分析人事测评的含义人事测评的含义人事测评方法人事测评方法31企业人力资源管理人员国家职业资格培训企业人力资源管理人员国家职业资格培训copyright by wang liangzhi 心理现象心理现象认识过程认识过程-感觉、知觉、记忆、思维、想象等感觉、知觉、记忆、思维、想象等情感过程情感过程-人对现实态度的体验、情绪、情感、情操等人对现实态度的体验、情绪、情感、情操等意志过程

36、意志过程-人在改造现实时，克服困难去实现预定目标的心理过程人在改造现实时，克服困难去实现预定目标的心理过程个性倾向个性倾向需要、动机、兴趣、理想、信念等需要、动机、兴趣、理想、信念等个性心理过程个性心理过程能力、气质、性格等能力、气质、性格等 心理过程心理过程个性心理个性心理32企业人力资源管理人员国家职业资格培训企业人力资源管理人员国家职业资格培训copyright by wang liangzhi 33企业人力资源管理人员国家职业资格培训企业人力资源管理人员国家职业资格培训copyright by wang liangzhi 34企业人力资源管理人员国家职业资格培训企业人力资源管理人员国家

37、职业资格培训copyright by wang liangzhi 35企业人力资源管理人员国家职业资格培训企业人力资源管理人员国家职业资格培训copyright by wang liangzhi 故事故事 话说有四个人相约去看戏，但他们迟到了，检票话说有四个人相约去看戏，但他们迟到了，检票小姐不让他们进去，这时有一个人（我们称为小姐不让他们进去，这时有一个人（我们称为“甲甲”）立刻开始寻找其他能够进去的路径：）立刻开始寻找其他能够进去的路径：“前前门不让进，我看看有没有后门、偏门呀？门不让进，我看看有没有后门、偏门呀？”；乙；乙的反应是大吵大闹：的反应是大吵大闹：“我有票，你凭什么不让我我有票

38、，你凭什么不让我进去？进去？”；丙则是好脾气：；丙则是好脾气：“你现在不让我进去你现在不让我进去，待会幕间休息时总得放人吧，我等着！，待会幕间休息时总得放人吧，我等着！”；丁；丁呢：呢：“唉，好不容易下定决心出来一趟，结果还唉，好不容易下定决心出来一趟，结果还不让进，我怎么这么倒霉啊，回家算了，再也不不让进，我怎么这么倒霉啊，回家算了，再也不来了！来了！”。36企业人力资源管理人员国家职业资格培训企业人力资源管理人员国家职业资格培训copyright by wang liangzhi 气质类型及其特征气质类型及其特征气质类型气质类型主要心理特征主要心理特征胆汁质胆汁质 直率、热情、精力充沛、情

39、绪发生快而强、言语动直率、热情、精力充沛、情绪发生快而强、言语动作急速而难于自制、内心外露、暴躁、易怒、缺乏作急速而难于自制、内心外露、暴躁、易怒、缺乏耐心耐心多血质多血质 活泼好动、敏捷、表情丰富、情绪发生快而多变、活泼好动、敏捷、表情丰富、情绪发生快而多变、适应环境能力强、善交际、注意力易转移、具有外适应环境能力强、善交际、注意力易转移、具有外倾性、浮躁、轻率倾性、浮躁、轻率粘液质粘液质沉着冷静、稳重、言语动作缓慢、沉默寡言、善于沉着冷静、稳重、言语动作缓慢、沉默寡言、善于忍耐、自制力强、情绪发生慢而弱、注意稳定但不忍耐、自制力强、情绪发生慢而弱、注意稳定但不善于转移，内心少外露、坚毅、执

