人力资源规划及其实施流程

1、管理流程部分主要内容管理流程部分主要内容高效管理程序的结构一体化的年度规划流程整体规划流程人力资源规划详解日常管理流程资金管理流程人力资源实施流程业务流程项目管理高层决策体系高层管理职责及决策体系信息技术需求0000614(0-55)(97)人力资源实施流程人力资源实施流程人力资源实施流程概述招聘程序职业生涯和培训优秀后备人才培养1000614(0-55)(97)人力资源管理实施流程人力资源管理实施流程目的目的制定支持经营计划所需的机构和人力资源需求，确保关键岗位有合适的人选，发掘并培养优制定支持经营计划所需的机构和人力资源需求，确保关键岗位有合适的人选，发掘并培养优秀的后备人才秀的后备人才原

2、则原则将人力资源管理当成集团和将人力资源管理当成集团和业务单元的重点之一业务单元的重点之一总裁及业务单元负责人把培总裁及业务单元负责人把培养后备人才当作个人使命，养后备人才当作个人使命，并在人事考核和人才培养上并在人事考核和人才培养上投入相当多的时间投入相当多的时间系统化的系统化的“主要经理主要经理+ +优秀优秀后备人才后备人才”考核体系考核体系积极地从外部招聘以拓宽及积极地从外部招聘以拓宽及加强集团内部的技能加强集团内部的技能主要内容主要内容1.1.根据战略与组织结构的根据战略与组织结构的要求，招聘、填补、充要求，招聘、填补、充实关键岗位合适人选实关键岗位合适人选2.2.设计后备人才的职业发

3、设计后备人才的职业发展计划展计划3.3.制定并更新制定并更新“主主要经理要经理+ +优秀后备人才优秀后备人才”的档案及培训计划的档案及培训计划4.4.考核并区分考核并区分“主主要经理要经理+ +优秀后备人才优秀后备人才”的业绩潜力的业绩潜力5.5.各级部门的管理各级部门的管理能力考核能力考核/ /评估评估6. 6. 实施相应的奖励、升迁实施相应的奖励、升迁或淘汰措施或淘汰措施员工价员工价值定位值定位组织结构及组织结构及岗位设计岗位设计业绩评估业绩评估与奖励与奖励 人员招聘人员招聘 职业职业生涯生涯和培和培训训后备后备人才人才发展发展 资料来源： 麦肯锡分析2000614(0-55)(97)人力

4、资源管理实施流程包括三个步骤人力资源管理实施流程包括三个步骤人员招聘人员招聘入门工作级别？入门工作级别？需要什么样的人材群？需要什么样的人材群？人才的来源？人才的来源？职业生涯和培训职业生涯和培训对不同职位设计出不同的对不同职位设计出不同的职业发展途径职业发展途径什么样的培训合适？什么样的培训合适？有什么其它辅助发展措施？有什么其它辅助发展措施？优秀后备人才发展优秀后备人才发展选拔后备人才选拔后备人才帮助后备人才分析自身帮助后备人才分析自身优缺点及发展需求优缺点及发展需求指导本人制定具体的发指导本人制定具体的发展计划和改进方案展计划和改进方案员工价值定位员工价值定位组织机构和工作岗位设计组织机

5、构和工作岗位设计业绩与奖励业绩与奖励资料来源： 麦肯锡分析3整个程序必须有明确的短期和长期计划，并由业绩出色的管理人员领导必须通过多种渠道招聘最优秀的人才，并且定期考核每种渠道的效果初审必须根据清晰具体的技能要求来进行 面试考核的内容必须全面。筛选出的应聘者必须具有在成功发展的潜力。面试过程也应使应聘者对有准确的了解薪酬系统必须有一定的灵活性才能吸引优秀人才招聘程序还应包括新员工的同化才能保证吸引和保留优秀人才应聘者来源应聘者来源 初审初审 面试面试薪酬系统薪酬系统 同化新员工同化新员工招聘负责人招聘负责人 招聘计划招聘计划 设计招聘程序的基本原则设计招聘程序的基本原则4000614(0-55

6、)(97)设计职业生涯和培训的基本原则设计职业生涯和培训的基本原则职业生涯职业生涯培训培训必须明确职业生涯和人员配置职业生涯应因人而易(如技术和管理生涯之分)，并且有具有挑战性的目标岗位轮换是发展中、高层管理人员的有效方式，但同时应考虑到对个人和公司的风险优秀人才应享受专门的培养体系，以保证公司内人员的发展为员工提供培训是的使命，并且能为带来最优秀的员工和管理层高层管理应高度重视并直接领导培训工作培训要以业务要求和个人技能为中心每个人都应了解自己的不足之处并积极通过学习来弥补5000614(0-55)(97)设计优秀后备人才发展系统的基本原则设计优秀后备人才发展系统的基本原则对优秀后备人才提供

