激情领导、冷静管理(经典)

1、Thomas Cheng激情领导、冷静管理激情领导、冷静管理- 变化环境中的领导力与团队管理训练变化环境中的领导力与团队管理训练 卓越领导力与管理训练卓越领导力与管理训练激情领导、冷静管理激情领导、冷静管理第一单元：变化环境中的挑战第一单元：变化环境中的挑战课程目标与要点介绍课程目标与要点介绍案例分析案例分析1 1：挑战：挑战变化环境中的挑战变化环境中的挑战管理突破的原则与策略管理突破的原则与策略第二单元：领导自己、领导他人第二单元：领导自己、领导他人案例分析案例分析2 2：领导：领导小组讨论：领导力的挑战小组讨论：领导力的挑战战略目标的确定战略目标的确定小组讨论：情境领导力小组讨论：情境领导

2、力要点总结：领导力原则要点总结：领导力原则第三单元：团队管理中的核心技巧第三单元：团队管理中的核心技巧案例分析案例分析3 3：辅导：辅导团队管理中的核心方法团队管理中的核心方法管理沟通的原则与方法管理沟通的原则与方法绩效辅导的原则与方法绩效辅导的原则与方法人员发展的原则与方法人员发展的原则与方法第四单元：课程总结第四单元：课程总结课程要点总结课程要点总结卓越管理的卓越管理的“三大纪律、八项注意三大纪律、八项注意”研讨会大纲2第一单元：变化环境中的挑战第一单元：变化环境中的挑战研讨会期望：研讨会期望：在小组中进行讨论并完成以下任务：在小组中进行讨论并完成以下任务：写出小组中对此次研讨会内容上的三

3、个最大的写出小组中对此次研讨会内容上的三个最大的期望，希望可以量化期望，希望可以量化写出小组中所有成员的五个共同点写出小组中所有成员的五个共同点时间时间5分钟，每小组选一人进行介绍分钟，每小组选一人进行介绍3两个和尚的故事两个和尚的故事从前，有两个和尚从前，有两个和尚分别住在两座山上，分别住在两座山上，每天早晨，他们都在同一每天早晨，他们都在同一时刻下山，时刻下山，到山下的井里打水到山下的井里打水，这样的日子一直持续着，这样的日子一直持续着，直到有一天直到有一天其中一个和尚打水的时候其中一个和尚打水的时候，没有看到另一个，没有看到另一个，他开始担心对方他开始担心对方于是他决定去看一看于是他决定

4、去看一看当他到达山顶的时候，当他到达山顶的时候，发现另一个和尚在发现另一个和尚在悠闲地打着拳悠闲地打着拳这个和尚告诉他：这个和尚告诉他：每天他都用一定的时间每天他都用一定的时间挖井，直到今天，井终于出水了挖井，直到今天，井终于出水了，他再也不用下山打水了！，他再也不用下山打水了！这个故事告诉我们这个故事告诉我们4第一单元：变化环境中的挑战第一单元：变化环境中的挑战管理者的主要任务管理者的主要任务业绩达成与增长业绩达成与增长区域市场的拓展区域市场的拓展投资回报最大化投资回报最大化绩效管理绩效管理人员招聘与发展人员招聘与发展团队能力训练团队能力训练通过团队努力通过团队努力实施公司策略实施公司策略达

5、成公司目标达成公司目标5第一单元：变化环境中的挑战第一单元：变化环境中的挑战案例分析案例分析1：挑战：挑战任务：在小组中分析案例并完成以下任务任务：在小组中分析案例并完成以下任务请评价案例中刘备的思路和表现请评价案例中刘备的思路和表现根据案例情况和您的经验，请分析刘备可能遇到的风险和挑战根据案例情况和您的经验，请分析刘备可能遇到的风险和挑战如果你处于刘备的位置，您会如何应对当前的情境？请写出重点如果你处于刘备的位置，您会如何应对当前的情境？请写出重点根据各位的经验，总结出最具挑战的三个管理问题根据各位的经验，总结出最具挑战的三个管理问题时间时间15分钟，每小组选一人进行介绍分钟，每小组选一人进

