03_现代企业战略管理VIP

1、第三章第三章 现代企业战略管理现代企业战略管理公司战略回答的是两个最基本的问题：我们的企业是什么？它应该是什么？ 德鲁克2引导案例：凯马特为何落后引导案例：凯马特为何落后 美国的凯马特、沃尔玛和塔吉特等公司都在美国的凯马特、沃尔玛和塔吉特等公司都在19621962年前后起步，并年前后起步，并且遵循大体相似的战略。但是，在塔吉特变得繁荣昌盛和沃尔玛成为且遵循大体相似的战略。但是，在塔吉特变得繁荣昌盛和沃尔玛成为美国最大的企业的同时，凯马特却宣布破产了。塔吉特公司将自己定美国最大的企业的同时，凯马特却宣布破产了。塔吉特公司将自己定位为高档折扣商店，它拥有像著名的设计师迈克尔位为高档折扣商店，它拥有

2、像著名的设计师迈克尔格雷夫斯所设计格雷夫斯所设计的家用产品和成功的婚礼资料库。而沃尔玛公司则成为价值的同义词。的家用产品和成功的婚礼资料库。而沃尔玛公司则成为价值的同义词。但是，凯马特公司却在为找到价值要素而苦苦挣扎，更要命的是，它但是，凯马特公司却在为找到价值要素而苦苦挣扎，更要命的是，它未能开发出其竞争领域内所需要的经营能力。未能开发出其竞争领域内所需要的经营能力。 很明显，沃尔玛、塔吉特以及其他一些公司未来的命运在很大程很明显，沃尔玛、塔吉特以及其他一些公司未来的命运在很大程度上取决于它们分析各自的竞争情况、制定可靠的战略和采用所需要度上取决于它们分析各自的竞争情况、制定可靠的战略和采用

3、所需要的战略行动来支持其战略选择等方面的能力。事实是，几乎每一个机的战略行动来支持其战略选择等方面的能力。事实是，几乎每一个机构都要受到它们的战略决策，或者有时候是没有战略决策的影响。构都要受到它们的战略决策，或者有时候是没有战略决策的影响。3主要内容主要内容n现代企业战略概述现代企业战略概述n企业外部环境分析企业外部环境分析n企业资源与能力分析企业资源与能力分析n竞争战略竞争战略n企业战略管理过程企业战略管理过程4第一节第一节 现代企业战略概述现代企业战略概述n人无远虑，必有近忧。企业和人生一样，都应该人无远虑，必有近忧。企业和人生一样，都应该未雨绸缪。没有战略的企业就像一条没有舵的船未雨绸

4、缪。没有战略的企业就像一条没有舵的船一样，任凭风吹浪打而不会顺利地驶向成功的彼一样，任凭风吹浪打而不会顺利地驶向成功的彼岸。岸。5企业战略的内涵企业战略的内涵n企业战略是指企业为谋求长期的稳定和发展，在企业战略是指企业为谋求长期的稳定和发展，在分析内外环境的基础上，对企业未来发展所做的分析内外环境的基础上，对企业未来发展所做的长远性和全局性的谋划。长远性和全局性的谋划。6企业战略需要回答的核心问题企业战略需要回答的核心问题n企业的业务是什么？企业的业务是什么？对现状的思考对现状的思考n企业的业务应该是什么？企业的业务应该是什么？对目标的思考对目标的思考n为什么？为什么？对企业存在的思考对企业存

5、在的思考n作为企业最高领导层的企业家常以作为企业最高领导层的企业家常以40%40%的时间用于的时间用于思考战略问题，研究战略措施和管理。思考战略问题，研究战略措施和管理。7案例：隆中对 时先主屯新野。徐庶见先主，先主器之，谓先主曰：“诸葛孔明者，卧龙也，将军岂愿见之乎？”先主曰：“君与俱来。”庶曰：“此人可就见，不可屈致也。将军宜枉驾顾之。” 于是先主遂诣亮，凡三往，乃见。因屏人曰：“汉室倾颓，奸臣窃命，主上蒙尘。孤不度德量力，欲信大义于天下；而智术浅短，遂用猖獗，至于今日。然志犹未已，君谓计将安出？” 亮答曰：“自董卓以来，豪杰并起，跨州连郡者不可胜数。曹操比于袁绍，则名微而众寡。然操遂能克

6、绍，以弱为强者，非惟天时，抑亦人谋也。今操已拥百万之众，挟天子而令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，贤能为之用，此可以为援而不可图也。荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西通巴蜀，此用武之国，而其主不能守，此殆天所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝业。刘璋暗弱，张鲁在北，民殷国富而不知存恤，智能之士思得明君。将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴，若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚夷越，外结孙权，内修政理。天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛、洛，将军身率益州之众出于秦川，百姓孰敢不箪食壶浆，以迎将军者乎？诚如是，则霸业可