7、 “总经理经验” 干部轮换 提供两倍培训时间 安排上级的干部作辅导根据具体情况发给长期股权(对日前尚不适用)要求优秀后备人才保持优秀表现发挥领导才能 积极学习，努力发展价值定位价值定位 运作程序运作程序 选拔淘汰业绩考核个人发展/职业生涯计划工作岗位轮换培训指导/辅导6000614(0-55)(97)人力资源实施流程人力资源实施流程人力资源实施流程概述招聘程序职业生涯和培训优秀后备人才培养7000614(0-55)(97)招聘是一个连续的过程招聘是一个连续的过程设定招聘目标设定招聘目标找到候选人找到候选人筛选候选人筛选候选人确定聘用协议确定聘用协议培训新员工培训新员工加强招聘战略和迅速行动的重

8、要性制定招聘计划与各业务单元协调，保证最佳协同效果基于经验和其它信息为人事经理提供支持通过个人关系网络找出候选人通过个人关系网络找出候选人确定猎头公司，并确保其工作顺利进行指导公司总体的毕业生招聘工作在经理的指导下，帮助接待来访找出并帮助选择猎头公司帮助组织公司的毕业生招聘工作参与面试和“推荐“确保合适的管理人员参与筛选流程确保“推荐”工作进行得足够充分面试候选人按照要求进行面试筛选安排面试，管理测试及其他筛选方法就面试和面试结果交换意见对难度特别大的聘用协议给予帮助帮助起草所有的聘用协议为经理就方案内容提供意见，包括底薪，奖金和调动成本与新上任的高层人员见面审核培训事项在30天内与新上任人员

9、会面，以保证他们很好地进入工作提供所需的支持总裁总裁/ /业务业务单元主管单元主管总部人力资总部人力资源高级副总源高级副总裁裁/ /业务单业务单元人力资源元人力资源部经理部经理各级人力资各级人力资源部职员源部职员资料来源： 麦肯锡分析不断改进招聘程序招聘程序8000614(0-55)(97)高级管理和技术人员与普通员工的招聘计划不同高级管理和技术人员与普通员工的招聘计划不同高级管理和技术人员高级管理和技术人员总裁办公室根据机构业务发展需要总裁办公室根据机构业务发展需要制定长短期侯补及招聘计划制定长短期侯补及招聘计划储备关键的领导力量储备关键的领导力量对新业务机构所需干部提前招聘、对新业务机构所

10、需干部提前招聘、培养培养总裁办公室计划总裁办公室计划总部人力资源部协助总部人力资源部协助普通员工普通员工业务单元、职能部门根据机构业务单元、职能部门根据机构、业务发展需要，从下至上制、业务发展需要，从下至上制定招聘计划并汇总至总部定招聘计划并汇总至总部衡量全公司招聘需求衡量全公司招聘需求对人力资源成本作预算对人力资源成本作预算对难招聘的专业人才提前招聘对难招聘的专业人才提前招聘、培养、培养对总部、业务单元相似人才统对总部、业务单元相似人才统一招聘，减少开支一招聘，减少开支职能部门、业务单元计划职能部门、业务单元计划各级人力资源部协助各级人力资源部协助内容内容作用作用计划准备计划准备900061

11、4(0-55)(97)招聘预测招聘预测举例说明100277445部门需要人数12/31/2001外部招聘人数可能内部招聘人数可能流失人数(升级、转换、离职)部门现有人数12/31/2000我们是否能保证招到27位素质高的员工？我们在明年的四个季度中每个季度应招多少人？10000614(0-55)(97)*资料来源：高级管理和技术人员招聘计划表高级管理和技术人员招聘计划表职务：需求日期：级别：部门：需求条件：1. 工作经历/经验/学历/专业2. 能力3. 其它要求部门部门职位职位200020002001200120022002需要时间11000614(0-55)(97)普通员工招聘计划普通员工招

12、聘计划机构部门计划制定人计划负责人招聘条件招聘条件学历专业经验经历工资范围级别范围一季度二季度三季度四季度招聘时间招聘时间日期：12000614(0-55)(97)培训培训确定聘用协议确定聘用协议招聘流程招聘流程用人部门拟定详细招聘条件用人部门从多元化的招聘渠道中发现应聘者筛选候选人筛选候选人找到候选人找到候选人招聘计划招聘计划 用人部门对简历初审 用人部门对学历、职称、家庭情况、年龄、户口及其他情况作审查 用人部门和人力资源部组织并参加系统、针对性很强的面试过程 用人部门主管直接参加面试工作，对人员招聘作决定 有关部门审批 聘书中应说明试用期后最低工资和级别 用人部门拟定同化新员工计划 用人

