对目标管理体制的分析

1、对目标管理体制的分析 目标管理把管理者的工作由掌握下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。彼得·德鲁克认为，企业必需形成一个真正的整体。企业每个成员所做的贡献各不相同，但是，他们都必需为着一个共同的目标做贡献。他们的努力必需全都朝着同一方向，他们的贡献都必需融成一体，产生出一种整体的业绩，没有隔阂，没有冲突，没有不必要的重复劳动。目标管理的最大优点或许是它使得一位管理者都能掌握自己的成就。一个管理者为了能掌握自己的成就，除了了解自己的目标以外，还必需了解其他一些状况。他必需能够对照目标来衡量自己的成果。目标管理和自我掌握却可以恰当地叫做一种哲学。它适用于各种

2、层次和职能的管理者，适用于大大小小的各种组织。它把客观的需要转化成为个人的目标，通过自我掌握取得成就。这是真正的自由。 为了获得平衡的工作，各个阶层和各个领域中全部管理者的目标还应当兼顾短期的考虑和长期的准备。而且，全部的目标应当既包括各项有形的目标，又包括管理者的组织和培训、员工的成果和态度以及公共责任这些无形的目标。否则，就是短视和不切实际。 每一位管理者的工作目标；应当用他对自己所属的更高一级单位的成功做出的贡献来规定。高一级的管理者当然必需保留是否批准下级制定的目标的权力。但是，制定自己的目标，却是每一个管理者的责任，并且是其首要责任。它还意味着每一位管理者应当专心地参与他所属的上一级

3、单位目标的制定工作。做一个管理者就意味着担当相应的责任。正因为他的目标应当反映企业的客观需要，而不仅是上司或他本人的想法，他必需以积极的行动担当起对企业目标的责任。他必需知道企业的最终目标期望于他的是什么，为什么期望于他，对他进行衡量的标准是什么，为什么是这样的标准。在每一单位的整个管理层中，必需有一种思想的交流。要做到这点，每个管理者就必需认真考虑本单位的目标是什么，并积极而负责地参与制定目标的工作。只有下一级的管理者用这种方式来参与，上一级的管理者才能知道应当对他们提出什么要求。 目标管理的最大优点或许是它使得一位管理者能掌握自己的成就。自我掌握意味着更强的激励：一种要做得最好而不是敷衍了

4、事的愿望。它意味着更高的成就目标和更宽阔的眼界。目标管理的主要贡献之一就是它使得我们能用自我掌握的管理来代替由别人统治的管理。 一个管理者为了能掌握自己的成就，除了了解自己的目标以外，还必需了解其他一些状况。他必需能够对照目标来衡量自己的成果。在企业的全部重要领域中，应当提出一些明确而共同的衡量标准。这些衡量标准不一定是定量的，也不一定要非常精确，但必需清晰、简洁、合理。它们必需与业务有关，并把人们的留意力和努力指引向正确的方向。它们必需是牢靠的，至少其误差界限是大家所公认并为人所了解的。 每一个管理者都应当能得到他衡量自己的成就所必需的信息，而且要准时得到，以便准时做出必要的修正，获得所需的

5、成果。这种信息应当送交管理者本人而不是其上级。它应当是自我掌握的工具，而不是由上级来掌握的工具。 通用电气公司的例子表明信息可以有效地用于自我掌握。 通用电气公司有一种特地的掌握机制流淌审计员。这些审计员至少每年对公司的各个管理部门做一次全面的分析。但是，他们的报告送往被分析的部门的经理。无疑，正是缘于这种将信息用于自我掌握，而不是用于上级对下级的掌握的做法，才使通用电气公司的管理者产生对公司的信念和信任的感觉。 但是，通用电气公司的做法并未被普遍采用或得到广泛的理解。典型的管理思想特别接近于一家大的化学公司所代表的做法。 在这家公司中，一个审计科负责对公司的每一个管理部门进行审计。但是，审计

6、的结果不是送往被审计的管理者，而是送给总经理。然后，这位总经理将管理者召来，向他们展示对他们经营的审计结果。这种做法对管理者士气的影响可从公司管理者赐予这个审计部门的外号上表现出来“总经理的盖世太保”。的确，现在越来越多的管理者管理他们的部门不是为了取得最佳的绩效，而是为了在审计部门审计时得到最佳的评价。 目标管理和自我掌握要求自审。它迫使管理者对自己提出高要求。它绝不是放任自流，它很可能导致要求过高，而不是要求过低。 目标管理和自我掌握假设人们是情愿担当责任的，情愿做出贡献的，情愿有所成就的。这是一个大胆的假设。假如一个管理者从一开头就假设人们是脆弱的、不愿担当责任的、懒惰的，那他就会得到一

7、些脆弱的、不愿担当责任的、懒惰的人。假如一个管理者假设人们是顽强的、情愿担当责任的、情愿做出贡献的，他可能会遇到一些令他绝望的事情。但是，管理者的职责就在于从一开头就假设人们，特殊是管理者和专业人员是想有所成就的。 企业所需要的是一种能充分发挥员工的特长和责任心、能统一各种见解和努力、能建立起集体协作、能协调员工目标和公共利益目标的管理原则。目标管理和自我掌握使得公共利益成为每一个管理者的目标。它把外部掌握代之以更严格的、要求更高的、更有效的内部掌握。它激励管理者行动，并不是由于别人要他做什么事或告知他去做，而是由于客观的任务要求他行动。他采取行动，并不是由于别人要他行动，而是由于他自己打算他必需采取行动，换句话说，他是作为自由人而行动的。 彼得·