6、行介绍6第一单元：变化环境中的挑战第一单元：变化环境中的挑战困境与挑战：困境与挑战：管理者面临的挑战管理者面临的挑战7第一单元：变化环境中的挑战第一单元：变化环境中的挑战困境与挑战：困境与挑战：管理者面临的管理者面临的5种挑战种挑战心理的挑战心理的挑战角色与价值角色与价值环境的挑战环境的挑战规则与机会规则与机会竞争的挑战竞争的挑战特点与优势特点与优势管理的挑战管理的挑战系统与能力系统与能力发展的挑战发展的挑战策略与资源策略与资源8第一单元：变化环境中的挑战第一单元：变化环境中的挑战“经经”：业务规划的过程业务规划的过程发现机会、确定目标、制定计划、配置资源发现机会、确定目标、制定计划、配置资源

7、“理理”：实现计划的过程实现计划的过程实施控制、提升能力、团队激励、应对危机实施控制、提升能力、团队激励、应对危机9第一单元：变化环境中的挑战第一单元：变化环境中的挑战卓越管理矩阵卓越管理矩阵-经营经营+管理-？任务导向任务导向关系导向关系导向卓越管理卓越管理10第一单元：变化环境中的挑战第一单元：变化环境中的挑战卓越管理矩阵卓越管理矩阵-成功原则：成功原则：发现机会发现机会 确定目标确定目标 制定计划制定计划 配置资源配置资源-经营经营+管理-实施控制提升能力团队激励应对危机拥有成功愿望拥有成功愿望明确成功路径明确成功路径强化绩效标准强化绩效标准提升人员能力提升人员能力憧憬团队成功憧憬团队成

8、功营造团队氛围营造团队氛围关注影响范畴关注影响范畴创造合作价值创造合作价值11第一单元：变化环境中的挑战第一单元：变化环境中的挑战卓越管理矩阵：再次审视案例卓越管理矩阵：再次审视案例-关羽可能的成功因素是什么？关羽可能的成功因素是什么？如果维持现状（保持现有方式不变），关羽能否继如果维持现状（保持现有方式不变），关羽能否继续成功？是否存在问题和危险？续成功？是否存在问题和危险？上述问题上述问题/危险，和哪些管理原则相关？危险，和哪些管理原则相关？如果需要提升绩效，关羽还能在哪里进行改变？如果需要提升绩效，关羽还能在哪里进行改变？现有的资讯是否足够？如不够，还需要了解什么？现有的资讯是否足够？如

9、不够，还需要了解什么？从何处了解？从何处了解？12第一单元：变化环境中的挑战第一单元：变化环境中的挑战卓越管理的标准卓越管理的标准-公司满意度+团队满意度-个人满意度+13第一单元：变化环境中的挑战第一单元：变化环境中的挑战绩效突破原则绩效突破原则-”ABC”原则：原则：“A”Awareness：强化强化“经经”“”“理理”意识意识“B”Behavior：训练训练“经经”“”“理理”能力能力“C”Cooperation：创造合作、提升价值创造合作、提升价值14第一单元：变化环境中的挑战第一单元：变化环境中的挑战绩效突破原则绩效突破原则-”ABC”原则：原则：训练训练“经经”“”“理理”能能力力

10、（优秀标准）（优秀标准）建立建立“经经”“”“理理”意识意识（合格标准）（合格标准）创造合作、提升价值创造合作、提升价值（卓越标准）（卓越标准）15第二单元：领导自己、领导他人第二单元：领导自己、领导他人案例分析案例分析2：领导：领导小组讨论：领导力的挑战小组讨论：领导力的挑战战略目标的确定战略目标的确定小组讨论：情境领导力小组讨论：情境领导力要点总结：领导力原则要点总结：领导力原则16第二单元：领导自己、领导他人第二单元：领导自己、领导他人案例分析案例分析2：领导：领导参照案例参照案例1的情境，在小组中分析此案例，并完的情境，在小组中分析此案例，并完成以下任务：成以下任务：案例中发生了什么事