13、部门负责对新员工作试用期考核，并以报告形式提出最后级别和工资待遇主要功能主要功能13000614(0-55)(97)应聘者来源应聘者来源全国人才交流会内部推荐和人才电脑数据库广告猎头公司其它企业/政府部门与杰出的，针对性强的大学建立长期合作关系按时参加大型人才交流会并将信息输入人才电脑数据库与大城市人才市场建立合作关系建立普通员工，总公司与专业公司资源共享的人才电脑数据库刊登统一、有企业形像，针对性很强的广告定期参加全国性人才交流会，建立品牌及接触人才建立高级干部推荐和人才电脑数据库系统刊登统一、有企业形像，针对性很强的广告与几家知名度高，信誉好的猎头公司建立长期关系积极从业内其它企业招聘现任

14、和退休的人员积极从政府有关部门招聘现任和退休的人员高级管理和技术人员高级管理和技术人员普通员工普通员工定向大学全国人才交流会人才市场员工推荐，人才数据库广告14000614(0-55)(97)总部人力资总部人力资源部年度检源部年度检讨讨高管会例会高管会例会讨论讨论各部门参加各部门参加资源共享电资源共享电脑系统脑系统* *初步整合初步整合职能部门，职能部门，业务单元对业务单元对目标分解目标分解总公司内部员工推荐流程总公司内部员工推荐流程 将全系统长短期招聘目标通知给有关部门及员工总部人力资源总部人力资源部汇总长、短部汇总长、短期招聘目标期招聘目标 全系统按招聘目标作推荐。对中、高级干部这应是一项

15、重要职责 将被推荐人的主要信息输入电脑系统。总部人力资源部保留所有简历 各部均可用电脑检索人才库 根据聘用以及推荐统计数据评选一年一度的个人及部门伯乐奖 整理人才数据库，删除过时记录统计推荐数统计推荐数据据将部门及个人推荐情况作统计并定期公布结果* 应该尽快考虑建立这一系统15000614(0-55)(97)员工内部推荐表员工内部推荐表推荐人部门职位姓名被推荐人情况联系地址及电话性别年龄户口工作经历/经验/学历/专业表现简介：人力资源部意见备注谢谢您的合作。您的名字及部门己被输入电脑统计，并会参加一年一度的伯乐奖评选部门经审核：面谈推荐给(部门/机构)入人才库无需作进一步考虑16000614(

16、0-55)(97)在进行面试之前，应该确定具体的招聘条件在进行面试之前，应该确定具体的招聘条件部门部门岗位岗位级别范围级别范围起草人起草人专业专业审核人审核人人事部工资范围工资范围学历学历外貌要求外貌要求大学其他要求：其他要求：应聘应聘者条者条件件工作经历要求：工作经历要求：专业知识及能力：专业知识及能力：性格要求：性格要求：举例岗位定义17000614(0-55)(97)与猎头公司合作的原则与猎头公司合作的原则要要知己知彼知己知彼了解自身需求了解人才市场行情了解猎头公司的长处与短处掌握并控制合作过程18000614(0-55)(97)与猎头公司合作的过程与猎头公司合作的过程工作内容工作内容负

17、责单位负责单位调查在今后1-3年内每年所需的人力资源将需求分类，决定哪些可以通过猎头公司获取确定所需职位的岗位定义改写交给猎头公司的岗位定义寻找5-7个中资和外资公司签署保密协议进行初步访谈根据结果选择3-5家猎头公司，并发函(附岗位定义)要求其提交书面建议书猎头公司与猎头公司再次访谈，确定建议书的内容选择1-3家猎头公司确定招聘时间表猎头公司猎头公司提交候选人名单筛选并面试候选人猎头公司人才资源人才资源需求规划需求规划确定岗确定岗位定义位定义寻找猎寻找猎头公司头公司初步接初步接触触确定招确定招聘计划聘计划招聘招聘录用录用根据预先确定的条件，挑选合适的候选人确定录用合同条款结束与猎头公司的合作

18、项目19000614(0-55)(97) 地址: 718, 3, , 18 , 100005, 电话: (86-10) 6518-2144, (86-21) 6386-1177 传真: (86-10) 6518-2143, (86-21) 5306-2718 - 地址: 1602, 16, 333 , 200021, 电话: (86-21) 6385-2118 传真: (86-21) 6385-2008 - 地址: 710, , 8, , 100004 电话: (86-10) 6590-0961, (86-21) 6279-8681 传真: (86-10) 6590-0962，(86-21)

19、6279-8682 : , 411, , 100020 : (86-10) 6597-8172/3/4, : (86-10) 6597-8175目前中国较著名的猎头公司目前中国较著名的猎头公司外资公司外资公司中资公司中资公司 思强网络 电话: (86-21) 3218-4580 传真: (86-21) 5234-0311 ( .) 上海市对外服务公司 电话: (86-21) 6387-0621 传真: (86-21) 5306-8898 ( .) 中智上海经济技术合作公司 电话: (86-21) 5459-4545 传真: (86-21) 6407-4988 中华英才网 电话: (86-10)

