高效招聘与面试技巧

1、高效招聘与面试技巧吴顺利合力咨询合伙人/人力资源顾问智联招聘面试专家邮箱：网址：面试官的挑战过于老套与传统的面试问题： “你的优点缺点” “请问KPI的含义是什么？如何分解KPI？” “你对于长期出差怎么看？” “销售工作很苦，你是否有吃苦的准备？” 个性的候选人：倒背如流型的候选人，言胜与行型的候选人，短期效应型候选人，好人吃亏型的候选人。 我们的评判方法真的准确吗？面试官的挑战面试官如何应对挑战 _ 正确理解招聘需求才能有的放矢目 录1面试为什么正确看待面试2345练拳先练功从需求分析入手拳术与套路各种面试方法知其所以然问题使用技巧重新审视自己，重新认识面试员工思维模式员工能力组织能力员工

2、治理方式企业持续成功= 战略 愿不愿意？会不会？容不容许？为什么面试-招聘的宏观环境分析 人口红利 马太效应 招聘战略 思想转变“买方”还是“卖方”“强者”还是“弱者”“招聘”还是“吸引”“工作”还是“生活”什么是面试 面试是一种经过组织者精心设计,在特定场景下,以考官对考生 的面对面交谈与观察为主要手段,由表及里测评考生的知识、能力、 经验、行为风格、动机等有关素质的一种考试活动。 面试是公司挑选职工的一种重要方法。面试给公司和应招者提供 了进行双向交流的机会,能使公司和应招者之间相互了解,从而双方 都可更准确做出聘用与否、受聘与否的决定。 通过招聘面试提升企业竞争力 提高成本效率 吸引到非

3、常合格的人选 降低流失率 创建一支文化更加多样性的队伍中国古代人才选拨制度的发展史 禅让制 世袭制 察举制 九品中正制（察举制升级版） 科举制隋文帝 三皇五帝时代 夏启 秦汉 三国魏晋南北朝 二、练拳先练功从需求分析入手招聘需求分析 职位分析 团队分析 企业文化和价值观分析 求职动机分析 胜任素质的内涵与构成 职责内容和范围 职位价值点 对任职者能力素质的要求 工作环境分析（工作地点、使用设备等） 与其他岗位之间的关系 主要业绩考核标准15职位分析的内容团队分析 团队风格特点一致性互补性企业文化与价值观分析企业价值观企业内部文化企业所处的行业状况是什么决定了新员工的流失率？18个人需求个人需求

4、公司所提供的公司所提供的求职动机要点 他想要的我们能不能给 我们愿不愿意给 我们满足他是一个长期过程，还是一个短期过程图1 素质冰山模型 培训/发展重点长期积累形成人员筛选重点胜任素质的冰山模型基本潜能：言语理解、逻辑思维、分析判断、数学运算企业任用决策能不能性格、行为风格等与岗位及组织文化的匹配度 职业价值观、动力源、职业兴趣求职意愿合不合愿不愿工作履历、学历背景行业经验、专业经验衍生能力：组织协调能力、人际沟通能力、创新能力大学生流失率相对较高的原因 求职时不清楚自己想要什么; 期望值过高，缺乏对社会的客观认知; 浮躁心态。22三、拳术与套路各种面试方法成功招聘第一关快速、高效的简历筛选

5、保证招聘效率和成功率的最初环节。 目前招聘中最容易被忽视的环节。 高效筛选简历的两重含义：快速；成功率高。 高效简历筛选的实现方法：经验与技巧；适当工具。24成功招聘第一关快速、高效的简历筛选 应届毕业生的简历特点：相似性；水分多。 应届毕业生简历筛选的要点：一个班的学生，之间的差别（在简历中）体现在：学习成绩；成长背景（家庭、地域等）；社会实践经历；资质证书、所获奖励；意向。25如何高效筛选简历 “高效”的两重含义：快速，成功率高；我们将按照一般简历经常包含的内容来给大家交流在筛选简历阶段每一部分需要注意的事项。261.基本信息2.求职意向3.教育背景4.工作经历5.社会实践6.所获奖项7.

