R制执行力PPT课件

1、象四季更替一样的4R制度执行力第1页/共74页颠覆!向世界级公司靠拢向世界级公司靠拢向人治权术说再见向人治权术说再见第2页/共74页 成也忠义,败也忠义 成也权谋,败也权谋刘备第3页/共74页桃园三结义，义得两兄弟 “念刘备、关羽、 张飞，虽然异姓，既结为兄弟，则同心协力，救困扶危；上报国家，下安黎庶。不求同年同 月同日生，只愿同年同月同日死。皇天后土，实鉴此心，背义忘恩，天人共戮！” 。 第4页/共74页三顾茅庐，情动卧龙岗 孔明曰：“亮乃一耕夫耳，安敢谈天下事？”玄德曰：“大丈夫抱经世奇才，岂可空 老于林泉之下？愿先生以天下苍生为念，开备愚鲁而赐教。”孔明笑曰：“愿闻将军之志。” 第5页/

2、共74页摔阿斗，“收买”赵子龙 “为汝这孺子，几损我一员大将！” 赵云忙向地下抱 起阿斗，泣拜曰：“云虽肝脑涂地，不能报也！” 后人有诗曰：“无由抚慰忠臣意，故把亲儿掷马前。” 第6页/共74页进位汉中王 玄德曰：“汝等虽欲尊吾为王，不得天子明诏。” 孔明曰：“今宜从权，不可拘执常理。” 张飞大叫曰：“异姓之人，皆欲 为君何况哥哥乃汉朝宗派！莫说汉中王，就称皇帝，有何不可！” 玄德叱曰：“汝勿多 言！”孔明曰：“主公宜从权变，先进位汉中王，然后表奏天子，未为迟也。” 玄德再三推辞不过，只得依允。 第7页/共74页火烧连营:不为弟报仇，虽有万里江山，何足为贵？云曰：云曰：“汉贼之仇，公也；兄弟之

3、汉贼之仇，公也；兄弟之仇，私也。愿以天下为重。仇，私也。愿以天下为重。”先主答曰：先主答曰：“朕不为弟报仇，虽有朕不为弟报仇，虽有万里江山，何足为贵？万里江山，何足为贵？” 飞曰：飞曰：“陛下今陛下今 日为君，早忘了桃日为君，早忘了桃园之誓！二兄之仇，如何不报？园之誓！二兄之仇，如何不报？”先主曰：先主曰：“多官谏阻，未敢轻举。多官谏阻，未敢轻举。”飞飞 曰：曰：“他人岂知昔日之盟？若陛他人岂知昔日之盟？若陛下不去，臣舍此躯与二兄报仇！若下不去，臣舍此躯与二兄报仇！若不能报时，臣宁死不见陛不能报时，臣宁死不见陛 下也！下也！”先主曰：先主曰：“朕与卿同往：卿提本部朕与卿同往：卿提本部兵自阆州而

4、出，朕统精兵会于江州，兵自阆州而出，朕统精兵会于江州，共伐东吴，共伐东吴， 以雪此恨！以雪此恨！” 第8页/共74页遗诏托孤，死也不忘权术 “君才十倍曹丕，必能安邦定国，终定大事。若嗣子可辅，则辅之；如其不才，君可 自为成都之主。”孔明听毕，汗流遍体，手足失措，泣拜于地曰：“臣安敢不竭股肱之力， 尽忠贞之节，继之以死乎！”言讫，叩头流血。先主又请孔明坐于榻上，唤鲁王刘永、梁王 刘理近前，分付曰：“尔等皆记朕言：朕亡之后，尔兄弟三人，皆以父事丞相，不可怠 慢。”言罢，遂命二王同拜孔明。二王拜毕，孔明曰：“臣虽肝脑涂地，安能报知遇之恩 也！” 先主谓众官曰：“朕已托孤于丞相，令嗣子以父事之。卿等俱