7、成，汉室可兴矣。” 先主曰：“善！”于是与亮情好日密。8企业战略的特征企业战略的特征n全局性：通盘考虑全局性：通盘考虑n长远性：着眼未来长远性：着眼未来n指导性：经营纲领指导性：经营纲领n层次性：长期、阶段；总体、分层次性：长期、阶段；总体、分n稳定性：稳定、连贯稳定性：稳定、连贯9案例：卡特时紧时松的政策案例：卡特时紧时松的政策 美国总统卡特竞选时向选民许诺：要实现经济繁荣、平美国总统卡特竞选时向选民许诺：要实现经济繁荣、平衡预算、满足他们的各种要求等，然后入主白宫。但他没衡预算、满足他们的各种要求等，然后入主白宫。但他没有决心执行一种控制通货膨胀和鼓励经济持续增长的前后有决心执行一种控制通

8、货膨胀和鼓励经济持续增长的前后一贯的政策。联邦财政政策左右摇摆，货币政策时紧时松；一贯的政策。联邦财政政策左右摇摆，货币政策时紧时松；政府忽而侧重于刺激生产，忽而转向平稳物价。政策缺乏政府忽而侧重于刺激生产，忽而转向平稳物价。政策缺乏连续性和稳定性，经济上步履维艰，通货膨胀高达两位数连续性和稳定性，经济上步履维艰，通货膨胀高达两位数字，成为再次竞选中卡特落败的重要原因。字，成为再次竞选中卡特落败的重要原因。10企业战略的层次企业战略的层次公司战略公司战略A A事业部事业部战略战略B B事业部事业部战略战略C C事业部事业部战略战略生生产产营营销销财财务务研研发发人人力力战略层次战略层次公司级战

9、略公司级战略经营单位战略经营单位战略职能部门战略职能部门战略战略内容战略内容公司宗旨与目标公司宗旨与目标公司发展战略公司发展战略公司资源计划公司资源计划业务单位目标业务单位目标经营竞争战略经营竞争战略投资战略投资战略企业形象战略企业形象战略产品开发战略产品开发战略11公司战略公司战略最高层次最高层次n制定者主要是董事会、首席执行官和首席行政官。制定者主要是董事会、首席执行官和首席行政官。公司战略在很大程度上反映了股东和社会关注的公司战略在很大程度上反映了股东和社会关注的焦点问题。在多元化公司中，公司战略的执行者焦点问题。在多元化公司中，公司战略的执行者决定公司的经营领域，设定经营目标，制定跨经

10、决定公司的经营领域，设定经营目标，制定跨经营领域和跨职能部门的战略。营领域和跨职能部门的战略。12经营战略经营战略中间层次中间层次n制定者主要是事业部经理或分公司经理。这些经制定者主要是事业部经理或分公司经理。这些经理要把公司战略的方向和意图转变为各个业务部理要把公司战略的方向和意图转变为各个业务部门或者事业部的具体目标和战略。核心是如何谋门或者事业部的具体目标和战略。核心是如何谋求竞争优势。求竞争优势。13职能战略职能战略最低层次最低层次n主要涉及企业各职能部门如何执行战略和为总体主要涉及企业各职能部门如何执行战略和为总体战略服务。主要有营销战略战略服务。主要有营销战略( (市场战略市场战略

11、) )、产品开、产品开发战略、投资战略、资源战略、科技发展战略、发战略、投资战略、资源战略、科技发展战略、企业形象战略等。企业形象战略等。14企业战略管理企业战略管理n当今的企业已从传统的当今的企业已从传统的 职能管理职能管理 走向现代的企走向现代的企业业 战略管理战略管理 ，这是现代企业管理的一次飞跃。，这是现代企业管理的一次飞跃。n战略管理是对企业最重要以及最高层次的管理。战略管理是对企业最重要以及最高层次的管理。战略管理的重点不在于战略本身而在于动态的管战略管理的重点不在于战略本身而在于动态的管理。其任务在于通过战略制定、战略实施和日常理。其任务在于通过战略制定、战略实施和日常管理，在保

12、持这种动态平衡的条件下，实现企业管理，在保持这种动态平衡的条件下，实现企业的战略目标。的战略目标。15企业战略管理的作用企业战略管理的作用n重视内外部的环境因素重视内外部的环境因素n寻求企业的不断发展寻求企业的不断发展n提升企业的管理水平提升企业的管理水平n促进企业资源的合理配置促进企业资源的合理配置 国外管理学者发现实施战略管理的企业，无国外管理学者发现实施战略管理的企业，无论是利润收入还是竞争地位等，都取得了明显论是利润收入还是竞争地位等，都取得了明显的改善。的改善。16第二节第二节 企业外部环境分析企业外部环境分析n企业是为了适应内外部环境的变化而制定经营战企业是为了适应内外部环境的变化

