平衡计分卡操作管理的流程讲义

1、平衡计分卡操作管理的流程平衡计分卡操作管理的流程 BALANCED SCORECARDBALANCED SCORECARD按讲解次序：赵栖梧 14120560张惠霖 14120558赵婷婷 14120561 平衡计分卡简介平衡计分卡简介平衡计分卡操作流程平衡计分卡操作流程案例案例美孚公司美孚公司目录目录传统财务模式的缺陷传统财务模式的缺陷A A、偏重有形资产的评估和管理，对无形资、偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的的评估与管理显得无力。产和智力资产的的评估与管理显得无力。如：如：优质的服务优质的服务 顾客忠诚程度顾客忠诚程度 雇员技能雇员技能 对市场反映的灵敏对市场反映的灵敏干劲

2、和灵活性干劲和灵活性 员工的满意度员工的满意度B、传统财务对、传统财务对以往业绩以往业绩进行衡量进行衡量 而平衡计分卡则采用了衡量企业而平衡计分卡则采用了衡量企业未来业绩未来业绩的的驱动因素驱动因素的方法，具有的方法，具有战略管理战略管理的功能。的功能。 19921992年，由年，由Dr. Rober KaplanDr. Rober Kaplan与与Dr. David Dr. David NortonNorton在对美国在对美国1212家绩效管理成绩卓著的公司进家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的战略管理工行一年的研究之后总结其经验提出的战略管理工具。具。 BSCBSC是

3、从企业管理的四个维度出发，将企业战略转是从企业管理的四个维度出发，将企业战略转化为四个维度业务紧密组成的系统。化为四个维度业务紧密组成的系统。学习与成长学习与成长内部流程内部流程客户客户财务财务财务财务要使我们的股东满意，我们应当达到怎样的财务目标？要使我们的股东满意，我们应当达到怎样的财务目标？客户客户要达到我们的财务目标，应当给顾客提供怎样的产品和要达到我们的财务目标，应当给顾客提供怎样的产品和服务！服务！内部流程内部流程要使我们的股东和客户满意，我们应当在哪些内部流程要使我们的股东和客户满意，我们应当在哪些内部流程上进行优异运作？上进行优异运作？学习和成长学习和成长为达到我们的目标，我们

4、的组织应当如何学习和创新？为达到我们的目标，我们的组织应当如何学习和创新？战略与设想战略与设想内部经营过程要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长？目标 评估 指标 计划财务要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？目标 评估 指标 计划学习与成长要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？目标 评估 指标 计划客户要实现我们的设想，我们应该向客户展示什么？目标 评估 指标 计划 财务方面 股东如何看我们 ？ 资本的回报率 现金流量 项目盈利能力 用户如何看我们？ 利润预测的可靠性 我们自己擅长？ 订单的积压 用户方面 内部经营方面 定价指标 和用户沟通的时间 用户排列顺序 投标成功率

5、用户满意指标 返工 市场份额 安全指标 项目情况指标 项目周期 革新和学习方面 从新服务得到的收入（%） 改进指标的比例 员工态度调查 员工的建议 我们在学习和革新 每位员工创造的收入 方面做得如何？ 10 平衡计分卡系统平衡计分卡系统战略目标体系财务财务客户客户学习与成长学习与成长内部内部目标评估计划目标评估计划目标评估计划目标评估计划为了实现战略目标的成功，我们要在财务上达到什么样的标准？为了实现战略目标的成功，我们要在客户实现上达到什么样的标准以最终实现作为核心目标的财务指标？为了实现战略目标的成功，我们要在内部管理上进行什么样的改善以最终实现作为核心目标的财务指标？为了实现战略目标的成

6、功，我们要如何保持改变和提高的能力以保证以上三个目标体系的实现？平衡记分卡强调：财务和非财务衡量方法必须融入组织所有级别员工的心中。将战略目标分解为有形的日常目标一线员工必须了解自己行动的财务后果中层干部必须了解长期财务成功的各种因素客户实现才能保证财务成功内部提高才能保证财务成功保证客户实现能力的提高保证内部管理的提高远景和策略远景和策略 财务 评价指标 目标为了使财务 净资产回报 22.5%活动成功， 运行结果 36.4我们应该如 管理基金 3675何向股东展 示学习和成长 评价指标 目标我们将如何保 员工 人数 797持我们的改革 和成长的能力 客户 评价指标 目标为了实现我 合同的数量