5、不可怠慢，以负朕 望。” 又嘱赵云曰：“朕与卿于患难之中，相从到今，不想于此地分别。卿可想朕故交，早 晚看觑吾子，勿负朕言。” 云泣拜曰：“臣敢不效犬马之劳！” 因盟弟关羽被东吴杀害，怒发冲冠，不听诸葛亮的劝阻，操兵伐吴，结果被东吴陆逊火烧连营七百里，打败而归，退军白帝，另一盟弟张飞又被叛将所害，刘备郁闷病危，召留守在成都的诸葛亮火速赶来，这就是历史上有名的“白帝托孤”。第9页/共74页六出祁山:后继无人,出师未捷身先死 刘备感情用事，重用老人，旧部，而无意提拔后进，每逢征战总是老将挂帅，这最后导致“蜀国无大将，廖化当先锋”的局面。 五虎将死后，姜维和关兴功力不足，孔明个人苦苦支撑，六出祁山，

6、最后累死五丈原 出师未捷身先死，也最终导致蜀国的破败。 只有培育人才方面是他的缺陷。 第10页/共74页刘备-种下的“成功基因”，其实就是失败基因桃园三结义，义得两兄弟桃园三结义，义得两兄弟三顾茅庐，情动卧龙岗三顾茅庐，情动卧龙岗火烧连营，貌似偶然实必然火烧连营，貌似偶然实必然时间关键点摔阿斗，摔阿斗，“俘获俘获”赵子龙赵子龙遗诏托孤，天命寄系于一人遗诏托孤，天命寄系于一人进位汉中王，昙花仅一现进位汉中王，昙花仅一现后继无人，因果早注定后继无人，因果早注定第11页/共74页逻辑：人治权术的刘备王朝失败早已注定 刘备的核心价值观是忠义与感情，而忠义的背后是人治。 用感情代替契约，积累的是权术 当

7、三结义与三顾茅庐的时候, “火烧连营”和“遗诏托孤”就已经注定! 中国企业家什么时候才能够避免走出困境?第12页/共74页传统管理的迷局传统管理的迷局权力、权谋情感、忠义人人 治治第13页/共74页是什么阻碍了你成为百年老店?第14页/共74页百年老店的根基百年老店的根基做长做长: :如何建立不如何建立不 依赖能人依赖能人的的 法制系统法制系统? ?做大做大: :谁来解决企谁来解决企 业的问题业的问题? ?第15页/共74页为什么有些企业长盛不衰，而另一些却昙花一现？为什么有些企业长盛不衰，而另一些却昙花一现？第16页/共74页为什么中国的民营企业那么短命为什么中国的民营企业那么短命? ?中国

8、每年有中国每年有100100万家企业倒闭，同时有万家企业倒闭，同时有20%20%在亏在亏损，损，平均每天有平均每天有1.21.2万家企业在倒闭，平均每万家企业在倒闭，平均每分分钟有钟有2-32-3家企业倒闭。家企业倒闭。全国工商联编写的中国民营企业发展报告披露，我国每年新生15万家民营企业，同时又会死亡10万多家，有60的民企在5年内破产，85在10年内消亡，营业额超过一千万的企业平均寿命只有7年。 第17页/共74页 针对中国民营企业的平均寿命只有针对中国民营企业的平均寿命只有2.92.9岁这一问题，经过对二百多家岁这一问题，经过对二百多家“正常活正常活着着”的企业进行了调查，结果发现：的企

9、业进行了调查，结果发现：5 5的人看不出来是在工作，而是在制造矛的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非盾，无事必生非 = =破坏性的做破坏性的做1010的人正在等待着什么的人正在等待着什么 = = 不想做。不想做。2020的人正在为增加库存而工作的人正在为增加库存而工作 = = “蛮做蛮做”、“盲做盲做”、“胡做胡做”。10%10%的人由于没有对公司做出贡献的人由于没有对公司做出贡献 = = 在做，在做，而是负效劳动。而是负效劳动。4040的人正在按照低效的标准或方法工作的人正在按照低效的标准或方法工作 = = 想做，而不会做。想做，而不会做。只有只有15%15%的人属于正常范围，但

