联想人力资源总监手册

1、总监操作手册总监操作手册人力资源部人力资源部 2003/7两会中需要您做的三件事：两会中需要您做的三件事： 1、对总经理做个人述能（写总结、旁听同组人的述能） 我该如何准备述能？（我们的建议）我该如何准备述能？（我们的建议） 2、推荐处级经理/骨干员工中的高潜质人选，与部门GMO一起开处级经理/骨干员工的圆桌会 具体怎么做呢？具体怎么做呢？ 3、与经理做一对一反馈面谈，沟通下一步发展计划 要谈些什么？有要求么？要谈些什么？有要求么？v了解要述哪些核心能力，学习每项能力的具体含义v仔细阅读个人的背景资料（包括02P值和Q值、民主评议、Q值）v对自己从02Q1以来以来的能力状况进行系统总结，用典型

2、事件清楚地把自己的能力优劣势展现出来，提出今后的发展计划，形成述能总结（可以是10页左右的PPT）v提前邀请46名业务联系紧密的部门同事或下属参加您的述能会v了解述能会的一些注意事项我该如何准备述能我该如何准备述能以后再看吧，先回主页面以后再看吧，先回主页面为什么用为什么用“述能述能”代替代替“述职述职”？1、“述职”的核心是“业绩业绩”，是对照一个阶段的主要职责、任务有哪些？完成任务的情况怎样？完成任务好/坏的原因何在？以及寻求进一步改进的办法。2、“述能”的核心是“能力能力”，指在一个阶段内自己行为上的优势、劣势是什么（用具体事件说明）？对自己过去的能力发展进行总结，并分析自己今后的发展趋

3、势和如何提升能力。 由于绩效考核关注的主要是业绩，因此不需要再进行述职。通过一次述能会，加深干部对自己的认识，提升能力，为持续的业绩提高奠定基础。以后再看吧，先回主页面以后再看吧，先回主页面述哪些能力述哪些能力能力定义：能力定义：是指用行为方式描述出来的干部需要具备的品质，技巧和工作能力。这些行为应是可指导的，可观察的，可衡量的，而且是对个人和企业成功极其重要。分为以下四个方面：事事管理自己管理自己管理团队管理团队管理工作管理工作管理战略管理战略人人短期短期长期长期进取心进取心服务客户服务客户沟通与影响力沟通与影响力授权与信任授权与信任员工辅导员工辅导结果导向结果导向系统思考系统思考战略规划与

4、执行战略规划与执行战略传承战略传承经营敏感经营敏感以后再看吧，先回主页面以后再看吧，先回主页面学习每项能力的含义学习每项能力的含义 指个人在工作中表现出来的进取心、成就欲和风险意识，以及客户意识和服务客户的能力 。内含柳总提到的“三心”（责任心、上进心和事业心）；另外一项是核心价值观里的“服务客户”。 主要有两个内涵：一是沟通影响力一是沟通影响力，包括清晰表达，有效倾听，善于抓住对方主旨，用数据说话和开放式沟通，以及说服影响他人的能力；另一个方面是“带队伍”的能力，细化为授权与授权与信任信任、员工辅导员工辅导。包括：信任下属，敢于授权和尊重下属的意见；知人善用，激励、发展下属，创造民主、高凝聚

5、力的团队氛围。以后再看吧，先回主页面以后再看吧，先回主页面学习每项能力的含义学习每项能力的含义 包括：结果导向结果导向，指在工作中表现出来计划能力，对问题是否分析到了可执行的层次，以及推进工作的力度；系统思考系统思考，指综合分析和考虑问题的能力，表现在看问题的深度和广度，在解决问题中所表现出来的智慧和灵活性。 包括三个方面：战略规划和执行战略规划和执行，指把公司战略转化为所负责业务可以量化的目标，而且执行的目标切实可行，取得了良好的效果；战略传承战略传承，指通俗易懂地向下属解释和传达公司战略，并让下属看到自己的工作与公司战略之间的关系；经营敏感经营敏感，指能够预测未来经营趋势，敏锐把握机会，敢

6、于革新的能力。以后再看吧，先回主页面以后再看吧，先回主页面写总结写总结1、横向思维：围绕四个方面，分析自己的优劣势、横向思维：围绕四个方面，分析自己的优劣势认真分析自己的民主评议报告和Q12报告，分析自己的优势、劣势到底是什么？然后，围绕“优劣势”搜集典型事例（选择的典型事例要能够充分展现您的优劣势）。2、纵向思维：围绕四个方面，分析自己在一个阶段内的能力发、纵向思维：围绕四个方面，分析自己在一个阶段内的能力发展变化展变化也要有具体事例以后再看吧，先回主页面以后再看吧，先回主页面写总结写总结选取案例的标准：选取案例的标准：1、典型，能反应自己的能力，做到重点突出；2、自己体会最深，感到意义深远