20、 8203-1065 传真: (86-10)8203-1068建议书邀请函已发出；截止日期7月6日20000614(0-55)(97)面试过程面试过程介绍,审核材料我是否要来或去其他企业？人力资源部人力资源部业务经理业务经理了解专业知识工作经历，了解个人短、长期目标这个部门对我个人在专业上的发展，是否能提供好的条件？同事同事有关部门有关部门了解个人性格、团体精神及沟通能力我是否会与这些同事愉快相处？其他考核应聘者应聘者明确责任制度了解专业知识业务主管参加并作主要决定全面了解系统性的面试过程21000614(0-55)(97)应聘者面试报告应聘者面试报告应聘者姓名面试者姓名时间/日期符合SEPG

21、基本要求备注：突出差工作经历备注：突出差专业知识及技能备注：突出差性格相貌备注：很好差材料审核备注：符合不符合决定问题备注：很正确完全不对你是否认为应聘者在一、二年中有升级的可能？你是否喜欢应聘者在你们小组中一起工作？应聘者是否会适应SEPG文化？总评分：是否与应聘条件相符：突出差决定：录取介绍给其它部门存入人才库无需作进一步考虑22000614(0-55)(97)衡量应聘者小组会议衡量应聘者小组会议面试应聘者后，部门应尽快进行讨论，听取所有面试人员的意见业务经理据讨论结果，作出决定当有多个应聘者时，小组应对他们作比较，选出最佳候选者工作经历经验学历专业能力长短目标23000614(0-55)

22、(97)同化新员工同化新员工对新员工建立明确的要求伙伴、指导员为新员工提供各方面的帮助，让他们在试用期中发挥最大的潜能提供培训观察新员工表现是否符合文化和工作环境对及工作满意程度对不合格的新员工采取一定措施。保留一个不合格的员工会对造成很大的负面影响上级新员工伙伴指导员24000614(0-55)(97)人力资源实施流程人力资源实施流程人力资源实施流程概述招聘程序职业生涯和培训优秀后备人才培养25000614(0-55)(97)*主要适用于中级以上工部和优秀后备人才对于职工要提供良好的发展机会对于职工要提供良好的发展机会培训培训提高员工的业务和自身素质与业内外人与业内外人事接触机会事接触机会*

23、 *帮助员工建立良好的社会关系网领导的指领导的指导和辅导导和辅导使员工有机会接触到公司内部尽可能多的业务岗位轮换岗位轮换* *给领导给予及时的指导、辅导和反馈意见人员选拔和淘汰人员选拔和淘汰26000614(0-55)(97)主要工作主要工作根据岗位定义，分析该岗位的最终发展目标以及经过的阶段分析该岗位与其它职业生涯可能的接轨点分析岗位的发展道分析岗位的发展道路路分析岗位的发展方案分析岗位的发展方案分析职业生涯中每一阶段所需的技能分析每一阶段可能提升、调动的可能和条件达成共识达成共识确定职业生涯的具体内容并达成共识设计岗位的培训计划启动岗位的培训计划职业生涯设计程序职业生涯设计程序负责人负责人

24、人力资源部现任者/候选人岗位的上、下级岗位定义人力资源部现任者/候选人岗位的上、下级人力资源部现任者/候选人岗位的上、下级培训27职工生涯与培训规划职工生涯与培训规划职工生涯职工生涯培训需求培训需求专业能力培专业能力培训训管理能力培管理能力培训训指导指导/ /辅导辅导干部轮换干部轮换高级业务高级业务经理经理业务经理业务经理业务主任业务主任业务员业务员见习业务员见习业务员非常需要需要举例28000614(0-55)(97)人力资源实施流程人力资源实施流程人力资源实施流程概述招聘程序职业生涯和培训优秀后备人才培养29000614(0-55)(97)优秀后备人才培养系统的目的和对象优秀后备人才培养系

25、统的目的和对象目的目的通过系统的选拔、培养、考核通过系统的选拔、培养、考核程序，吸引程序，吸引/发掘高潜质的人发掘高潜质的人才，加速其在公司内部的职业才，加速其在公司内部的职业成长过程，以充实迫切需要提成长过程，以充实迫切需要提高的管理和技术队伍，逐步提高的管理和技术队伍，逐步提高管理层的整体素质和能力，高管理层的整体素质和能力，并以此推动公司内部积极向上并以此推动公司内部积极向上的企业文化和吸引、发展、保的企业文化和吸引、发展、保留优秀人才的良性循环留优秀人才的良性循环优秀后备人才培养系统的对象20*名主要经理人员名主要经理人员指内部指内部(包括总部和业务单元包括总部和业务单元)，现位居高级