13、而制定经营战略的。内外部环境，包括企业所处的宏观环境、略的。内外部环境，包括企业所处的宏观环境、行业环境和企业内部条件。因此企业要进行战略行业环境和企业内部条件。因此企业要进行战略管理，首先必须全面、客观地分析和掌握外部环管理，首先必须全面、客观地分析和掌握外部环境的变化，以此为基点来制定企业的战略目标。境的变化，以此为基点来制定企业的战略目标。17案例：康柏总裁谈环境的变化案例：康柏总裁谈环境的变化n康柏公司总裁普菲福尔说：康柏公司总裁普菲福尔说：“康柏没有一成不康柏没有一成不变的东西，我们不认为去年赚钱的方法在今年变的东西，我们不认为去年赚钱的方法在今年还有效。环境在变化，所以你也必须不断

14、革新还有效。环境在变化，所以你也必须不断革新和创造。和创造。”18企业宏观环境分析企业宏观环境分析n政治和法律环境政治和法律环境n社会文化环境社会文化环境n经济环境经济环境n技术环境技术环境19政治和法律环境政治和法律环境n政治和法律环境是指政府的行政性行为、有关法政治和法律环境是指政府的行政性行为、有关法律法规、政治形势以及它们的稳定性和对企业活律法规、政治形势以及它们的稳定性和对企业活动的影响。政治和法律给企业带来的影响是异常动的影响。政治和法律给企业带来的影响是异常巨大和明显的，且具有刚性约束的特征。例如，巨大和明显的，且具有刚性约束的特征。例如，各国政府制定的反托拉斯法、专利法和保护环

15、境各国政府制定的反托拉斯法、专利法和保护环境法等都为企业规定了行为规范。法等都为企业规定了行为规范。20案例：政策改变企业命运案例：政策改变企业命运n一香港商人在某国投资兴建了一处跑马场，项目一香港商人在某国投资兴建了一处跑马场，项目接近竣工时，该国发生了政变。新上台的政治家接近竣工时，该国发生了政变。新上台的政治家痛恨赛马而命令全国禁止赛马活动，结果香港商痛恨赛马而命令全国禁止赛马活动，结果香港商人的投资血本无归。人的投资血本无归。21社会文化环境社会文化环境n社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观念、度和

16、文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观念、价值观念等。价值观念等。22案例：在印度销售不加牛肉的汉堡案例：在印度销售不加牛肉的汉堡 印度人对牛的崇拜使得麦当劳不得不调整其服务。这个汉印度人对牛的崇拜使得麦当劳不得不调整其服务。这个汉堡巨人宣布将在印度开办一家连锁店，但是不出售巨无霸汉堡巨人宣布将在印度开办一家连锁店，但是不出售巨无霸汉堡。为了表示对禁止使用牛肉的印度传统的尊重，麦当劳公堡。为了表示对禁止使用牛肉的印度传统的尊重，麦当劳公司代之以鸡肉汉堡、鱼肉汉堡和蔬菜汉堡。这是这家快餐企司代之以鸡肉汉堡、鱼肉汉堡和蔬菜汉堡。这是这家快餐企业第一次把牛肉从它的菜单中删掉。来自新德里的咨询专家业第一

17、次把牛肉从它的菜单中删掉。来自新德里的咨询专家Dilip Cherian认为其他跨国公司应当学习麦当劳对别国文化认为其他跨国公司应当学习麦当劳对别国文化的敏感性。的敏感性。“只靠一种固定不变的美国汉堡是很难风行印度只靠一种固定不变的美国汉堡是很难风行印度的。的。”他说。他说。23经济环境经济环境n经济环境是指影响企业财务战略活动的客观经济经济环境是指影响企业财务战略活动的客观经济条件和经济因素的多维推动系统，主要包括经济条件和经济因素的多维推动系统，主要包括经济体制、社会经济结构、经济周期等。经济方面的体制、社会经济结构、经济周期等。经济方面的发展趋势对企业活动有明显影响。发展趋势对企业活动有

18、明显影响。24技术环境技术环境n科技因素是现代企业赖以生存和发展的主要因素。科技因素是现代企业赖以生存和发展的主要因素。它直接影响企业的创新，促进企业经营战略的变它直接影响企业的创新，促进企业经营战略的变化，改善企业管理。例如，互联网的普及为企业化，改善企业管理。例如，互联网的普及为企业创造了巨大的商机，电子商务使得企业能在网上创造了巨大的商机，电子商务使得企业能在网上直接与供应商和客户接触，交易成本大大降低。直接与供应商和客户接触，交易成本大大降低。25案例：产业集群和产业链案例：产业集群和产业链n现在有很多企业选择投资环境时，都要考虑产业现在有很多企业选择投资环境时，都要考虑产业集群和产业

19、链因素。因为产业集群和产业链不仅集群和产业链因素。因为产业集群和产业链不仅为企业提供了市场和市场信息，而且十分便于企为企业提供了市场和市场信息，而且十分便于企业所需各种物料的供应。广东近年来能够吸引大业所需各种物料的供应。广东近年来能够吸引大量外资的主要原因之一就得益于其产业集群和产量外资的主要原因之一就得益于其产业集群和产业链的形成和完善，如佛山的陶瓷、中山的灯具、业链的形成和完善，如佛山的陶瓷、中山的灯具、顺德的电子、南海的五金等。顺德的电子、南海的五金等。26行业环境行业环境n企业是在一定行业中从事经营活动的。行业的结企业是在一定行业中从事经营活动的。行业的结构对企业决定竞争原则和可能采