11、情，可能带来的挑战是什么？案例中发生了什么事情，可能带来的挑战是什么？请评价案例中刘备的应对请评价案例中刘备的应对如果您处于刘备的位置，您将如何应对当前的情境，如果您处于刘备的位置，您将如何应对当前的情境，写出您的应对方案和需要做的事情写出您的应对方案和需要做的事情17第二单元：领导自己、领导他人第二单元：领导自己、领导他人小组讨论：领导力的挑战小组讨论：领导力的挑战“埃菲尔铁塔”18第二单元：领导自己、领导他人第二单元：领导自己、领导他人领导力的挑战：什么是领导？领导力的挑战：什么是领导？承担责任承担责任关注下属关注下属决不盲从决不盲从授权、执行授权、执行主动变革主动变革广纳人才广纳人才建立

12、影响建立影响保持乐观保持乐观简化流程简化流程忍受孤独忍受孤独19第二单元：领导自己、领导他人第二单元：领导自己、领导他人战略思路战略思路Role & Benefits（角色与利益）：界定职责（角色与利益）：界定职责检查思路检查思路发现目标发现目标创造合作创造合作主动变革主动变革20如何发现当前环境中的机会如何发现当前环境中的机会如果用三条直线将此矩形四等分，将有几种方法？如果用三条直线将此矩形四等分，将有几种方法？第二单元：领导自己、领导他人第二单元：领导自己、领导他人21第二单元：领导自己、领导他人第二单元：领导自己、领导他人如何发现不可能中的可能性如何发现不可能中的可能性经典的木工

13、结构经典的木工结构-楔形契合：可能吗？楔形契合：可能吗？22第二单元：领导自己、领导他人第二单元：领导自己、领导他人如何发现不可能中的可能性如何发现不可能中的可能性经典的木工结构经典的木工结构-楔形契合：可能吗？楔形契合：可能吗？23第二单元：领导自己、领导他人第二单元：领导自己、领导他人战略目标的确定（对案例的反思）战略目标的确定（对案例的反思）“三赢三赢”原则原则自己自己团队团队组织组织24第二单元：领导自己、领导他人第二单元：领导自己、领导他人如何确立适当的目标：如何确立适当的目标：“四个强盗的故事四个强盗的故事”：“从前，有四个强盗，发从前，有四个强盗，发现了一袋子金币现了一袋子金币”

14、25第二单元：领导自己、领导他人第二单元：领导自己、领导他人小组讨论：情境领导力小组讨论：情境领导力D1 “Enthusiastic Beginner” D2 “Disillusioned Learner” “醒悟的学习者醒悟的学习者” 有意识无能力有意识无能力D3 “Capable but Cautious Contributor” “有能力但谨慎的贡献者有能力但谨慎的贡献者” 有意识有能力有意识有能力D4 “Self-reliant Achiever” “自力更生的实现者自力更生的实现者” 无意识有能力无意识有能力Red = STOP/Danger红色=停止/危险Green = GO GO

15、 GO绿色=可以通行Yellow = Caution黄色=警告Orange = Red+Yellow橙色=红色 + 黄色Stop/Danger, then caution停止/危险，警告26自我情境领导自我情境领导职位能量职位能量_知识能量知识能量_任务能量任务能量_关系能量关系能量_个人能量个人能量_职务能量职位或职务给予的控制人或金钱的权力任务能量任务能量个人能量个人能量因为任务或特定的工作而具备的权力来自出色的沟通技巧、人际技巧和领导能力的权力、源于个性、热情、信念、灵感的力量.关系能量关系能量源于友谊、理解、关系培养、亲属和互惠的力量 知识能量知识能量具备其他人向往的资格认证、专有技术