26、副总裁、副总，现位居高级副总裁、副总裁以及重要部门主管的工部裁以及重要部门主管的工部20*名优秀后备人才名优秀后备人才指内部指内部(包括总部和业务单元包括总部和业务单元)，除上述，除上述20名主要经理人员名主要经理人员之外的高潜质的干部或一般之外的高潜质的干部或一般员工员工*具体数目可由人力资源部根据实际情况确定30000614(0-55)(97)主要工作主要工作根据长期发展和目前经营需要及现有人才状况，可能流失的人才等因素，确定今后三年的重点人才需要根据人才市场情况确定需要通过自身人才培养系统培养的人才需要明确满足以上人才需求的内部选拔渠道确定重点人才需求确定重点人才需求挑选优秀后备人才挑选

27、优秀后备人才根据人才需求和既定人才选拔渠道，挑选候选人设计优秀后备人才选拔的评价标准和方法评价、选拔优秀后备人才分析人才潜质及弱点分析人才潜质及弱点分析所选出的后备人才的潜质和弱点形成入选后备人才档案，指派后备人才指导员优秀后备人才选拔程序优秀后备人才选拔程序责任责任各业务单元在战略规划中提出与战略规划相应的人才需求各职能部门提出各自人才需求人力资源部汇总平衡，形成每年度重点人才需求及来源表人力资源部下达候选人配额和推荐办法各业务单元、职能部门推选候选人召集各职能部门负责人提供初评人才科进行候选人排序高管会讨论通过人才科负责分析、总结后备人才潜质和弱点人才科安排各入选后备人才的指导员人才科建档

28、31确定人才需求重点确定人才需求重点根据的长期战略规划 衡量人才市场上所能提供的人才 决定哪些是短决定哪些是短 、 长期所需长期所需要的人才要的人才 什麽级别？什麽级别？ 什麽标准？什麽标准？ 用什麽流程？用什麽流程？ 是不是一些特殊的职能？是不是一些特殊的职能？占员工占员工/ /干部比例？干部比例？ 衡量所拥有的人才 衡量可能流失的人才年度战略规划中各业务单元及职能部门提出各自需求，人力资源部的人才管理科平衡、汇总，高管会审批通过今后三年关键人才需要今后三年关键人才需要各业务单元的主管人才各业务单元的主管人才拥有最先进的工程项目经验，风险管理经验和其它拥有最先进的工程项目经验，风险管理经验和

29、其它综合管理经验综合管理经验在各级员工在各级员工/ /干部中选择人才，并加以培养干部中选择人才，并加以培养举例32000614(0-55)(97)优秀后备人才选择方法优秀后备人才选择方法 首先考虑其次考虑最后考虑在一、二年内成为高二、三级的领导 在本职位上作出重大贡献远超目标 达到目标 超过目标在一、二年内成为比现在高一、二级的领导 领导素质和业务领导素质和业务能力能力道德水准个人业务知识水平识人用人能力创新能力创造激情团队精神和集团企业文化及价值的认同业绩表现业绩表现本人本职工作完成质量、情况及业绩表现本人本职工作完成质量、情况及业绩表现33000614(0-55)(97)优秀后备人才档案优

30、秀后备人才档案 概述：在的经验：能力/技能：姓名任职现时职位时间职位/级别部门优秀后备人才档案表优秀后备人才档案表人力资源部人才管理科档案34000614(0-55)(97)优秀后备人才业绩考核方法优秀后备人才业绩考核方法后备人才自我评价后备人才自我评价半年度及年度半年度及年度后备人才指导员评价后备人才指导员评价与后备人才交流、谈话与后备人才交流、谈话与其周围领导、下级、同与其周围领导、下级、同事，甚至客户访谈事，甚至客户访谈高管会年度考核会高管会年度考核会后备人才自我评价表后备人才指导员评价表后备人才年终评价表*详细表格见附录35000614(0-55)(97)个人发展计划个人发展计划指导员

31、对奖惩只有提议权，一切决定均由管理委员会作出 优秀后备人才评价优秀后备人才评价报告报告 总结总结 ： 优点优点 缺点缺点 绩效评价绩效评价 ： 能力评价能力评价 ： 工作态度评价工作态度评价 ： 委员会指导员代表其管辖范围的干部 指导员由直接分管领导或商品/经营中心一把手担任 这个系统能让高管会成员更好地了解每个后备人才表现 指导员对奖罚只有提议权力，高管会作一切决定 人力资源部人才科对个人发展计划作追踪，并将执行情况向高管会人才管理例会汇报 优秀后备人才优秀后备人才个人发展执行情况 后备人才后备人才人力资源部人才科人力资源部人才科指导员指导员 高管会高管会个人发展计划具体个人发展计划具体方案