6、专业课程8.资质和证书9.自我评价10.爱好11.科研成果12.家庭成员13.薪酬期望如何透过简历看应聘者如何透过简历看应聘者家庭成员（补充内容） 硬性条件 包括个人基本信息和意愿类信息；在筛选中起到“判否”的作用，硬性条件属于门槛条件，看了就可以直接决定是不是还要往下看。这些条件的鉴别是比较容易的，基本上看一眼就能做出判断。 软性条件 包括经历类信息和其他信息。是加分项，是进一步参考信息，也是在硬性条件的基础上看是否可以优先考虑的条件。 从企业特点看一个人的职业追求 通过过往的行业和职责的一致性程度描绘出一个人的自我定位。 从地点和薪酬要求可以看出一个人对稳定性的要求。通过求职轨迹鉴别求职动

7、机和稳定性 头衔：比看头衔重的是看职责； 海外经历：同时参考学习的专业、学历、学位信息、学习时间、奖学金等。 成绩与年龄关系：技术、管理、职能。技术最长、职能次之、管理最短。其他要点 巧用硬性条件的多重组合，识别虚假信息。 通过软性条件鉴别经历疑点。1. 第一份工作及上一份工作延续的时间2. 看经历中对职责和业绩的描述3. 职责前面的动词很关键如何辨别简历的真伪选择招聘方法考虑的因素 职位的专业化程度 招聘人员的层级 招聘的数量 空缺职位的性质提高招聘筛选效率的重要手段笔试 测试应聘者的基本知识、专业知识、管理知识、逻辑思维能力、分析能力、文笔、性格特征、职业倾向等 笔试的基本特征：适用于大规

8、模招聘时效性评价标准统一结果便于公开汰劣33常用面试方法介绍 结构化面试 情景模拟法 压力面试法 BEI行为事件访谈法 无领导小组讨论34结构化面试命题、结果评定等环节均按事先制定的标准化程序进行的面试，也称标准化面试。使用要点：一把尺子量所有人特点：通过分析得出空缺职位的胜任资格；确定可测量命题，并给出参考答案及评分标准；对所有应试者都提相同类型的问题；考官必须经过专门的挑选和培训；有统一的评分标准和评定量表。35行为事件访谈法 Behavioral Event Interviewing (BEI)假设：类似情境中个体的行为具有一致性：过去的行为可以预测将来的行为；内容：集中于应聘者实际做过

9、什么、怎么做、结果怎么样；目的：通过对应聘者过去行为的全方位了解，预测其相关素质能力及其是否能胜任目标岗位。BEI行为事件访谈法 针对应聘者过去发生的事件进行询问； 通常使用“最”的方式进行提问； 提问的过程，必须采用不断追问细节的方式，以判断应聘者的行为方式、思维方式和能力素质，并对其描述的真实性进行验证； 问题的设计，必须针对应聘者的回答，因此，在应聘者描述细节的过程中，必须高度集中注意力倾听其描述，并对重要的细节予以记录和追问。37Past Behavior is the safest predictor of future behavior.收集应聘者过去的STARsu Situati

10、on：情形u Task（Target）:任务/目标u Action：行动u Result：结果S/TARSTARs原则：注意事例的行为性 ：n 非行为事例主要有以下三种类型（常见的“假星”）n 应聘者所讲述的不一定就是行为事例，有可能是他个人的想法或书本理论。q 模糊STARs （e.g. I used to In General.）是指应聘者做了听起来很好的一般性描述，但是实际上并没有提供他实际上到底做了些什么。示例：当我发现可能在最后期限前不能完工，我便带领我们的小组全力投入工作，终于完成了任务。常见的“假”星：q 意见STARs （e.g. In my view I have to sa