7、，或为客户/公司带来了很高价值的最优案例；3、至少有一个最遗憾（自己认为）事件。即最能反应自己某方面能力不足的事例。有一个举例，你若需要可看看有一个举例，你若需要可看看如何利用背景资料写总结如何利用背景资料写总结1、上年业务目标达成情况（P、Q值）2、02财年的工作环境指数（Q12）3、02财年个人民主评议结果参考信息参考信息对应评价指标对应评价指标管理工作管理战略管理团队管理自己管理团队管理工作管理战略以后再看吧，先回主页面以后再看吧，先回主页面写完总结后问自己几个问题写完总结后问自己几个问题 1、是将主要篇幅放在经验和体会上，还是放在“流水帐”上？ 2、是讲自己在所做事情中的感受和体会，还

8、是讲自己做事的结果？ 3、是针对核心竞争力建设谈了自己的不足和体会，还是仅罗列成绩，或仅针对能力谈不足？以后再看吧，先回主页面以后再看吧，先回主页面述能时的注意事项述能时的注意事项1、自述时间有限（共20分钟），请主要讲能力、经验/体会； 2、注重分享事件中您的情感和体验，这样最真实也最能打动评价者 ； 3、正面回答他人提出的问题而不敷衍。以后再看吧，先回主页面以后再看吧，先回主页面两会中需要您做的三件事：两会中需要您做的三件事： 1、对总经理做个人述能（写总结、旁听同组人的述能） 我该如何准备述能？（我们的建议）我该如何准备述能？（我们的建议） 2、推荐处级经理/骨干员工中的高潜质人选，与部

9、门GMO一起开处级经理/骨干员工的圆桌会 具体怎么做呢？具体怎么做呢？ 4、与经理做一对一反馈面谈，沟通下一步发展计划 要谈些什么？有要求么？要谈些什么？有要求么？如何推荐人选如何推荐人选以后再看吧，先回主页面以后再看吧，先回主页面&针对下属处级经理，从中找出自己认为最有发展潜力、聪明、有进取心的03名，推荐参加圆桌会的讨论；&针对下属骨干骨干员工，同上，推荐03名。态度、品格：对联想核心价值观的认同度在四项能力上的优劣势业绩：业绩：12年内的考核曲线走向？突出贡献的事例？直接上级就以下三直接上级就以下三方面作简要介绍方面作简要介绍1、想把事情做得更好的欲望是否强烈？2、学习掌

10、握新东西的愿望、快慢如何？3、头脑灵活程度、看问题的深度、站位高度怎样？4、前瞻预测、宏观规划能力如何？核心小组讨论几个核心小组讨论几个关键问题关键问题潜力潜力业绩业绩高高中中低低低低中中高高1 14 43 32 27 76 65 59 98 8结合业绩、发展潜力，结合业绩、发展潜力，在九格图中给出定位在九格图中给出定位高潜高潜力人力人才发才发展建展建议议圆桌会的会议流程圆桌会的会议流程注：圆桌会被述对象不参加，参加人包括上级、隔级上注：圆桌会被述对象不参加，参加人包括上级、隔级上级和其他相关评价人级和其他相关评价人以后再看吧，先回主页面以后再看吧，先回主页面潜力：高中低潜力：高中低 高发展到

11、更高一级的潜力巨大 中发展到更高一级的潜力一般 低发展到更高一级的潜力有限业绩：高中低业绩：高中低 参考近12年的P值和Q值考核成绩确定，可以在271的基础上适当调整对九格图二维的解释对九格图二维的解释以后再看吧，先回主页面以后再看吧，先回主页面九格图？都代表什么九格图？都代表什么意思啊？意思啊？潜力潜力业绩业绩高高中中低低低低中中高高重点讨论的高重点讨论的高潜质人员（约潜质人员（约占占1020）可视情可视情况而定况而定3 36 62 21 19 95 54 48 87 7第第9 9格意味着什么？格意味着什么？是最有潜力，最值得保留、激励和最值得发展的人。被归入某格后是否就被定性了？被归入某格