32、，改进项目方案，改进项目完成时间完成时间 完成质量完成质量 需要参加培训项目需要参加培训项目 完成完成 时间时间 完成质量完成质量 高管会作评估 报告，明确指出优、缺点和能力/工作态度强弱点 根据高管会指定方向， 指导员和后备人才本人制定具体个人发展计划和改进方案 举例说明36000614(0-55)(97)提供发展机会提供发展机会安排“总经理经验”的干部转换 观察在不同部门工作表现 培培 养养 机机 会会 提供两倍培训时间 安排辅助他们参加一些由他们自己选择的培训 如有可能，他们可以参加企业管理硕士夜校培训 培培 训训 安排职位至少比重点培养人才高二级的干部作为指导员 指导员每年至少与重点培

33、养人才进行二次个人发展计划的讨论 指指 导导 / / 辅辅 导导 拉开与同级别同事薪金/奖金差距根据具体情况可以发给长期股权 (目前尚不适用于)薪薪 金金 / / 奖奖 金金 高管会直接领导，人力资源高管会直接领导，人力资源部人才管理科统筹安排部人才管理科统筹安排37000614(0-55)(97) 000614(0-55)(97)*资料来源： TextText39000614(0-55)(97)普通员工招聘计划流程普通员工招聘计划流程 总总 经经 理理 ( ( 总总 经经 理理 室室 成成 员员 ) ) 审审 批批 人 事 部 ， 财 务 部 根 据 总 公 司 招 聘 策 略 制 度 制

34、定 指 导 性 政 策 总总 公公 司司 人人 事事 部部 审审 核核 总总 公公 司司 综综 合合 部部 门门 ， 专专 业业 公公 司司 作作 年年 度度 招招 聘聘 计计 划划 总总 公公 司司 审审 批批 招招 聘聘 计计 划划人人 事事 部部 ， 财财 务务 部部 制制 定定 招招 聘聘 政政 策策 总 公 司 根 据 业 务 、 机 构 发 展 及 对 上 年 度 的 总 结 审 批 下 年 度 招 聘 政 策 综 合 部 门 , 分 支 机 构 分 别 作 年 度 招 聘 计 划 ，汇 总 到 专 业 公 司 与 人 事 部 总 公 司 人 事 部 对 招 聘 计 划 审 核 总

35、 经 理 作 审 批 计计 划划 工工 作作 委委 员员 会会 作作 年年 度度 业业 务务 、 机机 构构 发发 展展 计计 划划 统统 计计 ， 更更 新新 平平 安安 现现 有有 技技 能能 库库 存存总总 结结 上上 年年 度度 招招 聘聘 计计 划划 执执 行行 情情 况况 40下下 聘聘 书书总总 经经 理理 室室 审审 批批专专 业业 公公 司司 ( ( 综综 合合 部部 门门 总总 经经 理理 ) ) 审审 批批 人人 事事 部部 审审 核核 总公司普通员工录用流程总公司普通员工录用流程 用 人 部 门 对 应 聘 者 的 条 件 、 能 力 、 市 场 情 况 及 工 作 要

36、 求 作 详 细 解 释 为 什 麽 要 破 格 录 用 计计 划划 丌丌 作作 委委 员员 会会 讨讨 论论 下下 聘聘 书书 总总 经经 理理 室室 审审 批批 初初 步步 整整 合合 ( 5-10 ( 5-10 年年 内内 ) ) 巩巩 固固 / / 扩扩 充充 ( 2-3 ( 2-3 年年 内内 ) ) 专专 业业 公公 司司 审批审批( (综合部门综合部门总经理总经理) )人人 事事 部部 审审 核核 用用 人人 部部 门门 作作 详详 细细 解解 释释 人 事 部 根 据 实 际 情 况 、 部 门 业 务 发 展 要 求 作 审 批 建建 议议 最最 低低 工工 资资 级级 别别

37、 预 算 范 围 之 内 预 算 范 围 之 外 用 人 部 门 根 据 应 聘 者 的 能 力 ， 市 场 供 应 情 况 以 及 工 作 要 求 决 定 试 用 期 后 的 最 低 工 资 和 级 别41000614(0-55)(97)招招 聘聘 流流 程程招招 聘聘 计计 划划 流流 程程 招聘体系招聘体系改改 进进 招招 聘聘 流流 程程 42第三梯队第三梯队关键职位要求专业公司总经理.分支机构.分支机构.关键职位关键职位第三梯队第三梯队第三梯队分析第三梯队分析关键职位要求关键职位要求43第三梯队分析第三梯队分析 已达到要求 待提高 需培养分支机构总经理分支机构总经理( (乙乙) )候