11、y.）是指应聘者的回答只反映了其个人信仰、判断或观点。如：“我认为作为一个班干部，关键是关心同学”。”我认为在团队中及时地与下属进行沟通是非常重要的”。 “认为”是一种主观的看法，并不能说明应聘者曾经有过该行为，也就不能推测应聘者是否有这方面的能力。 q 理论STARs （e.g. I would I plan to I will.）是指我们从中了解应聘者“将”、“愿意”或“否则”会做的事情，但是实际上呢？他并没有做实际的事情，只是假设而已。如：“如果由我来决定，我会在设计规格获得批准后才开始生产。”。“会”是用得最多的词，它说明应聘者的论述是基于某种理论或假设。但我们关心的不是应聘者是否知道

12、这些理论，而是他是否具有这方面的能力。 情境面试法 设定一定的假设情境，在此基础上要求应聘者对一系列相关问题进行回答； 问题的设计多来自于工作，或是工作所需的某种素质体现； 属于结构化面试的一种特殊形式； 一个假设性的情境，会涉及到对应聘者多种能力的考察，在提问前必须清楚重点考察的方面。43压力面试法 多对一面试形式 压力面试是指在有意制造的紧张气氛中提出一连串问题，穷追不舍，直至求职者无法回答，以此观察求职者对压力的承受能力和应变能力。 最常用的施压技巧“抬杠”。 使用要点：“挑逗”对方的情绪，控制自身情绪。44无领导小组讨论无领导小组讨论面试是采用情景模拟的方式对应聘者进行集体的面试。它通

13、过给一组应聘者(一般是68人)一个案例性的问题，让他们进行一定时间(一般不超过1小时)的讨论，来检测考生的个人影响力、组织协调能力、口头表达能力、辩论能力、说服能力、团队意识、情绪稳定性、处理人际关系的技巧、非言语沟通能力等各个方面的能力和素质的面试方法。无领导小组讨论的考察要点：无指定领导；团队角色；讨论的深度；优点：考察全面，可以从一些细节中进行观察。缺点：不易操作（对面试的过程控制要求很高），对考官的要求很高，相对更适合管理类岗位。451. 沉默的羔羊 2. 外强中干的狼 3. 振翅惊艳的蝴蝶 4. 步步为营的老虎 5. 王者之象较为典型的角色：无领导小组讨论测试意外情况的处理1. 当题

14、目难度大、大家能力水平未达到相应水平、讨论进行不下去时；2. 有些人对题目特专长时3. 大家采取举手表决时4. 有些人说得太多或表现强势，使得别人没有表现的机会时5. 有些人说得太少或始终不说话时6. 大家比较客气，轮流发言太多，存在“平均主义”倾向时面试中常见的问题夸大经历套路回答虚假陈述回避问题-行为面试法，细节核实-不采用固定的问题-乱序提问，前后验证- 压力面试四、知其所以然问题使用技巧面试新闻视频什么样的问题是好问题？ 与职位要求密切相关 _ 问题之间有关联性面试问题的主要来源把要求可视化什么是可视化逻辑推理典型素质要求的可视化面试问题的其它来源简历情况其他细节等51什么是“可视化”

15、将能力要求转化为面试问题的必经环节总结具备某项能力的人通常所具有的外在表现推理原则是基于“常情”与“常理”把能力要求变为可以从行为举止中进行判断的事例体现52典型素质要求的可视化 学习能力 责任心 潜质 压力承受能力53典型素质要求的可视化小组讨论：学习能力强的人的外在表现是什么？可以设计哪些问题？小组成员之间模拟演练54典型素质要求的可视化小组讨论：责任心强的人的外在表现是什么？可以设计哪些问题？小组成员之间模拟演练55典型素质要求的可视化小组讨论：潜质好的人的外在表现是什么？可以设计哪些问题？小组成员之间模拟演练56典型素质要求的可视化小组讨论：压力承受能力强的人的外在表现是什么？可以设计

16、哪些问题？小组成员之间模拟演练57面试技术如何设计好问题追问技巧隐蔽问题的指向性防止问题失效的技巧乱序提问法58追问：问什么？ 观点 事实与细节 观点与事实之间的逻辑追 问 技 巧 面试中，追问技巧是面试官功力的重要体现，是面试官和求职者之间思维的博弈； 提升自己追问能力的关键，在于训练自己的思维。平时多问几个“为什么”，尽量采用“批判式吸收” 的思维方式。60当面谈者提问： 应聘者回应： 那么，面谈者便要： 行为事例的问题不完整的行为事例跟进，以取得完整的行为事例假行为事例跟进，以取得真正的行为事例跟进，以取得另一个行为事例完整行为事例需要跟进的情况面试中的其它要点观察细节细心倾听树立良好的