10、绩效仍然不的人属于正常范围，但绩效仍然不高高 = = 做不好，做事不到位。做不好，做事不到位。第18页/共74页向世界级公司靠向世界级公司靠拢拢相信法治的力相信法治的力量量第19页/共74页动力之痛谁能告诉我，员工能和我走多远？ 为什么员工做一天和尚撞一天钟？为什么给了钱还是不尽力？员工为什么愁眉苦脸？员工凭什么为你“卖命”？、靠什么凝聚人心？靠什么指引方向？协调之痛谁能告诉我，“内战”还要打多久？ 为什么上下级关系紧张？为什么部门之间互相推诿？为什么空降兵与老员工白眼相向？为什么公司与供应商协调不利？ 效率之痛谁能告诉我，怎么能让员工把事情做到位？下属工作不到位；领导总是充当救火队员；不开会

11、不知道做啥，开会了也解决不了啥；付出比计划多10倍的精力，只得到计划中10%的结果 持续之痛谁能告诉我，我的企业还能活多长？ 过去你能领导40人的企业，现在你能领导400人、4000人的企业吗？能人一来，规矩就乱，能人一走，业绩下滑；制度成百上千条，但基本很难执行下去成长的烦恼：成长型企业面临的四个结构性问题第20页/共74页为什么管人的和被管的都很高层很孤独中层很盲目基层很麻木高层很无礼中层很无助基层很无辜郁闷从上往下看从下往上看第21页/共74页问题的实质是什么？ 当前中国相当一批11个亿左右的成长型企业在成功创业以后，面临着如果从生存期过渡到发展期的瓶颈！ 从生存到发展，不可回避的主要矛

12、盾是，从企业要从业务主导型转向管理主导型顺利过渡！ 所以，结论：必须抓管理！第22页/共74页成长型企业抓管理，抓什么？ 如何打造有执行力的人才？ 补粮食 提振士气 凝聚团队 如何打造有执行力的制度？ 持续发展 摆脱对老板依赖 公正公开公平 在人的层面，缺乏基本的思维方式和做事方法 缺乏一套科学的关键点式管理方法 在制度层面，缺乏基本的管理理念和管理制度 缺乏一套制度化的执行力体系核心的管理问题有两个：成长型企业缺乏什么？第23页/共74页今天的华明到底该走向哪里？要交警更要红绿灯要交警更要红绿灯建立以法制体系为基础的现代管理体系建立以法制体系为基础的现代管理体系第24页/共74页 领导的使命

13、就是搭建平台！搭建平台！ 你想成为现代管理者吗？25第25页/共74页 现代企业管理 的三大入口第26页/共74页责任下移 自我管理CEO高层团队高层团队中层中层基层基层公司做大了，如果不能让员工进入自我管理，就被迫要去玩权术!执行制度设计的三大入口之:自我管理第27页/共74页人一出问题，永远先问制度第28页/共74页可以改造的是制度而不是人性可以改造的是制度而不是人性 虽然并不是赛车迷，但偶尔还是会在电视上欣赏片段虽然并不是赛车迷，但偶尔还是会在电视上欣赏片段的的f1f1车赛，体会一下赛车的学问。其实车手们不只是车赛，体会一下赛车的学问。其实车手们不只是比快、比胆量、比技术，还需要有冷静的

14、头脑，在瞬比快、比胆量、比技术，还需要有冷静的头脑，在瞬息万变中作出判断。另外，在整个比赛中虽然看到的息万变中作出判断。另外，在整个比赛中虽然看到的是车手驾驭赛车在车道上竞速，但是否能赢得比赛，是车手驾驭赛车在车道上竞速，但是否能赢得比赛，却不是完全在于他的表现。重要的是，整个车队的团却不是完全在于他的表现。重要的是，整个车队的团队合作与分工；如果车子有问题，再好的车手也徒呼队合作与分工；如果车子有问题，再好的车手也徒呼无奈。还有更精彩的一幕，就是在赛事中进站维修的无奈。还有更精彩的一幕，就是在赛事中进站维修的镜头；赛车时，进维修站的次数常是主要战略之一，镜头；赛车时，进维修站的次数常是主要战