38、补人员A候补人员B候补人员C专业公司总经理专业公司总经理( (甲甲) )候补人员A候补人员B候补人员C分支机构副总分支机构副总( (丙丙) )候补人员M候补人员N候补人员O专业人才专业人才( (丁丁) )候补人员P候补人员Q候补人员R新分支机构总经理新分支机构总经理( (一年一年) )候补人员B候补人员H候补人员I分支机构副总经理分支机构副总经理候补人员S候补人员T分支机构副总经理分支机构副总经理候补人员V候补人员W候补人员X新业务项目总经理新业务项目总经理( (二年二年) )候补人员C候补人员K44A A类干部第三梯队计划类干部第三梯队计划 已 达 到 要 求 待 提 高 需 培 养 专业公

39、司总经理专业公司总经理( ( 乙乙 ) )候候 补补 人人 员员 A A候候 补补 人人 员员 B B候候 补补 人人 员员 C C专业公司总经理专业公司总经理( ( 甲甲 ) )候候 补补 人人 员员 A A 候候 补补 人人 员员 B B 候候 补补 人人 员员 C C 分支机构副总分支机构副总( ( 丙丙 ) )候候 补补 人人 员员 M M 候候 补补 人人 员员 N N候候 补补 人人 员员 O O 分支机构副总分支机构副总( ( 丁丁 ) )候候 补补 人人 员员 P P 候候 补补 人人 员员 Q Q 候候 补补 人人 员员 R R 新分支机构总经理新分支机构总经理 ( (一一

40、年年 ) ) 候候 补补 人人 员员 B B 候候 补补 人人 员员 H H 候候 补补 人人 员员 I I 分支机构副总经理分支机构副总经理 候候 补补 人人 员员 S S 候候 补补 人人 员员 T T 分支机构副总经理分支机构副总经理 候候 补补 人人 员员 V V 候候 补补 人人 员员 W W 候候 补补 人人 员员 X X 新业务项目总经理新业务项目总经理 ( (二二 年年 ) ) 候候 补补 人人 员员 C C 候候 补补 人人 员员 K K 45整个程序必须有明确的短期和长期计划，并由业绩出色的管理人员领导必须通过多种渠道招聘最优秀的人才，并且定期考核每种渠道的效果 , , .

41、 a , , 应聘者来源应聘者来源 招聘负责人招聘负责人 招聘计划招聘计划 设计招聘程序的基本原则设计招聘程序的基本原则46000614(0-55)(97) , , . a , , 47000614(0-55)(97) a ( . ) . , a 48000614(0-55)(97) 抯 ? ? , 49000614(0-55)(97) . , a , , , . , , 抯抯 50000614(0-55)(97) . a . , a . , . , , . , 51000614(0-55)(97)1协助人事部总经理制定平安招聘制度和策略2协助各分支机构，产、寿、证、信，综合部门招聘计划3安排

42、协调产、寿、证、信以及二级机构参加全国大型招聘活动4安排、设计产、寿、证、信二级机构均参加的全国大型招聘广告5指导产、寿、证、信、二级机构招聘工作6安排产、寿、证、信、二级机构招聘培训7安排、参加总公司综合部门面试工作8参加考核二级机构、产、寿、证、信招聘干部工作9为深圳地区新员工准备聘书10协助深圳地区各部门合格新员工迁入深圳户口部门岗位级别范围项目总公司人事部招聘室主任B1B5时间分配主要职责5%10%5%15%15%10%5%25%5%5%招聘室主任举例在进行面试之前，还应该确定具体的工作内容在进行面试之前，还应该确定具体的工作内容52目的目的是关键的管理工具，而对员是关键的管理工具，而

43、对员工来说，它又是重要的学习工来说，它又是重要的学习、进步和激励工具、进步和激励工具考核指标考核指标指标应该明确、具体、有挑战指标应该明确、具体、有挑战性，并且平衡短期和长期的业性，并且平衡短期和长期的业绩绩考核方式考核方式考核过程必须公平，由了解业考核过程必须公平，由了解业务的上级领导，并且得到高层务的上级领导，并且得到高层领导定期的参与领导定期的参与设计业绩考核系统的基本原则设计业绩考核系统的基本原则53000614(0-55)(97)薪酬是对员工贡献的奖励，也是鼓舞士气的工具基本工资基本工资 基本工资应该反映行业现状和地区差异，并且提供稳定、较好的收入这部分可变收入是对短期业绩的奖励。如

44、果业绩较难衡量，则收入的可变比例可相应稍低。但是，业绩出色者应该得到物质奖励鼓励员工注重的长期利益，并且保留优秀人才业绩奖金业绩奖金长期奖励长期奖励设计薪酬系统的基本原则设计薪酬系统的基本原则54000614(0-55)(97)技能库统计技能库统计总部高级主管高级部门经理普通部门经理室主任高级专业员工中级专业员工初级专业员工普通员工199920002001举例说明55000614(0-55)(97)共享计算机招聘人才库资源共享计算机招聘人才库资源职能部门污水单元供水单元固废单元工作经历经验学历专业总部人力资源部56000614(0-55)(97)推行下一年新推行下一年新招聘方案和统招聘方案和统