7、 250807们的远景， 储蓄/合同 15.0我们应该如 服务报酬 5何展示给顾 客 内部经营过程 评价指标 目标为了我们的股 赔费增加 -34%东和客户满意 新养老金我们应该怎样 销售份额 23%内部经营 管理基金 增加 25%财务非财务内部外部长期短期结果驱动 平衡计分卡具备平衡计分卡具备“平衡平衡”的特点即：的特点即： 外部和内部之间的平衡外部和内部之间的平衡外部客户和股东外部客户和股东内部内部管理和员工内部内部管理和员工 结果指标和驱动指标之间的平衡结果指标和驱动指标之间的平衡成果利润、市场占有率成果利润、市场占有率驱动新产品开发投资、员工培训等驱动新产品开发投资、员工培训等 财务和非

8、财务指标之间的平衡财务和非财务指标之间的平衡 财务财务 利润净额，资产回报率利润净额，资产回报率 非财务非财务 学习与成长，客户忠诚度，顾客满意度等学习与成长，客户忠诚度，顾客满意度等 短期目标和长期目标之间的平衡短期目标和长期目标之间的平衡短期短期利润短期短期利润长期市场占有率，客户满意度长期市场占有率，客户满意度平衡计分卡就象飞机的标度盘和指示器飞行高度 飞行速度耗油量制定行动方案设定指标的衡量值指标分解，制作平衡计分卡制订战略地图，明确战略目标制定战略组织诊断（SWOT分析）平衡计分卡系统业业 务务 部部 门门 计计 分分 卡卡财务中心财务中心公司办公室公司办公室发展研究部发展研究部人力

9、资源部人力资源部经营事业部经营事业部资产管理事业部资产管理事业部部门在公司目标体系中的位置部门在公司目标体系中的位置部门任务陈述部门任务陈述部门目标体系及考评手段（一年、两年、三年）部门目标体系及考评手段（一年、两年、三年）以平衡记分卡为基础的战略执行考评（一年、两年、三年）以平衡记分卡为基础的战略执行考评（一年、两年、三年）项项 目目 中心中心个个 人人 平平 衡衡 计计 分分 卡卡 平衡计分卡简介平衡计分卡简介平衡计分卡操作流程平衡计分卡操作流程案例案例美孚公司美孚公司目录目录1 1、前期、前期准备准备2 2、描述、沟、描述、沟通战略，开通战略，开发战略地图发战略地图3 3、分解战略，、分

10、解战略，设计设计绩效绩效考核表考核表5 5、实施、实施切换切换4 4、平衡计分卡、平衡计分卡与绩效管理与绩效管理运作体系设计运作体系设计1、组建团队2、编制计划3、前期调查4、宣传培训1、战略环境扫描与分析2、集团战略地图开发3、业务单元战略地图开发4、职能战略地图开发1、战略分解，推导战略KPI；2、组织层面绩效考核表设计；3、员工个体层面绩效考核表设计基于平衡计分卡的：1、战略与绩效管理流程设计；2、战略与绩效管理制度设计；3、战略与绩效管理表单设计1、模拟试运行2、正式切换运行前期前期准备准备2 2、描述、沟、描述、沟通战略，开通战略，开发战略地图发战略地图3 3、分解战略，、分解战略，

11、设计设计绩效绩效考核表考核表5 5、实施、实施切换切换4 4、平衡计分卡、平衡计分卡与绩效管理与绩效管理运作体系设计运作体系设计变革建议；组建推进团队；编制推进计划；变革前期调查；进行前期宣传，组织培训与学习；收集所需的信息资料。变革建议；组建推进团队；编制推进计划；变革前期调查；进行前期宣传，组织培训与学习；收集所需的信息资料。信息来源于两个方面：公司内部及外部。公司内部有关的信息资料有：战略规划、市场计划、财务计划等各类经营计划文件；以前管理咨询公司所提交的各种报告；财务年报、分析报告及财务预算；其他各类别的工作报告；组织设计方面的资料；研发、采购、生产、质量及售后服务、营销等方面的资料文