15、略之一，每一次进站就可以看到一大堆工作人员冲出来为车子每一次进站就可以看到一大堆工作人员冲出来为车子换胎加油。换胎加油。 根据专业人士表示，每辆赛车一进站就有专属的一组根据专业人士表示，每辆赛车一进站就有专属的一组技师伺候，一般人数是十八人。这十八人的工作分配技师伺候，一般人数是十八人。这十八人的工作分配是：车子一进站，就有一人挡在车前，举着牌子，维是：车子一进站，就有一人挡在车前，举着牌子，维修工作进行时，牌上显示的是停止字样，等他看修工作进行时，牌上显示的是停止字样，等他看到维修工作做好后，他把牌子转到入一档出发的到维修工作做好后，他把牌子转到入一档出发的一面时，车手才加油开出站。一面时，

16、车手才加油开出站。 再者，进站后要换轮胎，要加油，所以要把车子顶起再者，进站后要换轮胎，要加油，所以要把车子顶起来，前后各有一位技师操作千斤顶；四个轮胎分别都来，前后各有一位技师操作千斤顶；四个轮胎分别都要有一人卸、一人装，一人拆螺丝及上螺丝，所以轮要有一人卸、一人装，一人拆螺丝及上螺丝，所以轮胎组就有十二人；加油也要两个人，一人在前加油，胎组就有十二人；加油也要两个人，一人在前加油，另一人除帮着扶加油管，还要看身后的读数，协助加另一人除帮着扶加油管，还要看身后的读数，协助加油的同事。油的同事。 还有一人在干嘛？他要负责看看车辆有无问题，如果还有一人在干嘛？他要负责看看车辆有无问题，如果都没有

17、问题，他还要帮车手擦头盔，不要看头盔上的都没有问题，他还要帮车手擦头盔，不要看头盔上的一点灰，不擦干净可能就会产生乱反射、产生炫光，一点灰，不擦干净可能就会产生乱反射、产生炫光，影响车手视线。影响车手视线。 别小看这些工作没什么了不起，这些组员可都是经过别小看这些工作没什么了不起，这些组员可都是经过严格训练，能够在短短十几秒内精确的完成各项工作。严格训练，能够在短短十几秒内精确的完成各项工作。维修站的工作速度是分秒必争的，一组优秀的维修站维修站的工作速度是分秒必争的，一组优秀的维修站技师群省下来的时间，常可以使车手逆转情势。技师群省下来的时间，常可以使车手逆转情势。 第29页/共74页沃尔玛凭

18、什么可以管理190万人？-一个强大的管理平台！明确统一的公司文化、严格的结果监控机制、清晰的业务和管理流程-让员工进入自我驱动、自我管理的状态第30页/共74页我不相信 节点控制执行制度设计的三大入口之:我不相信第31页/共74页红绿灯管理体系红绿灯管理体系第32页/共74页诸葛亮挥泪斩马谡?第33页/共74页在没有检查的情况下不要相信任何承诺在没有检查的情况下不要相信任何承诺“或许我所见过的在执行方面犯下的最大的错误，就是把希望和检查混为一谈。太多的执行官并不知道，人们只会做你检查的事情，不会去做你希望的事情”IBM 前CEO 郭士纳人们不会做你希望的，只会做你检查和监督的第34页/共74页

19、节点控制第35页/共74页节点控制第36页/共74页 管理的技术是信息管理技术信息:牛津字典：信息就是谈论的事情、新闻和知识。 信息决定行为！要管理行为就必须学会管理信息！第37页/共74页一个谣言就可以改变别人对你的看法第38页/共74页印第安人的故事 话说在美国北部生活着一个印第安人部落，这个部落有一位年事很高但经验丰富、聪明无比的首领。他经历过岁月和战火的洗礼，同时也经历了许多严冬的考验。 当某一年的9月再度来临之际，这位首领如往常那样开始领导族人准备过冬的必需品。他对自己说：“现在白人科学发达、文化先进，让我给森林气象局打个电话问问天气，看看这些白人对即将到来的冬天是怎么预测的。这样我