40、拗、淡漠善于转移，内心少外露、坚毅、执拗、淡漠抑郁质抑郁质柔弱易倦、孤僻、做事小心谨慎，胆小、多疑、感柔弱易倦、孤僻、做事小心谨慎，胆小、多疑、感情细腻、情绪发生慢而弱、观察敏锐、富于想象、情细腻、情绪发生慢而弱、观察敏锐、富于想象、扭怩、具有内倾性、言语动作细小无力、迟钝扭怩、具有内倾性、言语动作细小无力、迟钝37企业人力资源管理人员国家职业资格培训企业人力资源管理人员国家职业资格培训copyright by wang liangzhi 人员素质结构分析人员素质结构分析u人员素质测评人员素质测评就是在一定就是在一定的理论指导下，使用科学的理论指导下，使用科学而系统的方法，全面或部而系统的方法

41、，全面或部分地对人员素质进行量化分地对人员素质进行量化分析与评价的过程。分析与评价的过程。u人员素质人员素质是指一切可能带是指一切可能带入工作中，并对整个组织入工作中，并对整个组织的绩效产生影响的员工的的绩效产生影响的员工的心理特征的总和。心理特征的总和。u基本素质基本素质智力或一般反应能力智力或一般反应能力一般个性基础一般个性基础一般社会适应性一般社会适应性一般人际能力一般人际能力一般自我管理能力一般自我管理能力一般心理健康水平一般心理健康水平u职业相关素质职业相关素质职业能力职业能力职业兴趣职业兴趣职业性格职业性格38企业人力资源管理人员国家职业资格培训企业人力资源管理人员国家职业资格培训

42、copyright by wang liangzhi 人员素质测评的方法人员素质测评的方法u申请表申请表u笔试笔试u工作模拟：工作模拟：u评价中心评价中心u面试面试u心理测验心理测验u体检体检u背景调查背景调查39企业人力资源管理人员国家职业资格培训企业人力资源管理人员国家职业资格培训copyright by wang liangzhi 人员素质测评的方法人员素质测评的方法u工作模拟工作模拟文件筐测试法文件筐测试法无首领小组讨论无首领小组讨论商业游戏商业游戏u心理测验心理测验成就测验成就测验性向测验性向测验智力测验智力测验人格测验人格测验能力测验能力测验40企业人力资源管理人员国家职业资格培训

43、企业人力资源管理人员国家职业资格培训copyright by wang liangzhi 有一条河流从很有一条河流从很远的地方流过来远的地方流过来,但是河上连一座但是河上连一座桥都没有桥都没有,如果是如果是你你,你会在河上的你会在河上的什么地方什么地方,加筑什加筑什么样的桥呢么样的桥呢?41企业人力资源管理人员国家职业资格培训企业人力资源管理人员国家职业资格培训copyright by wang liangzhi 人员素质测评的方法人员素质测评的方法u面试面试面试的准备面试的准备面试的礼仪面试的礼仪面试的提问面试的提问影响面试的因素影响面试的因素第一印象第一印象对比效应对比效应晕轮效应晕轮效应

44、负面效应负面效应信息缺乏信息缺乏42企业人力资源管理人员国家职业资格培训企业人力资源管理人员国家职业资格培训copyright by wang liangzhi 评价中心技术评价中心技术1、评价中心简介、评价中心简介 评价中心的主要组成部分以及它的最突出的特点，就是它使用情境性评价中心的主要组成部分以及它的最突出的特点，就是它使用情境性的测评方法对被评价者的特定行为进行观察和评价。这种方法通常将的测评方法对被评价者的特定行为进行观察和评价。这种方法通常将被评价者置于一个模拟的工作情境中，采用多种评价技术，有多个评被评价者置于一个模拟的工作情境中，采用多种评价技术，有多个评价者观察和评价被评价者

45、在这种模拟工作情境中的行为表现。因此，价者观察和评价被评价者在这种模拟工作情境中的行为表现。因此，这种方法有时也被称为情境模拟的方法。这种方法有时也被称为情境模拟的方法。人员素质测评的方法人员素质测评的方法43企业人力资源管理人员国家职业资格培训企业人力资源管理人员国家职业资格培训copyright by wang liangzhi 人员素质测评的方法人员素质测评的方法2、评价中心技术的产生与发展、评价中心技术的产生与发展(1)评价中心的起源。评价中心的起源。(2)评价中心的发展阶段。评价中心的发展阶段。1)评价中心发展的第一阶段。评价中心发展的第一阶段。2)评价中心发展的第二阶段。评价中心发