20、取的战略等方面构对企业决定竞争原则和可能采取的战略等方面具有巨大的影响。因此，行业结构分析是制定企具有巨大的影响。因此，行业结构分析是制定企业经营战略的基础之一。业经营战略的基础之一。27n根据美国著名的战略管理学者迈克尔根据美国著名的战略管理学者迈克尔波特的观点，在一波特的观点，在一个行业中，存在着五种基本的竞争力量，即新的进入者、个行业中，存在着五种基本的竞争力量，即新的进入者、替代品、购买者、供应者以及行业中现有竞争者间的抗衡。替代品、购买者、供应者以及行业中现有竞争者间的抗衡。新进入者新进入者行业内现有行业内现有企业间的竞争企业间的竞争替代品替代品购买方购买方供应方供应方新进入者的威胁

21、新进入者的威胁购买者讨价还价能力购买者讨价还价能力供应者讨价还价能力供应者讨价还价能力替代品的威胁替代品的威胁28谋求有利的竞争地位谋求有利的竞争地位n基本情况的研究：基本情况的研究： 对手数量？分布地域？在哪些市场活动？规模、对手数量？分布地域？在哪些市场活动？规模、资金、技术力量如何？资金、技术力量如何？n主要竞争对手研究主要竞争对手研究n竞争对手发展方向研究竞争对手发展方向研究29新进入者的威胁新进入者的威胁n一种产品的开发成功，会引来许多企业的加入。一种产品的开发成功，会引来许多企业的加入。新厂家进入行业的可能性大小，既取决于由行业新厂家进入行业的可能性大小，既取决于由行业特点决定的进

22、入难易程度，又取决于现有企业可特点决定的进入难易程度，又取决于现有企业可能做出的反应。影响进入某行业的难易程度的因能做出的反应。影响进入某行业的难易程度的因素主要有：规模经济、产品差异、品牌识别、转素主要有：规模经济、产品差异、品牌识别、转换成本、分销渠道。换成本、分销渠道。30替代品替代品n替代品是指在功能上可以互相替代的产品。如大替代品是指在功能上可以互相替代的产品。如大米与面粉之间、铁路交通与公路交通之间等在一米与面粉之间、铁路交通与公路交通之间等在一定程度上是互相替代的。企业应冷静分析企业的定程度上是互相替代的。企业应冷静分析企业的替代品生产企业的情况，包括成本、价格、财务替代品生产企

23、业的情况，包括成本、价格、财务状况、技术等，以便有针对性地制定对策。状况、技术等，以便有针对性地制定对策。31替代品效应替代品效应n中国铁路运输企业虽然是完全垄断的，但前几年中国铁路运输企业虽然是完全垄断的，但前几年却受到公路和空中运输企业的挑战而出现严重的却受到公路和空中运输企业的挑战而出现严重的亏损。这是因为，公路运输形式以其便捷、不受亏损。这是因为，公路运输形式以其便捷、不受时间与路线约束的优势，在一定范围内可以替代时间与路线约束的优势，在一定范围内可以替代铁路运输形式。所以，企业在制定战略时，必须铁路运输形式。所以，企业在制定战略时，必须根据所处的实际情况加以客观分析，既要考虑潜根据所

24、处的实际情况加以客观分析，既要考虑潜在竞争对手进入的可能性，又要考虑到替代品。在竞争对手进入的可能性，又要考虑到替代品。32强有力的供应商强有力的供应商n供应方可以提高供货价格、降低供货质量、减少供应方可以提高供货价格、降低供货质量、减少服务等方式给企业造成成本上的压力。当供应方服务等方式给企业造成成本上的压力。当供应方所提供的投入价值在本企业的产品总成本中占有所提供的投入价值在本企业的产品总成本中占有较大比例，对本企业产品生产过程非常重要或者较大比例，对本企业产品生产过程非常重要或者严重影响买方产品的质量时，供应方对本企业的严重影响买方产品的质量时，供应方对本企业的潜在讨价还价力量就大大增强

25、。企业应对供应者潜在讨价还价力量就大大增强。企业应对供应者的数量、规模、集中度和要素的性质、特征进行的数量、规模、集中度和要素的性质、特征进行分析，积极寻求对策。分析，积极寻求对策。33强有力的购买者强有力的购买者n购买方主要是以压低价格、增加服务或提高质量购买方主要是以压低价格、增加服务或提高质量等为要求，来影响企业（作为产品的提供者）的等为要求，来影响企业（作为产品的提供者）的盈利能力。在买方市场条件下，这一压力更大。盈利能力。在买方市场条件下，这一压力更大。因此，企业应对的规模、结构、动机等进行评价因此，企业应对的规模、结构、动机等进行评价与分析，以特有的方式把握竞争的主动权。与分析，以