16、的力量要点要点情境领导情境领导 II 划分四种领导风格划分四种领导风格, 每一种都包括不每一种都包括不同的指导和支持行为的变化同的指导和支持行为的变化.四种领导风格是：四种领导风格是： S1 指令指令, S2 辅导辅导, S3 支持支持 和和S4 授权授权.通过需求模式将四种领导风格与四种发展水平通过需求模式将四种领导风格与四种发展水平相匹配相匹配.能量的根本优势就是让你在特定的领域做得更能量的根本优势就是让你在特定的领域做得更好好.五种的能量类型是五种的能量类型是 地位能量地位能量, 任务能量任务能量, 个人能个人能量量, 关系能量关系能量 和知识能量和知识能量.讨论讨论按以下顺序进行连接按

17、以下顺序进行连接:职位能量关系能量关系能量任务能量任务能量知识能量知识能量个人能量个人能量职位能量讨论讨论职位能量职位能量 # _知识能量知识能量 # _任务能量任务能量 # _关系能量关系能量 # _个人能量个人能量 # _用点标出你的能量技巧水平用点标出你的能量技巧水平:职位能量关系能量任务能量 知识能量个人能量你的你的starstar看起来象什么？看起来象什么？31优秀的领导力包括为整个组织谋福利的责任, 这就意味着总会有一些人对你的行动和决定感到愤怒和生气，客观上这是无法避免的。让所有的人都满意是庸才的特征: 这意味着你会逃避那些挑战性的决定, 你会倾向于躲避那些你必须面对的人，也意味

18、着你将不会奖励下属的突出绩效，因为另一部分人会不满。相反，考虑到这些困难的选择非常耽误时间/ 你也不想让你的决定对象发疯，而且你希望让每个人都同样高兴，不管他们的绩效如何这时，你会发现真正让你这样的决定惹急了的人正是你组织中最具创造性和最能干的人！32如果以上述言语作为标准的话，多数的CEO都是失败的. 首先, 他们设置了很多向上沟通的障碍，使得在层级中的下属向上反映意见的想法显得非常可笑。其次，在他们培养的团队文化中向别人要求帮助是弱点和失败的表现。 所以一些人会掩盖他们的问题和差距，组织团队会因此受累。真正的领导会让他们自己变得对下属有用和能用， 他们显示出对下属遇到的问题的强烈的关心，只

19、不过他们要求的标准更高而已. 因此他们更愿意创造出一个环境，用分析问题替代盲目责备。33小的公司和初创阶段的公司没有时间等待那些脱离实际的专家的分析结果。他们也没有闲钱支付给那些高级专家。 在业务方面老总也会亲历亲为， 在册的每个人都会为企业的生存和公司的历史做出相应的贡献。 但当公司发展壮大以后， 他们经常会忘记那些日子和那些以前的行为：比如全员意识, 平等, 友善, 大胆, 冒险, 速度, 敏捷等。从管理象牙塔中发出的信息/政策往往对在一线辛苦作战、创造效益的员工产生负面的效果。 而真正的领导则是警醒的、好战的，这些甚至会表现在他们的脸上。34向前辈学习，观察他们的行为，将他们看成你的良师

20、益友。但请记住，即使这些前辈，他们的学识和技巧也有边界（能力所限），有时即使这些前辈也会变得慵懒。领导力决不出自于对事情的盲从，施乐公司的 Barry Rand 曾用以下的名言对他的员工发出警告， “如果你有一个惟命是从的下属，那么你们俩之间就有一个人是多余的。” 优秀的领导会鼓励任何下属推进自己的想法！35策略与执行是同等重要的！ 如果得不到迅速有效的执行，世界上所有伟大的想法和愿景都是毫无价值的。 优秀的领导会大方地对下属进行授权，但每天都会关注细节。(请观察优秀的运动教练： Jimmy Johnson, Pat Riley 和 Tony La Russa).蹩脚的领导, 甚至那些认为自己