46、展的第二阶段。3)评价中心发展的第三阶段。评价中心发展的第三阶段。44企业人力资源管理人员国家职业资格培训企业人力资源管理人员国家职业资格培训copyright by wang liangzhi 人员素质测评的方法人员素质测评的方法3.评价中心技术的特点评价中心技术的特点(1)模拟性。模拟性。 (2)综合性。综合性。 (3)动态性。动态性。(4)预测性。预测性。 (5)真实性。真实性。 (6)行为性。行为性。(7)标准化。标准化。 (8)整体互动性。整体互动性。(9)全面性。全面性。(10)公正性。公正性。45企业人力资源管理人员国家职业资格培训企业人力资源管理人员国家职业资格培训copyri

47、ght by wang liangzhi 人员素质测评的方法人员素质测评的方法4.评价中心的测试方法评价中心的测试方法(1)文件筐测验文件筐测验公文处理，按其具体内容可以分为以下三种形式。公文处理，按其具体内容可以分为以下三种形式。1)背景模拟。背景模拟。2)公文处理模拟。公文处理模拟。3)处理过程模拟。处理过程模拟。46企业人力资源管理人员国家职业资格培训企业人力资源管理人员国家职业资格培训copyright by wang liangzhi 人员素质测评的方法人员素质测评的方法 (2)小组讨论小组讨论(3)角色扮演。角色扮演。(4)即席演讲。即席演讲。(5)管理游戏。管理游戏。(6)面谈模

48、拟。面谈模拟。(7)书面案例分析。书面案例分析。(8)事实判断。事实判断。47企业人力资源管理人员国家职业资格培训企业人力资源管理人员国家职业资格培训copyright by wang liangzhi 人员素质测评的方法人员素质测评的方法5.设计评价中心应注意的问题设计评价中心应注意的问题(1)评价维度的选择和评价标准的确定。评价维度的选择和评价标准的确定。(2)根据评价的维度选择适当的任务。根据评价的维度选择适当的任务。(3)评价中心的任务在时间安排上应相对集中。评价中心的任务在时间安排上应相对集中。(4)评价中心的各种任务的选择要遵循经济性的原则。评价中心的各种任务的选择要遵循经济性的原

49、则。(5)保证测验的保密性。保证测验的保密性。(6)对评价者的选择和培训也是一个非常重要的问题。对评价者的选择和培训也是一个非常重要的问题。48企业人力资源管理人员国家职业资格培训企业人力资源管理人员国家职业资格培训copyright by wang liangzhi 人员素质测评的方法人员素质测评的方法6.使用评价中心应注意的问题使用评价中心应注意的问题(1)准确界定测评的维度的标准。准确界定测评的维度的标准。(2)应选择责任感强、能力水平高、有一定管理经验的人担任评委。应选择责任感强、能力水平高、有一定管理经验的人担任评委。(3)必须考虑成本问题。必须考虑成本问题。49企业人力资源管理人员

50、国家职业资格培训企业人力资源管理人员国家职业资格培训copyright by wang liangzhi 录用录用u录用的决策录用的决策多重淘汰式多重淘汰式补偿式补偿式结合式结合式u录用的程序录用的程序50企业人力资源管理人员国家职业资格培训企业人力资源管理人员国家职业资格培训copyright by wang liangzhi 招聘评估招聘评估u过程评估过程评估u结果评估结果评估51企业人力资源管理人员国家职业资格培训企业人力资源管理人员国家职业资格培训copyright by wang liangzhi 配置与使用配置与使用国有四不祥：国有四不祥： 有贤不知一不祥有贤不知一不祥 知而不用二不祥知而不用二不祥 用而不任三不祥用而不任三不祥 任而不继四不祥任而不继四不祥52企业人力资源管理人员国家职业资格培训企业人力资源管理人员国家职业资格培训copyright by wang liangzhi 配置与使用配置与使用u配置的原则配置的原则要素有用原理