12、件；企业文化方面的报告等等。公司外部信息资料有：各种报刊杂志关于行业方面的报告；通过其他途径收集的关于行业基本状况资料、行业趋势分析报告、竞争分析报告、科技趋势分析报告及市场销售趋势方面的分析报告；标杆企业研究报告等等。1 1、前期、前期准备准备描述、沟通描述、沟通战略，开发战略，开发战略地图战略地图3 3、分解战略，、分解战略，设计设计绩效绩效考核表考核表5 5、实施、实施切换切换4 4、平衡计分卡、平衡计分卡与绩效管理与绩效管理运作体系设计运作体系设计1、战略环境扫描与分析2、绘制各层级战略地图3、设计图、卡、表你如何描述你的战略你如何描述你的战略? ?你无法管理你不能描述的事情你无法管理

13、你不能描述的事情! ! 内部环境的优势与劣势12外部环境PESTEL波特五力+利益相关者内部环境内部价值链分析SWOT3使命价值观愿景战略目标流程驱动要素战略规划图财务顾客内部运营学习发展1 1、前期、前期准备准备描述、沟通描述、沟通战略，开发战略，开发战略地图战略地图3 3、分解战略，、分解战略，设计设计绩效绩效考核表考核表5 5、实施、实施切换切换4 4、平衡计分卡、平衡计分卡与绩效管理与绩效管理运作体系设计运作体系设计1、战略环境扫描与分析2、绘制各层级战略地图3、设计图、卡、表你如何描述你的战略你如何描述你的战略? ?你无法管理你不能描述的事情你无法管理你不能描述的事情! !财务层面客

14、户层面内部流程层面学习与成长层面生产率战略增长战略改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值客户价值主张产品/服务特征关系形象价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌运营管理流程供应生产分销风险管理客户管理流程创新流程法规与社会流程选择获得保持增长机会识别RD组合设计/开发上市环境安全与健康招聘社区人力资本信息资本组织资本文化领导力协调一致团队工作长期股东价值1. 确定股东价值差距2. 调整客户价值主张3. 确定价值提升时间表确定高层财务（或使命）目标和指标确定目标值和价值差距把价值差距分配到增长和生产率目标阐明目标细分市场阐明客户价值主张选择指标使客户目标和财务增长目标协调制定缩小价值

15、差距的时间表把价值差距分配给不同的战略主题4. 确定战略主题5. 提升战略资产准备度6. 确定战略行动方案及资金保障计划确定对战略实现有重要影响的少数关键流程（战略主题）设定指标和目标值确定支持战略流程所要求的人力、信息和组织资本评估支持战略的资产准备度确定指标和目标值确定支持业务流程和开发无形资产的具体行动方案确定并筹集战略执行所需资金及其它资源方便产品及服务特性质量可选择性导航者关系形象可信赖品牌价格产品及服务特性质量集成化产品理财顾问关系品牌形象可信赖品牌一站式服务基于基本金融服务建立卓越的运营多样化产品： 不同业务部门通过不同的方式为客户提供服务战略主题客户亲密战略交叉销售多种服务可信

16、赖的理财顾问评价指标客户满意度调查客户钱包份额客户保持率客户细分细分现在五年后（A）交易型客户70%(140K)30%(180K)（B）关系型客户30%(60K)70%(420K)从（A）到（B）净利润增长增加客户数量降低单位客户成本增加单位客户收入运营管理成本/客户$10090807575$75012345年客户管理#A140K150160170180180K产品创新收入/客户$200200220260280$300净利润$20M274796119$135M60K100175350400420K#B价格产品及服务特性质量集成化产品理财顾问关系形象可信赖品牌一站式服务$150M$100M$50

17、M$0M012345(年)长期（产品创新）中期（客户管理）短期（运营管理）净利润增长增加客户降低成本增加单位客户收入价格产品及服务特性质量集成化产品理财顾问关系形象可信赖品牌一站式服务运营管理客户管理创新负责的企业公民事故最小化快速响应交叉销售渠道转换理解细分客户开发新产品员工多元化0.1%tI1：一体化业务组合某多元控股集团平衡计分卡维度战略目标与主题核心衡量指标战略要到达成什么？ 需要提高到的绩效水平达成目标所需的流程与项目计划如何对目标的业绩表现进行跟踪？目标目标目标值目标值行动方案行动方案衡量指标衡量指标客户客户内部流程内部流程学习学习财务财务最低价格飞机利用快速地面周转地勤人员协调吸