26、特有的方式把握竞争的主动权。34案例：蛇吞象案例：蛇吞象联想吞并联想吞并IBM-PC 联想集团成立于联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资年，由中科院计算所投资20万元人民币、万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。元化发展的大型企业集团。 2005年年5月月1日，联想集团宣布，以日，联想集团宣布，以6.5亿美元现金和亿美元现金和6亿美元亿美元联想股票，共联想股票，共12.5亿美元收购亿美元收购IBM的个人电脑业务部门，同时的个人电脑业务部门，同时IBM还将转给联想还将转给联想5亿美元

27、债务。亿美元债务。 联想将得到为期五年的联想将得到为期五年的IBM的的ThinkPad笔记本电脑和笔记本电脑和ThinkCenter台式电脑品牌使用权，以及台式电脑品牌使用权，以及IBM的全球销售网络。的全球销售网络。35 收购完成后，中方将拥有作为香港上市公司的联想集团约收购完成后，中方将拥有作为香港上市公司的联想集团约45%的股份，的股份，IBM将拥有将拥有18.9%的股份。全球总部将设在美的股份。全球总部将设在美国纽约州，并在中国和美国各设一个运管中心，在中国、美国纽约州，并在中国和美国各设一个运管中心，在中国、美国、日本各设一个全球研发中心。联想控股董事长柳传志表国、日本各设一个全球研

28、发中心。联想控股董事长柳传志表示，今后联想海外务与中国业务的比重将会是示，今后联想海外务与中国业务的比重将会是“三七开三七开”。 在并购前，联想在中国市场的市场份额是在并购前，联想在中国市场的市场份额是30%，在计算，在计算机或机或IT这个完全自由市场竞争的行业，市场份额很难再提升这个完全自由市场竞争的行业，市场份额很难再提升了。应该说联想遇到了在中国市场发展的天花板，联想必须了。应该说联想遇到了在中国市场发展的天花板，联想必须考虑如何再去拓展。考虑如何再去拓展。36 加入世界贸易组织加入世界贸易组织(WTO)前，中国的市场不是完全的全前，中国的市场不是完全的全球化，不是十分的自由竞争和开放，

29、所以联想会有一些沼球化，不是十分的自由竞争和开放，所以联想会有一些沼泽地的优势。联想熟悉地形，在沼泽地里能够跑得比别人泽地的优势。联想熟悉地形，在沼泽地里能够跑得比别人快。但是加入快。但是加入WTO之后，中国的很多市场政策、市场环境之后，中国的很多市场政策、市场环境基本上跟国外接轨。这样一些国际巨璧纷纷把中国市场由基本上跟国外接轨。这样一些国际巨璧纷纷把中国市场由原来的非战略市场作为战略市场，投入大量的资源去开发，原来的非战略市场作为战略市场，投入大量的资源去开发，而且他们拥有全球的资源优势而且他们拥有全球的资源优势规模的优势。规模的优势。37 分析未来，联想发展有两条路可走，即横向走多元化道

30、路，分析未来，联想发展有两条路可走，即横向走多元化道路，纵向走国际化道路。联想在前一条路上做了很短时间的摸索纵向走国际化道路。联想在前一条路上做了很短时间的摸索和尝试后认为，在一个全球化竞争的时代，后一条路是企业和尝试后认为，在一个全球化竞争的时代，后一条路是企业必须走的，所以就下定决心，走国际化这条路。走国际化道必须走的，所以就下定决心，走国际化这条路。走国际化道路有两种做法路有两种做法:一种是自我发展，还有一种就是并购和投资。一种是自我发展，还有一种就是并购和投资。对于联想来说，自我发展的道路可以说有些来不及对于联想来说，自我发展的道路可以说有些来不及:市场不市场不给时间，中国品牌在国外评

31、价很低，所以联想决定作并购投给时间，中国品牌在国外评价很低，所以联想决定作并购投资的尝试，并采取了迅速并购投资的方式。资的尝试，并采取了迅速并购投资的方式。38第三节第三节 内部分析内部分析n分析外部环境、发现机会与威胁还不足以为组织分析外部环境、发现机会与威胁还不足以为组织带来竞争优势。企业在实施战略的过程中，必须带来竞争优势。企业在实施战略的过程中，必须对所属资源进行优化配置，才能充分保证战略的对所属资源进行优化配置，才能充分保证战略的实现。实现。39企业的资源企业的资源n有形资产有形资产指那些比较容易确认和评估的资产，一般可指那些比较容易确认和评估的资产，一般可从企业的财务报表上查到。如

32、厂房、机器设备等。从企业的财务报表上查到。如厂房、机器设备等。n无形资产无形资产指企业不可能从市场上直接获得，不能用货指企业不可能从市场上直接获得，不能用货币直接度量，也不能直接转化为货币的那一类资产。如企币直接度量，也不能直接转化为货币的那一类资产。如企业的技术诀窍、企业形象等。业的技术诀窍、企业形象等。n组织能力组织能力主要指组织成员向组织提供的技能、知识以主要指组织成员向组织提供的技能、知识以及推理和决策能力。及推理和决策能力。不同资源举例有形资产有形资产无形资产无形资产组织能力组织能力汉普顿饭店的预订系统耐克公司的品牌戴尔计算机公司的客户服务系统福特汽车公司的现金储备戴尔计算机公司的声

