工作目标管理讲义

1、 主讲 许延颖中国职业经理人协会中国职业经理培训学院 国际TTT注册培训师工作目标管理工作目标管理为什么有的主管总是那么忙？为什么有的主管总是那么忙？为什么很多主管总在搞形式主义？为什么很多主管总在搞形式主义？为什么差劲的员工有那么多的理由？为什么差劲的员工有那么多的理由？为什么企业内会有为什么企业内会有 那么多的扯皮、推委、纷争？那么多的扯皮、推委、纷争？目标管理的定义 目标：需要通过努力 而实现的未来的成果。 目标指引企业成员的努力，它是一切管理活动的中心和总方向。它决定了计划时的最终目的，执行时的行为导向、考核时的具体标准，只要有效地把握住目标，则管理活动就将是有效的、高效的。 目标管理

2、不同与承包制既要结果 也要过程 以保持控制力既要短期效益也要长期效益 以保持发展力以保持核心竞争力既要业务成长既要业务成长也要人才成长也要人才成长目标管理不同与岗位责任制既要静态的工作范畴也要动态的工作任务既要独立工作的能力 也要团队协作的能力确保灵活高效确保整体提升目标管理的五大好处 一 齐心协力 目标统一三 积极主动 自我管理二 各司其职 提高效率目标管理的五大好处五 以事为凭 奖惩有据四 化繁为简 抓住重点宏观意义的目标管理流程 制定目标制定目标 数值标准、期限数值标准、期限目标分解目标分解分层下达分层下达分层实施分层实施 控制控制检查实施结果检查实施结果 奖惩奖惩异常控制异常控制和调整

3、和调整 信息反馈信息反馈 及处理及处理微观意义的目标管理流程制定目标绩效考评绩效面谈绩效辅导制定目标要从实际出发目标是 跳一跳而够得着的东西目标以现实为基础， 以愿望为动力目标不是口号，目标不是冒进，目标不是口号，目标不是冒进， 管理者首先要研究目标的本身是什么。管理者首先要研究目标的本身是什么。理性地判断现有资源理性地判断现有资源 拒绝妄想与诱惑拒绝妄想与诱惑目标时间要长短结合控制过程、控制行为，才能控制结果上层目标的时间跨度可大一点，基层目标的时间跨度绝对要小在最关键处确立目标明确工作重心，抓住主要矛盾在主要成果领域才设立目标常规任务不纳入目标管理可口可乐业务代表目标管理细则序目标内容系数

4、 目标标准评分1 销量50% 完成当月指标100%2 拜访客户10% 每天按计划拜访3 填写客户卡 8%当日正确填写好4 收款率8%月底100%结清回收款5 回库率8%回库每天不超过一家6 客户投诉6%及时解释、处理、汇报7 参加早会5%准时参加8 服从分配5%及时完成分配的任务每月考核每月考核 销售主管考评销售主管考评 以考评分数计算奖金以考评分数计算奖金优秀员工在目标管理中具备的素质知道别人对他的期望知道自我的期望知道自己的能力限度知道从哪里获取帮助经常对照目标来衡量自身的表现赞同-一分耕耘一分收获目标以数字说话没有数字的目标不叫目标，只叫目的目标必须用数字来衡量目标管理中的数字 目 标

5、修 正 意 见1 减少次品数量 控制次品率低于02%2 节省费用 控制修理费，全年不超5万3加大销售力度 每月增加销售60万，回款50万4尽快完成技改 7月底技改结束，8月运转5 加强员工培训教育， 全年全员培训2次，管理层培训8让员工爱岗敬业 次，出勤率不低于96%，离职率 不高于3%具体化 ，数量化，少用形容词，简明扼要目标必须符合SMART原则S明确的 具体的M可衡量的A可接受的R现实可行的T有时间限制的制定目标的步骤1理解总目标，并传达2制定符合SMART原则的目标3检验目标是否与上司目标一致4列出困难与阻碍，找出相应解决办法5列出实现目标所需的技能和知识6列出达成目标所需的合作对象和

6、外部资源7确定目标完成日期，并书面化姓名：李志强姓名：李志强 职位：印刷部职位：印刷部主管主管 部门：印刷部部门：印刷部直接主管姓名直接主管姓名 ：张斌：张斌 制 定 计 划 时制 定 计 划 时间：间：2005年年3月月5日日有待发有待发展的项展的项目目发展的原因发展的原因现现状状期期望望值值发展的措施与所发展的措施与所需的资源需的资源评估的时评估的时间间主管技巧：包括如何授权、如何管理下属绩效、如何进行团队管理等作为一名主管人员，主要的责任是使下属的绩效得到提高，让下属做得更出色。本人作为一名新任主管，缺乏管理下属的技巧，很多情况下只是自己在埋头工作。评估分数2.5分3 . 5分参加“如何

7、做一名优秀的主管”的培训参加“如何管理下属的绩效”培训学习上级主管和其他部门主管管理下属时好的做法阅读有关的书籍请上级和下属做监督2005年2月时间管理印刷部必须处理好印刷任务的优先顺序，保证最大限度的满足客户的需要，本人在这方面的表现明显不足，造成很多任务延误。客户评分分数2分3 . 5分参加“时间管理”培训学会使用排序表格让其他部门了解目前的任务量和进度情况，以便统筹安排2005年2月个人改进发展计划个人改进发展计划来自下级的阻力1讨价还价 试图压低目标 2 对工作目标无所谓3 习惯于命令指示4 个人目标 与组织目标冲突化解下级的阻力 1 解释好处 2 循序渐进 3 目标与绩效考评一致 4

8、说明提供的支持、资源执行前的双向沟通上司说明大目标状况下属提出个人目标草案上司审查下属目标草案双向沟通修正目标草案不要轻易向下属的低目标妥协，沟通、激励、帮助出主意，才是有效管理者的正确做法。如何执行目标自我管理自我管理自我裁量自我裁量自我启发自我启发上级如何协助下属执行目标做做教练式经理教练式经理上级必须跟踪检查目标的执行 及时、 适时地修正下级偏差 为员工执行目标提供支撑 让下级看到自己的工作成果跟踪检查的三条原则 1 责任原则-不可越殂代疱 2 关键原则-不可事无巨细 3 行动原则-不可于事无助目标执行中的报告制度例行报告 -定期向上级汇报工作进度 例外报告 -遇意外状况可能对目标执行产 生阻碍，自己无法把握，则立即汇报上级，请求支援、定夺目标的修正目标不修正的原因 -目标具严肃性，不是形式主义 -目标具关联性，牵一发而动全身 -目标具利益性，原有利益均衡会打破 目标修正的原因 -外界环境变化，如911 或非典 -企业内部变化，如合资成功 或新项 目上马 -出现新构想，或完成目标的方法发生大变化目标管理中的时间运用目标管理中的时间运用重重 要要 性性很重