12、后是否就被定性了？九格图是动态的，一年一评价。根据发展情况，人员会有变动。每格与升职、发展的关系？每格与升职、发展的关系？9格并不意味着马上要升职；3格、5格也并不意味着就没有发展机会了。只是我们要更多关注9格，以及6、8格人员的培养和发展。对九格图定位的解释对九格图定位的解释以后再看吧，先回主页面以后再看吧，先回主页面采取立标杆法：采取立标杆法：当把第一位讨论对象放入九格图时，由于缺少参照的标准，可能会存在困难。可以姑且先把她/他放入某一个格内，当作后面讨论的参考标杆，过程中可以对第一个标杆进行调整。如何将人员放入九格图如何将人员放入九格图以后再看吧，先回主页面以后再看吧，先回主页面圆桌会输

13、出结果圆桌会输出结果说明：说明：根据人的发展潜力高低对干部作出区分，原则上不对高潜质人数作限制，目的是真正发现高潜质人才v 九格图（所有上圆桌会讨论的人员分布）九格图（所有上圆桌会讨论的人员分布）v 高潜质人员发展计划高潜质人员发展计划v下一步的发展目标发展目标，什么时间时间（1年还是2年以后）v最适合的发展领域发展领域是什么（业务性/职能性/专业性）v建议的发展措施发展措施（一对一导师辅导/轮岗/培训/带项目等）以后再看吧，先回主页面以后再看吧，先回主页面两会中需要您做的三件事：两会中需要您做的三件事： 1、对总经理做个人述能（写总结、旁听同组人的述能） 我该如何准备述能？（我们的建议）我该

14、如何准备述能？（我们的建议） 2、推荐处级经理/骨干员工中的高潜质人选，与部门GMO一起开处级经理/骨干员工的圆桌会 具体怎么做呢？具体怎么做呢？ 4、与经理做一对一反馈面谈，沟通下一步发展计划 要谈些什么？有要求么？要谈些什么？有要求么？上下级的反馈面谈上下级的反馈面谈由直接上级进行一对一的反馈由直接上级进行一对一的反馈时间：圆桌会议结束后目标：帮助干部认识自己的能力，鼓励发展理念：坦诚沟通，对话与承诺沟通内容： 反馈能力优劣势，对优势（成绩）给予肯定，对劣势（不足）找出原因，鼓励提高 沟通发展方向，听取个人的发展设想 鼓励自我发展：努力自我发展是机遇出现的必要条件 发展资源与承诺 填写面谈

15、记录表（反馈给人力资源部）以后再看吧，先回主页面以后再看吧，先回主页面附：个人能力总结（仅供参考）2003/7目录能力回顾能力回顾优势分析优势分析劣势分析劣势分析个人感想（自选）个人感想（自选）下一步发展（自选）下一步发展（自选）事事管理自己管理自己管理团队管理团队管理工作管理工作管理战略管理战略人人短期短期长期长期进取心进取心服务客户服务客户沟通与影响力沟通与影响力员工辅导员工辅导授权与信任授权与信任结果导向结果导向系统思考系统思考战略规划与执行战略规划与执行战略传承战略传承经营敏感经营敏感进取心：进取心：维持优势时的危机感能得90分的工作，决不满足于89分，会争取超过90分全情投入负责的每

16、一件事一份一份对话对话采访意向单采访意向单更倾向于在其位，谋其政！更倾向于在其位，谋其政！更多的是对当前和短期的上进，缺乏对长更多的是对当前和短期的上进，缺乏对长远的上进。远的上进。授权与信任、员工辅导：授权与信任、员工辅导：考察员工能力后充分授权与信任，做适时建议。情势结合，抓住关键问题做适时辅导一个员工的去留一个员工的去留能者多劳！能者多劳！对下属的授权和信任不够。对下属的授权和信任不够。事事管理自己管理自己管理团队管理团队管理工作管理工作管理战略管理战略人人短期短期长期长期进取心进取心服务客户服务客户沟通与影响力沟通与影响力员工辅导员工辅导授权与信任授权与信任结果导向结果导向系统思考系统思考战略规划与执行战略规划与执行战略传承战略传承经营敏感经营敏感结果导向：结果导向：为了做事情而做事，目标不够明确；没有把问题分析可解决的层次XX项目项目如果目标不明确，发现问题后却视如果目标不明确，发现问题后却视而不见，或者停留在毫无意义的事而不见，或者停留在毫无意义的事情上都是很可怕的情上都是很可怕的战略制定：战略制定：觉得离自己很远；战略传承：战略传承：满足于自己的理解；经营敏感：经营敏