21、是改革的“幻想家”的人， 会认为自己已经超出了运作的层面。非常有趣的是, 优秀的领导也会认为一些看似能达成一致和推动完成的流程是不必要的，只会让人的头脑变得迟钝。这就是为什么即使他们关注细节，他们也会鼓励人们挑战传统流程的原因。他们在情绪上对一些知名的CEO提出的观点表示认同，这些CEO，象 Quad Graphic公司的 Harry Quadracchi, Oticon 公司的 Lars Kolind 和来自MCI的Bill McGowan,他们提出领导者的角色并非是遵从组织流程的领袖，而是挑战传统流程的领袖。36相信你知道以下格言：“宽恕比许可更加容易。” 这是真的！对想要尝试的事情，优秀

22、的领导者不会坐等正式的批准。当然他们是谨慎的，不是不顾后果的，但他们也充分认识到在多数组织中存在的事实:如果你要取得足够人数的许可，你就会不可避免的遭遇到一些人，他们认为他们的工作就是说“不行”，因此，应对之道就是，不用那么多的询问！只有低效的中层领导认可这个观点。 “如果我没有被告知可以的时候，我是不会做的” 而好的领导则坚信, “如果我没有被告知不可以的时候，就意味着我可以做” 两种观点得出的结论会截然不同37“小车不坏只管推” 是骄傲、自满和恐惧的代名词。 是不作为和不关心的借口。有一种观念认为今天的事情在明天也会以同样的情形、线性的变化以及可预测的方式重现。 这是纯粹的幻想。 在这种观

23、念下，你将会看到没有人会在问题出现的时候采取解决的步骤。38“在大脑经济的今天，人是你最大的财富。” 这句话我们已经听滥了， 但又有多少领导真正对它身体力行？ 更多的情况是，人只是管理者手中的棋子，被挪来挪去， 这也解释了为什么这么多的高层经理整天沉浸于 机构重组和新近的管理时尚中，他们花了多少时间用于创造最佳的、富有创造性的环境，不仅用于吸引和保留，更重要的是激发真正的人才？39在工作场所中，组织架构就像一幅冷冰冰的、过时的照片，如果人们真的完全遵循组织架构，公司就会走向失败。 即使在运转良好的公司中，头衔也是没有什么意义的，最多也就是昭示着权力，职务上的地位给予我们下命令以及获得顺从的能力

24、，但头衔很少意味着真正的能力，这里的能力指的是影响和鼓舞他人的能力。你是否注意到有些人没有什么正式的（纸面上的）权力，但他们因为对团队成员和团队结果所展现的精力、专业性以及才气而获得他人真正的认可。再说，没有一个领导会随着管理职位的升高而自动获得影响力， 他们需要通过他们自己的努力来得到40变化往往会因为人们的墨守成规而中途夭折。因为不挑战旧的、舒适的做事方式，即使是大企业也会萎缩。但真正的领导认识到，工作中的每个元素都在更快的更新。正确的应对方案是自我更新而不是等待别人来更新。有效的领导会在组织内创造一种氛围即人的价值是由他们学习新技能和争取新责任的意愿来决定的，.这样就会彻底更新他们的工作

25、。 绩效评估中的最重要的问题不再是“上次绩效面谈后，你的表现如何？“，而变成了”你改变了多少？“41从一个时尚到另一个时尚的跟风会让团队困惑，降低领导的信用并耗干组织的资源。盲目的跟从管理时尚会让思维和行动更加僵化。有时市场中的速度比整体质量更重要。有时独断比共谋更合适。一些情况下要求领导密切控制，其他的情况需要松散的控制。 领导尊重他们的核心价值，但会灵活决定如何更好的实施。他们知道管理技巧并非有魔力的咒语而只是在正确的场合需要达成目的的工具。42领导者的乐观和热情具有非常强大的能量。玩世不恭和悲观主义的影响也同样强大。 领导者的牢骚和抱怨会影响到他的同僚。 我这里谈到的并非是对组织型的愚行