18、引 & 保留更多客户利润与 净资产回报运作有效性运作有效性快速地面周转地面时间准时起飞30 分钟90% 周转管理 时间优化管理行动方案帮助弥补现在绩效和预期绩效的差距行动方案行动方案实施自动订单管理系统并在下年培训所有业务代表行动方案目标在于消除绩效差距行动方案目标在于消除绩效差距从订单到出货的时从订单到出货的时间间12 小时小时指标指标目标目标实际目标t1812时间（小时）差距衡量指标和目标值跟踪目标达成和目标沟通方面所取得的进展衡量指标衡量指标 / 目标值目标值目标目标提高订单完成率战略目标明确了战略的组成部分 第一步第二步第三步第四步第五步汇总现有的各项行动计划分析各种行动与战略

19、目标关系通过指标支持措施研讨补充行动与预算相连接，修正调整所有行动计划将行动计划纳入各级平衡计分卡分配指标权重，填写公司绩效责任人的绩效考核表 战略地图平衡计分卡从战略地图到平衡计分卡再到绩效考核表三张表转换绩效考核表股东价值收入增长生产率品质客户运用战略地图描述公司各层级战略，运用战略地图描述公司各层级战略，包含了包含了“图、卡、表图、卡、表”文件文件 分解公司指标体系，初步获得部门指标体系分析部门内部利益相关者关注点，对部门指标体系进行补充进行部门职能分析，推导部门职能指标将分解得到的部门指标体系与职能推导指标对比，补充并最终确认部门指标体系部门指标体系设计步骤与方法指标分解矩阵表维度维度

20、编编号号公司指公司指标标部门部门1部门部门2部门部门3部门部门4部门部门5部门部门6部门部门7.财务F1指标1F2指标2顾客C1指标1C2指标2内部运营E1指标1E2指标2学习发展S1指标1S2指标2职能指标分析表序号序号部门职责部门职责时时间间成成本本数数量量质质量量风风险险推导的指标推导的指标1人力资源规划定性指标定性指标：在2011年11月15日前，完成公司300名员工的人力资源规划工作，要求获得集团经营计划质询会的一次性审议通过2行政文件传达定量指标定量指标： 公司文件未及时传达次数3公司文控管理定量指标定量指标：1、文档抽检符合率2、重大文控泄密次数4后勤服务定量指标定量指标：1、后

21、勤服务满意度2、后勤费用控制达成率3、重大行车交通事故计分卡中个人要负责的过程和步骤个人要负责的一个或几个流程及目标部门平衡计分卡的关键绩效指标从部门平衡计分卡分流出来的个人目标工作职责销售代表个人平衡计分卡：1、负责公司产品在制定区域的销售；2、负责公司制定客户的维护。自下而上的执行自上而下的规划公司平衡计分卡部门平衡计分卡个人平衡计分卡横向保持与其他部门或个人的沟通协同纵向是将战略化虚为实的过程！1 1、前期、前期准备准备2 2、描述、沟、描述、沟通战略，开通战略，开发战略地图发战略地图3 3、分解战略，、分解战略，设计设计绩效绩效考核表考核表5 5、实施、实施切换切换平衡计分卡平衡计分卡

22、与绩效管理与绩效管理运作体系设计运作体系设计平衡计分卡与绩效管理运作系统平衡计分卡与绩效管理制度平衡计分卡与绩效管理表单平衡计分卡与绩效管理流程平衡计分卡与绩效管理运作系统主要结构内容平衡计分卡与绩效管理运作系统主要结构内容使战略管理成为使战略管理成为 核心能力核心能力!1. 制定您的战略管理流程制定您的战略管理流程2. 组建您的战略管理办公室组建您的战略管理办公室3. 形成定期回顾的制度形成定期回顾的制度每年6月30日前完成每年7-8月每年8-9月完成每年10月份后每年11月份后每年12月份前BSCBSC的实施流程的实施流程准备、启动：团队建设；公司内部的推动、培训；高层的访谈。开发战略图：