17、职业心态用好最后的环节让对方提问关于高端候选人的面试62面试中识别谎言的技巧： 在面试中，面试官可以通过应聘者的语言和非语言信息发现其说谎的可能的证据。q言语方面主要的说谎特征是表达信息过量、表达内容过于简练、避免使用第一人称“我”、内容不合情理等方面；q非言语方面则主要集中于面部表情、手势、姿势、触摸和象征性动作等方面。 大部分谎言在语言表述上都可能具有以下四个方面的特征：1.表达信息过量2.表达内容避免细节3.避免使用第一人称代词“我”4.内容不合情理 谎言识别瑞德模型非语言行为姿势变化手和手指动作腿脚动作目光接触声音特点说明性动作适应性动作答问持续期潜伏期语速音调音调与谎言的关系+说明：

18、说明：+ 表示谎言发生时行为增加；表示谎言发生时行为增加； 表示谎言发生时行为减少。表示谎言发生时行为减少。细 心 倾 听 倾听是非常重要的面试技巧，倾听而不加任何评论也同样十分重要。 掌握4倍原理：面试官听应聘者的谈话时间应该是自己谈话时间的4倍，即所谓4倍原理。66倾听陷井打断谈话显得太忙只挑想听的听忽略非语言性信号只看细节、事实，忽略整个全景“处理”信息不当改进聆听的建议 做记录 学会渴望聆听 做全身聆听者 与说话者保持同一节奏来建立默契 控制你的情绪 控制分散注意力的事物用好最后的环节让对方提问在求职者不使用技巧的情况下，对方的提问，往往代表了其求职过程中的关键点；回答问题之前的追问，

19、往往能从中挖掘出新的信息。69如何结束面试 再次检查是否有遗漏的问题或资料 鼓励应聘者发问，并把这个环节当作对应聘者考察的好机会 对于可能的候选人，可对其适时的多介绍公司，以加深其映像 告诉应聘者下一步做什么，或时间期限 致谢组织整理笔记确定你将衡量哪些维度总结候选人在每个维度的长短处打分 光环效应 晕轮效应 从众心理 首因效应 近因效应避免评估中五大误区的心理效应评估过程中的常见误差及控制方法误差类型误差类型典典 型型 表表 现现控制方法控制方法趋中效应趋中效应对测评指标及评分标准理解不到位，评价时没有紧扣标准，评分高度集中在中间档次，差距拉不开。深刻理解指标内涵及评分标准，评价时以标准为唯

20、一参照，客观评价光环效应光环效应被应聘者的某一长处迷惑，提高对其它方面的评价，面试过程中极易产生光环的特征有表达能力、仪表长相。面试官严格参照标准进行评价疲劳效应疲劳效应面试时间持续性长，主面试官及面试官要连续作战，导致越到后面，面试官的评分标准越容易混乱，尤其是多场次连续面试的时候容易出现疲劳效应。面试官要一直保持旺盛的精力，面试中不仅考虑和留意主面试官的提问，仔细倾听应聘者的回答，认真观察其反应.还要保持清醒的头脑，对应聘者的能力和水平做恰如其分的判断。误差类型误差类型典典 型型 表表 现现控制方法控制方法对比误差对比误差 仅通过应聘者前后对照进行评分，不按标准评分 。依据测评标准评价 第一印象第一印象 面试开始前5分钟应聘者给面试官留下的印象影响了面试官的判断，后续的面试过程成为证实自己判断的过程。 全过程的信息都作为评价应聘者能力与个性特征的依据，不轻易下结论。 主观评价主观评价 联系应聘者的职位和经历推测其某项能力，并由此抬高分数。 仅就面试中得到的信息和观察做