20、就有备无患了。” 于是，他就打电话给了森林气象局：“今年冬天情况如何？你们的预测是什么？” 首领得到了直截了当的回答：“嗯，我们现在知道的并不多，但是可能不容乐观。” 这位首领年纪非常大，有着许多过去的经验，他可不想去碰运气，因此他告诉他的族人：“快去囤积些红杉，这个冬天可能有点冷啊。” 一个月过去了，这位首领再次打电话给森林气象局，“现在，你们是怎么预测今年冬天的情形呢？” 这次他得到了较第一次更为肯定的答复：“寒冬就在眼前了，赶快准备准备吧。” 听到这话，首领开始担心了，他于是号召他的部落开始采集更多的红杉木。 最终12月到来了。为了不出意外，首领决定拨打最后一通电话给气象局：“你们是怎么

21、看待即将来临的冬天？” 气象局的官员的回答充满信心：“严寒就要来临，今年冬天的情况将非常糟糕。” 就在首领想要挂断电话的一瞬间，他突然想到了另一个问题：“那么你的依据是什么？你是怎么知道的？” 官员回答道：“怎么知道的？只要看看那些印第安人疯了似地到处收集红杉木就知道了！”第39页/共74页关键 员工自己控制自己的行为，员工自己解决自己问题，然后按节点汇报!第40页/共74页女孩离开男孩女孩离开男孩, ,谁损失大谁损失大? ?谈恋爱的时候，多谈恋爱的时候，多数是男人追女人；数是男人追女人；事实上女人追男人事实上女人追男人比男人追女人更容比男人追女人更容易！易！第41页/共74页员工离开老板员工

22、离开老板, ,谁损失大谁损失大? ?要把企业做好多数是老板在求员工！ 员工离开企业，老板会损失，员工也会损失，但员工还可以再招：铁打的营盘、流水的兵； 相对而言，员工更难受； 所以，做好工作对员工本人更有好处！员工是属于自己和社会的，而不是属于企业的。核员工是属于自己和社会的，而不是属于企业的。核心问题是员工要提升自己的能力！心问题是员工要提升自己的能力！第42页/共74页员工为什么不愿意承担责任?是谁的问题?第43页/共74页 员工不愿承担责任是领导者问题。因为员工不愿承担责任是领导者问题。因为领导者不懂得责任背后是什么：领导者不懂得责任背后是什么：员工之员工之所以不愿意承担责任，是因为看不

23、到这所以不愿意承担责任，是因为看不到这样做能够获得什么利益。样做能够获得什么利益。 企业里利益有两类：一类是硬的，看得企业里利益有两类：一类是硬的，看得见的（工资、奖金、提成、红包）；一见的（工资、奖金、提成、红包）；一类是软件，看不见的。凡是看得见的利类是软件，看不见的。凡是看得见的利益都是小利益，凡是看不见的利益都是益都是小利益，凡是看不见的利益都是大利益。金子是硬件，点石成金的能力大利益。金子是硬件，点石成金的能力是软件。是软件。第44页/共74页 企业家比员工更愿意承担风险、承担责任，企业家比员工更愿意承担风险、承担责任，为什么？因为企业家看到的不只是风险，为什么？因为企业家看到的不只

24、是风险，看到的是风险和责任背后的利益。看到的是风险和责任背后的利益。 领导者的使命，就是帮助下属在做一件事情之前，认清做这件事情的利益，做这件认清做这件事情的利益，做这件事情事情“对你有什么好处对你有什么好处”，谁受益，谁负谁受益，谁负责。责。第45页/共74页责任背后是利益商业不是道德游戏，而是利益游戏缺乏原动力是因为缺乏想象力，缺乏想象力的人缺乏战斗力！第46页/共74页对谁有好处？管理的前提是问员工：这事情对谁有好处？谁受益，谁负责！员工要懂得自我责任；当起点错了，越管就越错！第47页/共74页包办婚姻质量高还是自由恋爱质量高？vs受益者和决策者的不统一第48页/共74页执行制度设计的三