26、和绩效无能的沉默和认同。 我谈到的是一种共好的态度，即”我们可以作出改变，我们能达成伟大的目标，我们能做到最好“43我们的选人流程有多少与此特点相符？其实更多的时候，由于应聘者的建立的长度、学历和之前的职位，我们往往会忽略以上的原则。在简历上对过往工作的一系列描述似乎比看到他本人、预测未来的贡献和对组织的匹配程度更为重要。你可以相对容易地训练一个聪明、热情的新手，让他掌握业务的基础，但要训练一个人的正直、判断、精神、平衡以及推进力就非常困难了。好的领导会在招聘阶段就搞定这些。44有效的领导都了解KISS原则，他们建立鲜明的、相互联系的目标和价值，以指导每天在复杂情况下的行为和抉择。 他们的愿景

27、和次序非常有倾向和推进性，而不是杂乱无序的。他们的决定简单和清晰，而非暂定和不明确。他们将坚定和一致植入他们的行动中，与他们绘制的未来图画相连接。这样的结果是：目标清晰、可信的领导力以及组织的整合。45不要在你得到少于40信息的时候采取行动，也不要等到获得100信息才行动，因为那时已经来不及了。现在，因为信息收集而引发的过多的延迟，直接导致“分析瘫痪”， 这些延迟名义上是为了降低风险，实际上是增加了风险。46现实中有很多与此相反的例子。. 这就是为什么像 Nucor Steel 的Ken Iverson 、 Asea Brown Boveri 的Percy Barnevik 、 和 Virgi

28、n 的Richard Branson 坚持缩减他们的参谋梯队的原因 对于300亿产值的ABB来说，他们的参谋梯队少于100人，听上去如何？而对 Nucor 和 Virgin来说，这个数字分别为25和3？要将权力和财务责任下放给直接产出的责任人，而不是那些监督者和分析家。47Southwest Air 的Herb Kelleher 和 The Body Shop的 Anita Roddick 认为：那些在生活中取得一些平衡的人、那些有趣的人、那些喜欢开玩笑的人、那些有着工作之外爱好 的人，他们对待工作也会有相应的热情。对那些冷酷的工作第一的人，或者那些华而不实、自命不凡的人，我会帮助他们在我的竞

29、争对手那里找到工作。48Harry Truman 是对的。不管你是CEO还是项目团队的临时领导，障碍就在这里， 你可以鼓励那些参与式的管理模式或者由下至上的员工参与氛围。但最终，领导力的根本就是愿意作出那些困难的、明确的抉择，而这些抉择将直接影响到组织的命运。我已经看过很多人在这个责任上退却了。即使当你建立了一个非正式的、开放的、合作的企业文化，但作为领导，准备好面对孤独吧！49第二单元：领导自己、领导他人第二单元：领导自己、领导他人50第三单元：团队管理中的核心技巧第三单元：团队管理中的核心技巧案例分析案例分析3：辅导：辅导团队管理中的核心方法团队管理中的核心方法管理沟通的原则与方法管理沟通

30、的原则与方法绩效辅导的原则与方法绩效辅导的原则与方法人员发展的原则与方法人员发展的原则与方法51第三单元：团队管理中的核心技巧第三单元：团队管理中的核心技巧案例分析案例分析3：辅导：辅导根据案例根据案例1、2中的情况，并完成以下任务中的情况，并完成以下任务综合分析团队目前的情况，确定团队的辅导重点综合分析团队目前的情况，确定团队的辅导重点按照计划，你准备在按照计划，你准备在9月中旬召开季度会议，请确定月中旬召开季度会议，请确定会议重点，并拟定会议通知。会议重点，并拟定会议通知。在团队会议后，你需要选择一位下属进行绩效面谈，在团队会议后，你需要选择一位下属进行绩效面谈，请准备面谈要点。请准备面谈