23、开发战略图草稿，并准备研讨材料；草稿研讨后修改；高层定稿；对战略图进行描述。开发公司层面的计分卡：开发衡量指标并准备研讨会；研讨会讨论后高层对计分卡定稿。部门或业务单元战略图和计分卡开发：部门主管访谈；手机跨部门信息；开发部门战略图和计分卡。设计战略管理流程：与高层访谈并确定战略管理需求；开发战略管理流程；与高层访谈后定稿。 平衡计分卡简介平衡计分卡简介平衡计分卡操作流程平衡计分卡操作流程案例案例美孚公司美孚公司目录目录 美孚公司是纽约标准石油公司后继者之一。1992年美孚公司还是一个积弱不振的组织，获利率居行业排名之末，管理体制官僚化，效率低，无法抵御外部激烈竞争，因此而开始引入新战略和一系

24、列的组织改革。1994年平衡计分卡开始实施，1995年它的获利能力晋升为行业之冠，并在成熟饱和且竞争白热化的行业市场中，持续维持竞争优势四年，直到99年美孚与艾克森合并为艾克森美孚集团。 美孚公司制定的战略涉及明显的市场重新定位、成本控制和提高内部工作效率几个重心。 平衡计分卡是其战略管理流程的核心，籍由它美孚公司创造了绩效导向的文化。降低成本，并且提升整个价值链的生产力（低成本）增加高价位高品质的产品和服务的营销量（差异化） 将公司资本运用回报率（ROCE）提高至12%财务层面财务层面顾客层面顾客层面内部流程内部流程层面层面学习与成长学习与成长层面层面提升资本运用报酬率（ROCE）至12%营

25、收成长策略资本运用报酬率净毛利（与同业相比）生产力提升策略开发非油类产品的营收来源以良好品牌形象提高顾客利润贡献率维持在业界的成本优势现有资产的最佳利用非油类产品的营收及毛利与同业相比的销售量高级品的销售比率与同业相比的现金支出（美分、加仑）现金流量“让顾客有愉悦的消费经验”“双赢的经销关系”基本要求基本要求干净、安全、高品质的产品、可信赖的品牌神秘课客防查评估特定顾客群的占有率经销商获利成长经销商满意度“建立经销优势”“增加对顾客的价值”“建立作业优势”“做社区的好邻居”过程与结果目标考核指标过程与结果目标考核指标过程与结果目标考核指标过程与结果目标考核指标训练有素且士气高昂的工作团队组织气

26、候员工核心能力与技术科技工作目标工作目标工作目标考核指标考核指标考核指标服务迅速友善助人的员工奖励忠诚的顾客更多消费性产品协助经销商提升企业经营能力差异化竞争因素三年内提升资本运用回报率（ROCE）至12%经营收益提升策略资本运用报酬率净毛利（与同业相比）生产力提升策略开发非油类产品的营收来源以良好品牌形象提高顾客利润贡献率维持在业界的成本优势现有资产的最佳利用非油类产品的营收及毛利与同业相比的销售量高级品的销售比率营运成本现金流量最高一级战略目标战略性主题战略性目标测量指标 历史上，和其他竞争对手一样，Mobil试图销售很全的产品和服务给所有的消费者。Mobil加油站和附近的折扣加油站的价格

27、大致相同，主要是为了不失去市场份额。 试图提供很全的产品和服务，但还要降低价格，避免客户被低价折扣加油站抢去，这基本说明了Mobil在1990s早期的财务业绩很差的原因。 当他们讨论发展一个新的盈利的增长战略时，Mobil高层对为什么客户愿意多付每加仑0.06-0.10美元购买Mobil汽油分歧很大。 最后他们的注意力集中到汽油市场部最近的一份研究报告上，该报告把客户分为五部分。 Road Warriors （道路勇士） 16%高收入中年男人，每年驾驶25000至30000英里，用信用卡购买优质汽油，从便利店购买三明治和饮料，有时候在洗车房洗车 True Blues （忠诚族） 16%中高收入