25、大入口之:结果我受益 结果谁受益!第49页/共74页 现代管理三大入口责任下移 自我管理我不相信 节点控制结果导向 是我受益第50页/共74页4R4R定义定义一群人组织到一起，我们是一个组织，这个组织想要做一件事，就要有最最基一群人组织到一起，我们是一个组织，这个组织想要做一件事，就要有最最基本的约束，最最基本的一个制度，这个制度就是本的约束，最最基本的一个制度，这个制度就是4R.散步散步组织管理组织管理第51页/共74页4R4R概貌与价值概貌与价值4R4R是说，一群人去做某一件事情是说，一群人去做某一件事情的时候，所有的人必须共同地奔的时候，所有的人必须共同地奔向一个目标，如果有任何人偏离向

26、一个目标，如果有任何人偏离了这个目标，就必须遭受惩罚，了这个目标，就必须遭受惩罚，如果某个人给这个目标的实现带如果某个人给这个目标的实现带来价值，他就应该得到奖励，这来价值，他就应该得到奖励，这样的一套管理系统与制度，就是样的一套管理系统与制度，就是4R4R。这套系统可以让所有的人牢牢这套系统可以让所有的人牢牢地控制在一个组织的范围内。地控制在一个组织的范围内。组织大于个人组织大于个人，没有任何，没有任何一个人可以凌驾于组织之上，一个人可以凌驾于组织之上，这就实现了这家公司不依赖于这就实现了这家公司不依赖于任何人，如果他不依赖于任何任何人，如果他不依赖于任何人，他就不容易死！人，他就不容易死！

27、 节点检查Review一对一责任Responsibility结果定义Ready即时激励Reward第52页/共74页执行前执行前执行中执行中执行后执行后一个流程事前、事中、事后全部控制死了，一个流程事前、事中、事后全部控制死了，所以所以4R4R本质上是一套本质上是一套业务流程管理系统业务流程管理系统R1,R2R3R4第53页/共74页 不同的门，不同的目的，自然是不同的结果！不同的门，不同的目的，自然是不同的结果！R1R1 结果定义（结果定义（ResultResult）R1: “门从哪儿开，人从哪儿走门从哪儿开，人从哪儿走”第54页/共74页R1R1R1R1 结果定义（结果定义（Ready）解

28、决做事的共同点问题解决做事的共同点问题解决团队目标与个体目标的统一问题解决团队目标与个体目标的统一问题结果定义的出发点是企业的本质属性。结果定义的出发点是企业的本质属性。企业中的每个人是一种企业中的每个人是一种高级商业关系高级商业关系，所以你的思维方式就，所以你的思维方式就是一种是一种外包思维外包思维方式，假设我是外面的公司我如何做这件方式，假设我是外面的公司我如何做这件事情。如果是两家公司，看的是什么，是结果。两家公司互事情。如果是两家公司，看的是什么，是结果。两家公司互利双赢合作的前提是公平交换的结果（一分钱一分货）。利双赢合作的前提是公平交换的结果（一分钱一分货）。外包思维的根本思想是我

29、们只看结果，商业最终的是外包思维的根本思想是我们只看结果，商业最终的是“只看只看结果结果”，所以在出发点上就要一百倍的强调结果，这叫，所以在出发点上就要一百倍的强调结果，这叫以终为始。想要什么，就准备什么。以终为始。想要什么，就准备什么。结果要素:可量化、可交换、有价值第55页/共74页 一、管理逻辑-“评论者”与“参与者”人伟大的地方在于“一旦这件事是由我所控，我就愿意去承担他的后果”。R2R2 责任承诺（责任承诺（Responsibility）：一对一责任）：一对一责任把所有人扮成把所有人扮成“当事人当事人”/ /”参与者参与者“，人人对自己的结果负责，人人对自己的结果负责炒菜第56页/共

30、74页二、商业哲学二、商业哲学-结果是由过程决定的，故参与者决定最终结果，并应对结果是由过程决定的，故参与者决定最终结果，并应对结果负责。结果负责。 责任下移：让制造结果责任下移：让制造结果的人对结果负责，从而的人对结果负责，从而控制结果形成的过程，控制结果形成的过程，进而最终控制结果。进而最终控制结果。责任的核心在于结果和当事人责任之间一责任的核心在于结果和当事人责任之间一对一对一，只有一对一才有责任只有一对一才有责任 如果想让人完成某件事情，就要让责任和他相关，责任的下移和结果的受益联系起来。R2R2第57页/共74页R2R2借口的潜台词是责任转移：没有借口的前提是一对一责任。一对多的情况