45、计内容计内容提出改善方案提出改善方案分析招聘资料分析招聘资料收集各职能部门收集各职能部门和业务单元招聘和业务单元招聘执行资料执行资料公司总部改进招聘流程公司总部改进招聘流程向全公司推荐新的方案，同时设计新的统计资料内容。并将它们列入对业务单元、总部负责招聘的干部的考核内容收集每个部门下列资料：招聘速度新员工脱落率新员工第一年绩效评估结果招聘渠道分析计划与实际招聘在人员与薪金上的落差用人部门对招聘工作的满意程度品牌对应聘者的吸引力对全公司招聘工作作详细分析对全工作招聘工作进行比较，发现最佳典范制定新的政策制度新的方案57000614(0-55)(97)面试信息汇总表面试信息汇总表姓名部门时间销售

46、平安公司发展状况个人发展机会公司福利及其待遇公司价值定位了解个人要求短期目标长期目标薪金要求其它要求性格是否符合平安企业文化材料审核个人简历身份证复印件(原件验证)学历，学位复印件(原件验证)职称证(原件验证)其它工作经历专业知识及技能其它主要负责人主要了解人主要了解人主要审核人主要了解人主要了解人主要了解人人事部招聘室主任举例说明58000614(0-55)(97)优秀后备人才培养系统的价值定位优秀后备人才培养系统的价值定位奖励奖励/ /表彰表彰 表扬 薪金股权(尚不适用) 发展机会发展机会 升迁机会 培训/培养 辅导/指导 工作性质工作性质/ /环境环境 有激励性的工作 目的明确的工作 企

47、业文化所属性同事们的质量 领导关心 工作压力工作压力 工作时间 出差 不同地区调动 保持最优保持最优秀的表现秀的表现 发挥领发挥领导才能导才能 59000614(0-55)(97)优秀后备人员培养流程优秀后备人员培养流程选拔选拔淘汰淘汰业绩考核业绩考核个人发展个人发展/ /职业生涯职业生涯计划计划工作岗位工作岗位轮换轮换培训培训指导指导/ /辅导辅导针对员工 需求所设计的培训 ，让员工获得更多专业/管理知识 指导/辅导进一步指明发展方向和提供反馈,“言传身教”指导员和后备人员本人制定个人发展计划明确发展方向。生涯计划让后备人员了解进一步的发展方向 ，同时可保留优秀人才 干部工作轮换，让他们获得

48、不同的工作经验 60优秀人才选拔会会议安排优秀人才选拔会会议安排会议目的：会议目的：讨论和选拔公司优秀后备人才，以供重点培养讨论和选拔公司优秀后备人才，以供重点培养参加人员：参加人员：高管会成员，各商品高管会成员，各商品/ /经营中心、职能部门的负责人，人力经营中心、职能部门的负责人，人力资源部干部与人才科有关人员资源部干部与人才科有关人员时间：时间：一天，第一次一天，第一次100100名优秀后备人才的选拔会可以放在首次的高名优秀后备人才的选拔会可以放在首次的高管会会议，以后每年优秀人才库人员的增选可以结合在每年管会会议，以后每年优秀人才库人员的增选可以结合在每年度高管会会议的后备人才考评之后

49、度高管会会议的后备人才考评之后会议议程：会议议程：人力资源部部长介绍选拔方法及程序人力资源部部长介绍选拔方法及程序各中心及职能部门负责人陈述对本中心或职能部门的候选人各中心及职能部门负责人陈述对本中心或职能部门的候选人的初评结果的初评结果人才科逐一将候选人排列到评价矩阵中人才科逐一将候选人排列到评价矩阵中与会者一起讨论候选人最终排名与会者一起讨论候选人最终排名最终确定最终确定100100名优秀后备人才名优秀后备人才确定每位后备人才的指导员确定每位后备人才的指导员会议规则：会议规则：对人才的考核、评价以事实及业绩数据对人才的考核、评价以事实及业绩数据为依据，不带个人偏见及本位主义为依据，不带个人偏见及本位主义集体讨论，总裁终决集体讨论，总裁终决需提前准备的材料：需提前准备的材料：材料材料各中心、职能部门准备各中心、职能部门准备候选人的评价材料候选人的评价材料提前量1周会后后续活动：会后后续活动：人才科将入选后备人才存档人才科将入选后备人才存档后备人才指导员着手和后备人才讨论后备人才指导员着手和后备人才讨论、确定职业发展计划、确定职业发展计划61000614(0-55)(97)高管会会议高管会会议(年度年度)会议目的：会议目的：考核评价