33、誉沃尔玛公司的采购和进货物流服务佐治亚太平洋公司的土地温迪公司由戴夫托马斯做的广告索尼公司的产品开发过程维珍航空公司的航班杰克韦尔奇，GE公司CEO可口可乐公司的全球协调可口可乐公司的可乐配方沃尔玛公司的组织文化3M公司的创新过程4041内部分析方法内部分析方法nSWOTSWOT分析分析n波士顿矩阵波士顿矩阵n价值链价值链42SWOT分析分析nSWOTSWOT分析即对企业的优势分析即对企业的优势(strengths)(strengths)、劣势、劣势(weakness)(weakness)、机会、机会(opportunities)(opportunities)和威胁和威胁(threats)(t

34、hreats)进行分析。进行分析。SWOTSWOT分析作为一种能够迅速分析作为一种能够迅速掌握、容易采用的企业状况系统分析工具，其主掌握、容易采用的企业状况系统分析工具，其主要目的在于对企业的情况进行客观公正的评价，要目的在于对企业的情况进行客观公正的评价，以便及时捕捉机会，避开威胁，扬长避短，争取以便及时捕捉机会，避开威胁，扬长避短，争取竞争的主动地位。竞争的主动地位。43案例：万科公司的减法案例：万科公司的减法 万科企业股份有限公司成立于万科企业股份有限公司成立于19841984年年5 5月，到月，到19911991年底，公司营业额为年底，公司营业额为3.53.5亿元，利润为亿元，利润为0

35、.30.3亿元，亿元，业务涉及进出口、零售、房地产、影视、广告、饮料、业务涉及进出口、零售、房地产、影视、广告、饮料、印刷、电气工程等印刷、电气工程等1313大类。公司创始人王石提出企业大类。公司创始人王石提出企业的发展方向是具有信息、交易、投资、融资、制造等的发展方向是具有信息、交易、投资、融资、制造等多功能的日本式综合商社。多功能的日本式综合商社。19921992年前后是万科做年前后是万科做 加加法法 的红火时期。但从的红火时期。但从19931993年开始的以后年开始的以后3 3年里，万科年里，万科经营战略做了一个大调整。经营战略做了一个大调整。441.1.以房地产为主，改变过去主营业务不

36、突出的局面。以房地产为主，改变过去主营业务不突出的局面。2.2.在房地产经营上，以中档民居为主，改变过去公寓、在房地产经营上，以中档民居为主，改变过去公寓、写字楼、商场和别墅什么都做的战略。写字楼、商场和别墅什么都做的战略。3.3.在地域上，由原来的全国在地域上，由原来的全国1313个城市转为重点经营京、个城市转为重点经营京、津、沪、深圳津、沪、深圳4 4座城市。座城市。4.4.在股权投资上，万科开始卖出已有的在股权投资上，万科开始卖出已有的3030多家企业的多家企业的股权。股权。45 这种战略转变是基于公司通过大量的调研比较这种战略转变是基于公司通过大量的调研比较总结出来的。公司管理者认为中

37、国优秀房地产企业总结出来的。公司管理者认为中国优秀房地产企业有以下几个特征：专业化经营、没有跨行业的、尽有以下几个特征：专业化经营、没有跨行业的、尽量少跨地域、经营品种单一、产品基本内销。因此，量少跨地域、经营品种单一、产品基本内销。因此，万科做出卖掉所属的与房地产业不相关业务的决定，万科做出卖掉所属的与房地产业不相关业务的决定，而不论这些企业当时是否赚钱。而不论这些企业当时是否赚钱。46波士顿矩阵（波士顿矩阵（BCG matrix）n由美国大型商业咨询公司波士顿咨询集团首创的由美国大型商业咨询公司波士顿咨询集团首创的一种规划企业组合的方法，又称为波士顿矩阵、一种规划企业组合的方法，又称为波士

38、顿矩阵、四象限分析法或产品系列结构管理法。它是按企四象限分析法或产品系列结构管理法。它是按企业产品的市场占有率和产品的销售增长率两个指业产品的市场占有率和产品的销售增长率两个指标把平面分为四个象限。标把平面分为四个象限。47销售增长率销售增长率 % %市场占有率市场占有率% %金牛产品金牛产品明星产品明星产品风险产品风险产品瘦狗产品瘦狗产品波士顿矩阵（波士顿矩阵（Boston Consulting Group Matrix）48金牛产品（金牛产品（Cash Cows）n企业产品市场占有率高、销售增长率低即处于第企业产品市场占有率高、销售增长率低即处于第象限的产品称金牛产品。这说明企业的市场竞象