31、下没责任，愿意承担责任在于没有借口。责任的下移实现了员工的自主管理，我们做周计划日结果就是责任的下移。第58页/共74页在香港中路上,由于某种原因,一个大汉拿着刀正在追杀你，你会怎么做,才能尽快脱离险境？ 1964年，一位叫凯瑟琳吉诺维西的三十岁女子在深夜下班回家的途中在纽约皇后区一条街道上被刺杀，在长达35分钟的时间内，攻击者在街上追逐、袭击了她三次，整个过程中凯一直在尖叫呼救，而她的38个邻居从自己窗户里观看了谋杀的整个过程，却没有一个人报警。 第59页/共74页任何人进入到组织后，能力立即下降30%! 一个实验者模拟癫痫病发作，当只有一个人看到时，能得到帮助的概率是，当个人在场时，概率降

32、为。 同样，在一次实验中，一个建筑物起火，如果只有一个人看到，会报警，如果三个人同时看到起火，概率降为。第60页/共74页 责任稀释定律：人越多，责任越少！ 人越多的情况下，人越感到这事与我无关。 人越多的情况下，人越感到事件发生过程越难控制。在形势不明时，大部分人的反应是看看别人怎么做，才决定自己怎么做。 那么我们在企业中，现实情况又是怎样的呢？第61页/共74页管理责任稀释定律重要事情=大家做大家做=人人做大家做大家做=别人做别人做别人做别人做=我不做我不做领导逻辑员工逻辑第62页/共74页R3R3节点检查（节点检查（Review）R3R3结果跟踪就是做过程检查结果跟踪就是做过程检查-管理

33、者最重要的责任就是检查！管理者最重要的责任就是检查！R1-R2保证我们每个人都在走，但每个人都在走，不等于我们都可以达到目的地。当每个人都在走的时候方向就重要了，方向谁负责？公司负责，管理者负责。组织获得结果是一个向目标的组织获得结果是一个向目标的纠偏过程纠偏过程，公司管理者的责任就是纠偏的过程，公司管理者的责任就是纠偏的过程 ：需要把每个人趋向共同目标需要把每个人趋向共同目标 第63页/共74页管理者必须在每一个过程的关键点上，提醒你偏离了既定的轨道，偏离了你事前的承诺和目标。这就是R3的功能：就是制止“魔鬼”。在制止“魔鬼”里面，人们只会做你检查的不会做你希望的。 人们只会做你检查的，不会

34、做你希望的人们只会做你检查的，不会做你希望的R3的前提是的前提是“我不相信我不相信”，通过检查制止人恶的一面：，通过检查制止人恶的一面：我们假定无论R1R2做的多么好，他们都是事前的系统。事前的系统，人性里面他有“恶”的一面，有惰性。 第64页/共74页事实和数据计划与措施行动改进战略规划事实和数据行动改进事实和数据行动改进公司公司业绩业绩先小人后君子，大家都是君子:三大系统打造检查平台1.公开系统:2.公正系统:3.实效系统事实数据事实数据报报表表系统系统KPI根本原因质询单位质询人被质询单位 被质询人 质询类型（年/季/月/周）质询日期制表人制表日期改进时间负责人备注12345678910主管批示主管签字质询后改进行动表改进事项关键措施对事不对人质询系统对事不对人质询系统以事实为依据，以结果为导向；对事不对人改进：每天进步一小步改进：每天进步一小步质询会报告，改进措施承诺；日结果反馈汇报第65页/共74页要点二：及时要点二：及时 工资和公平感有关系，是社会评价系统，市场评价系统 ，是企业和员工结果交换的底线。人类的行为是受成就感影响的。因此，我们的工资系统和执行力是没有关系的，没有多大帮助。要凭借各种规范的即时激励方式影响行为、塑造行为。即时