28、的男人和女人，对一种品牌，有时候对某一加油站忠诚，经常购买优质汽油，付现金 Generation F3 （F3世代） 27%加油、吃饭都很快，将来的Mobil男人和女人，一半在25岁以下，一直在路上跑，驾车很多，经常在便利店吃快餐 Homebodies （家庭妇女） 21%家庭妇女，白天带着孩子转，用镇上的或路边的任何一家加油站 Price Shoppers （价格敏感者） 20%不忠诚于任何一个品牌或任何一家加油站，很少买优质汽油，通常钱很紧 首先美孚将其目标客户群定位为：“道路勇士”、“忠诚族”和“世代”，这三部分市场的市场份额是客户方面的合理结果考核指标。 公司不能停在结果考核。Mobi

29、l需要定义它的价值法则，它提供的价值法则吸引、留住和加深它与三个部分的目标客户的关系。市场调研很关键，市场调研明确了组成优秀购买体验的特征，包括如下： 能够到站立即加油，不必等候在加油机处有自助式付款机，不必排队等候付款加油机处有遮雨棚，使顾客免于被雨或雪淋湿百分之百无缺货之虞，特别是高级品洁净的洗手间加油站整体的外观令人满意安全、明亮的加油站供应新鲜、高品质商品的附设便利商店顾客采买可以很迅速省时靠近便利商店处有足够的停车位员工很友善有简易的汽车相关服务Mobil认为客户的购买体验是其战略的中心,所以它投资在一个新的考核系统：“神秘顾客”。Mobil雇独立第三方每月派一个代表（神秘顾客）到每

30、一个Mobil加油站加油和购买快餐，在二十三项指标的基础上评估体验，综合得到这个加油站本月的神秘顾客分数。至此，Mobil在客户方面有了一个相当简单的一系列目标和考核：三个结果考核（三个目标市场的市场份额）和一个期期能驱动结果的价值法则的综合考核（神秘顾客评分）。 Mobil不直接卖给终端客户。Mobil的直接客户是独立的加油站业主，这些授权的零售商从Mobil购买汽油和润油产品，然后在Mobil品牌的加油站卖给消费者，如果消费者要得到一个优秀的购买体验，这种体验必须由独立的加油站来完成，加油站业主很显然是Mobil新战略的一个关键部分。 过去，Mobil没有把零售商作为它的战略的一部分，有时

31、候关系甚至很紧张，零和局面现在Mobil知道，除非它停止把零售商看作对手，它的战略不可能成功，零售商是战略的一部分，在每天的每一个交易中把战略提供给客户。 Mobil采用增加零售商利润为一个目标，Mobil设立了一个高目标，让它的零售商成为美国最有利可图的特许授权经营商，新战略强调双赢，增加Mobil和零售商可分配的回报。“让顾客有愉悦的消费经验”“双赢的经销关系”服务迅速友善助人的员工奖励忠诚的顾客更多消费性产品协助经销商提升企业经营能力差异化竞争因素特定顾客群的市场占有率神秘客访查评估经销商获利增长经销商满意度基本要求干净安全高品质产品可信赖的品牌“建立经销优势”“增加对顾客的价值” “建

32、立作业运转优势“注重安全”了解细分顾客市场提升环境质量，注重健康及安全目标顾客群的 市场占有率经销商品质评量提高硬体设备功能改善存货的管理优良产品率落差（下降水平）无预警的停工存货水准无料发生率（缺料）品质良好且能按时交货零缺失交货维持在业界内的成本优势作业运转成本(与竞争者相比)环境事故安全事故培养最佳的经销商团队提供非油类的产品及服务新产品的投资报酬率新产品被接受的比率 学习与成长层面的策略性主题是：训练有素并且士气高昂的工作团队，这是美孚的战略得以实现的根基。三项学习成长层面的战略目标： 1. 提高员工的核心能力和技能（core competencies and skills):帮助鼓励员工能够对整个石油精炼和营销的事业,对美孚战略有更广泛深入的了解 (有全局眼光以利业务整和)员工掌握达成组织目标的核心能力与技能。（要界定每一项能力和每一项能力中不同程度水平差异的内涵）开发管理人员的领导能力。（使他们能沟通阐述战略；落实业务整合及团队运作的理念；并努力发展员工才能） 2. 使用战略信息（资讯） 突破过去的缺乏战略信息的困境，界定为确保战略执行必须的有关战略信息，改善信息的传播流程，发