39、限的产品称金牛产品。这说明企业的市场竞争力强，行业处于成熟期，销售增长缓慢。企业争力强，行业处于成熟期，销售增长缓慢。企业的策略是维持，即以较少的投入，获取丰富利润。的策略是维持，即以较少的投入，获取丰富利润。所以，金牛产品是企业的赚钱产品，也是企业的所以，金牛产品是企业的赚钱产品，也是企业的当家产品。当家产品。49明星产品（明星产品（Stars）n企业产品处于市扬占有率高、行业销售增长率也企业产品处于市扬占有率高、行业销售增长率也高的双高状态即处于第高的双高状态即处于第象限时被称作明星产品。象限时被称作明星产品。这说明企业产品具有很强的竞争力，同时，产品这说明企业产品具有很强的竞争力，同时，

40、产品所处的行业也是正在发展的行业。这种产品是企所处的行业也是正在发展的行业。这种产品是企业未来的金牛产品。企业的策略应是大力支持，业未来的金牛产品。企业的策略应是大力支持，包括加大人力、物力等资源投入的力度，使其尽包括加大人力、物力等资源投入的力度，使其尽快增长。快增长。50风险产品（风险产品（Question Marks）n企业产品市场占有率低、销售增长率高即处于第企业产品市场占有率低、销售增长率高即处于第象限的象限的产品叫做风险产品。这说明产品的市场竞争力不强，但所产品叫做风险产品。这说明产品的市场竞争力不强，但所处的行业是正在发展中的行业。企业的策略应是谨慎行事，处的行业是正在发展中的行

41、业。企业的策略应是谨慎行事，深入分析竞争力的实力，预测市场的发展以确定企业的对深入分析竞争力的实力，预测市场的发展以确定企业的对策。如果市场需求的增长是偶然的或竞争者的实力过于强策。如果市场需求的增长是偶然的或竞争者的实力过于强大，企业无法形成竞争优势，那么企业应采取维持的策略，大，企业无法形成竞争优势，那么企业应采取维持的策略，避免盲目跟风，增大投入。如果市场需求仍有较大的增长避免盲目跟风，增大投入。如果市场需求仍有较大的增长空间，企业又能形成竞争的比较优势，应采取大力发展的空间，企业又能形成竞争的比较优势，应采取大力发展的策略，争取使风险产品转为明星产品。策略，争取使风险产品转为明星产品。

42、51瘦狗产品（瘦狗产品（Dogs）n企业产品处于市场占有率低、销售增长率低即处企业产品处于市场占有率低、销售增长率低即处于第于第象限时称其为瘦狗产品。这说明企业产品象限时称其为瘦狗产品。这说明企业产品既缺乏市场竞争力，又没有发展的前途。企业应既缺乏市场竞争力，又没有发展的前途。企业应采取撤退策略。采取撤退策略。52价值链分析价值链分析 VCAn美国哈佛商学院著名的战略管理学家波特认为：美国哈佛商学院著名的战略管理学家波特认为：企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，因此企业所有的互不相同但又相互关联的生动，因此企业所有的互不相同但又相互关联的生产

43、经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。即价值链。53进货物流进货物流生产作业生产作业出货物流出货物流市场营销市场营销售后服务售后服务一般性管理一般性管理人力资源管理人力资源管理研究、技术和系统开发研究、技术和系统开发采购管理采购管理利润利润利润利润企业的价值链企业的价值链基础活动基础活动54n价值链分析法通过不同价值活动的成本或差异特价值链分析法通过不同价值活动的成本或差异特性，选择恰当的战略方案，同时该种分析又是针性，选择恰当的战略方案，同时该种分析又是针对具体活动展开的，有助于提出有具体内容的战对具体活动展开的，有助于提出有具体内容

44、的战略活动，完善经营战略方案。略活动，完善经营战略方案。案例：价值链分析使联邦快递公司成为信息化公司 联邦快递公司创始人弗雷德史密斯和公司的高级主管们宣布，他们的公司使命正发生着巨大的转变。他们正在加快有关追踪和协调包裹的信息系统的计划。他们正努力把公司由原来的运输公司转变为一家信息公司。 联邦快递公司拥有一家繁忙的网站。公司管理层宣布将投入1500名程序员来书写软件代码，这要比任何一家没有软件支持的公司更多。为了实现包裹的分发运送，联邦快递公司设计和运行着一间高技术仓库，并为全世界各大制造商和零售商设计了一个专门的分销系统。20多年来，联邦快递公司已经为软件开发和高质量网络系统的建立付出了很

45、大努力。联邦快递公司已经在全球建立了技术合作系统，其电子系统直接连在国际互联网上，或者说是直接连接了全球超过10亿的消费者。现在该系统在1小时内就可以弄清楚货物的所在地；同时，还可以让联邦快递公司快速预测未来的销售情况，并迅速更新数据，通过物流网络影响这些流向。55 “把一件商品从A地移到B地已不再是幻想。”现任网景公司的首席执行官詹姆斯巴克斯代尔说。他还曾任联邦快递公司的信息战略设计师。“有了这条关于商品的信息，弄明白了它的位置，优化利用这就是价值。谁能使信息系统价值最大化，谁就是最大的赢家。”联邦快递公司的价值长期建立在大型飞机和卡车的基础上，但史密斯成功的预见到了何时该建立在信息系统、计