31、要点。52第三单元：团队管理中的核心技巧第三单元：团队管理中的核心技巧团队管理中的核心方法团队管理中的核心方法创造创造“三赢三赢”你是教练你是教练“鞭打快牛鞭打快牛”53第三单元：团队管理中的核心技巧第三单元：团队管理中的核心技巧管理沟通的原则与方法管理沟通的原则与方法坚持要点、细节让步坚持要点、细节让步我的沟通目的和要点是什么？我的沟通目的和要点是什么？理解动机、截取正面理解动机、截取正面对方的话、行为有哪些可取之处？对方的话、行为有哪些可取之处？善用媒介、全面接触善用媒介、全面接触多形式重复多形式重复及时沟通、主动表达及时沟通、主动表达以以“我我”为主为主54第三单元：团队管理中的核心技巧

32、第三单元：团队管理中的核心技巧绩效辅导的原则与方法绩效辅导的原则与方法Coaching要点要点明确明确简化简化角色角色持续持续55第三单元：团队管理中的核心技巧第三单元：团队管理中的核心技巧案例分析案例分析3：辅导：辅导根据案例根据案例1、2中的情况，并完成以下任务中的情况，并完成以下任务综合分析团队目前的情况，确定团队的辅导重点综合分析团队目前的情况，确定团队的辅导重点按照计划，你准备在按照计划，你准备在9月中旬召开季度会议，请确定月中旬召开季度会议，请确定会议重点，并拟定会议通知。会议重点，并拟定会议通知。在团队会议后，你需要选择一位下属进行绩效面谈，在团队会议后，你需要选择一位下属进行绩

33、效面谈，请准备面谈要点。请准备面谈要点。56第三单元：团队管理中的核心技巧第三单元：团队管理中的核心技巧绩效辅导的原则与方法绩效辅导的原则与方法Coaching 的原则：的原则：“将重要的人重要的人送上成功之旅的手段”业绩低下业绩低下 业绩达标业绩达标 业绩突出业绩突出团队贡献团队贡献行行为为优优秀秀 行行为为达达标标行行为为不不良良团团队队发发展展57关注解决方案的辅导要点关注解决方案的辅导要点GROW: 关联关联 ：“GROW” 的基础的基础在辅导中需要谈及哪些话题，才有助于提升结果在辅导中需要谈及哪些话题，才有助于提升结果?自己和团队其他成员如何帮助特定对象得出结论自己和团队其他成员如何

34、帮助特定对象得出结论?此时此地谈及什么才比较有意义此时此地谈及什么才比较有意义?什么情况下你才比较满意什么情况下你才比较满意?58关注解决方案的辅导要点关注解决方案的辅导要点GROW: 目标目标具体事情是什么具体事情是什么?你希望讨论什么你希望讨论什么?你希望最好能达成什么你希望最好能达成什么?针对绩效表现，你自己的面谈目标是什么针对绩效表现，你自己的面谈目标是什么?针对自己的目标，你希望达成的最好结果针对自己的目标，你希望达成的最好结果?59关注解决方案的辅导要点关注解决方案的辅导要点GROW: 现状现状如果行为没有改变，会带来什么影响如果行为没有改变，会带来什么影响?为解决问题，目前你做了

35、什么为解决问题，目前你做了什么?环境中的什么因素能影响到你环境中的什么因素能影响到你? 何时何时?当问题行为没有发生时，说明了什么当问题行为没有发生时，说明了什么? 如果用如果用 1-10分打分分打分, 如果如果 “0” 代表以前的情况代表以前的情况 ，10代代表针对目标的最佳情况，那目前你在什么位置表针对目标的最佳情况，那目前你在什么位置?60关注解决方案的辅导要点关注解决方案的辅导要点GROW:方法选项方法选项-1你需要做哪些不同的事情你需要做哪些不同的事情?你需要做些什么以便推进你的分数你需要做些什么以便推进你的分数?你第一步的行动是什么你第一步的行动是什么?为实施第一步行动，你需要什么资源为实施第一步行动，你需