46、算机和联邦快递品牌吸引力的基础上。 联邦快递公司的价值链如果凑效的话，会在某些方面进行收缩，如进出机场，而在另一些方面迅速扩张，即在不用领航的网络世界里管理客户的供应链和分销网络。5657第四节第四节 竞争战略竞争战略n美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔波特波特在其在其19801980年出版的年出版的竞争战略竞争战略一书中，提出三一书中，提出三种竞争战略，即成本领先战略、差异化战略和集种竞争战略，即成本领先战略、差异化战略和集中战略。中战略。58成本领先战略成本领先战略n成本领先战略又称低成本战略，是指企业的全部成成本领先战略又称低成本战略，是指企业的

47、全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本。成本。n条件：市场容量大而稳、较高的管理水平、产品标条件：市场容量大而稳、较高的管理水平、产品标准、资源充足且有高效率的生产线大量生产准、资源充足且有高效率的生产线大量生产n风险：投资利润率低，回收周期长，害怕市场变化风险：投资利润率低，回收周期长，害怕市场变化59案例：沃尔玛的天天平价案例：沃尔玛的天天平价低成本战略低成本战略n沃尔玛经过短短的三十几年的苦心经营，从乡村走向城市，沃尔玛经过短短的三十几年的苦心经营，从乡村走向城市，从北美到全球，成为全球最大的零售商，其成功的法宝是从北美到全球，

48、成为全球最大的零售商，其成功的法宝是:低成本战略、优质服务和强劲开拓业务的手段。沃尔玛直低成本战略、优质服务和强劲开拓业务的手段。沃尔玛直接从工厂进货，消除中间流通环节。实行总部统一订货，接从工厂进货，消除中间流通环节。实行总部统一订货，统一分配，享受比其他零售商更低的批发价。据统计，沃统一分配，享受比其他零售商更低的批发价。据统计，沃尔玛的商品运往商店的成本只占商品价格的尔玛的商品运往商店的成本只占商品价格的3%，而竞争，而竞争者则需要者则需要4.5%5%。一般零售商的利润都在。一般零售商的利润都在45%左右，左右，而沃尔玛只要求而沃尔玛只要求30%。60差异化战略差异化战略n差异化战略是指

49、企业使自己的产品或服务区别于差异化战略是指企业使自己的产品或服务区别于竞争对手的产品或服务，创造出与众不同的东西。竞争对手的产品或服务，创造出与众不同的东西。n产品设计、商标形象、技术、服务、销售产品设计、商标形象、技术、服务、销售61集中战略集中战略n集中战略是指企业集中全部资源，满足特定消费集中战略是指企业集中全部资源，满足特定消费者的特殊需要。以有限的资源取得某一狭小领域者的特殊需要。以有限的资源取得某一狭小领域的竞争优势，使竞争者难以进入。比较适合中小的竞争优势，使竞争者难以进入。比较适合中小型企业。型企业。62案例：长虹案例：长虹“独生子女独生子女”政策政策n当四川长虹已是所在行业的

50、排头兵当四川长虹已是所在行业的排头兵(行业领导者行业领导者)时，当相关众企业纷纷走多种经营之路时，该公时，当相关众企业纷纷走多种经营之路时，该公司仍加大优势产品的投入，从而极大地巩固了其司仍加大优势产品的投入，从而极大地巩固了其已有的竞争地位，取得了丰厚的收益。已有的竞争地位，取得了丰厚的收益。63案例：面点王案例：面点王 深圳石化集团面点王自深圳石化集团面点王自1996年年11月在八卦岭用月在八卦岭用9万元开万元开设第一间餐厅起，至设第一间餐厅起，至2001年底，已在深圳开设了年底，已在深圳开设了21家连锁家连锁餐厅。每天，面点王的餐厅平均要接待餐厅。每天，面点王的餐厅平均要接待1200名以

51、上顾客，名以上顾客，高峰时众多等座位的人们，成了面点王的一大景观。有人高峰时众多等座位的人们，成了面点王的一大景观。有人惊呼：面点王创造了中式快餐的深圳速度惊呼：面点王创造了中式快餐的深圳速度! 面点王何以如此火爆面点王何以如此火爆?分析其经营策略，我们就会发现，分析其经营策略，我们就会发现，面点王成功地运用了集中战略，并同时获得了经营特色和面点王成功地运用了集中战略，并同时获得了经营特色和成本优势。成本优势。64 策略一：瞄准北方白领阶层。面点王区别于高档酒楼饭策略一：瞄准北方白领阶层。面点王区别于高档酒楼饭店，不设海鲜，不设宴席，而是直接针对白领上班一族中的店，不设海鲜，不设宴席，而是直接针对白领上班一族中的北方人，围绕面食设计了北方人，围绕面食设计了150多道食品，满足其多样化的消多道食品，满足其多样化的