计划与控制(1)

1、计划与控制n计划与控制原理n进度管理n费用管理一、计划与控制原理n计划与控制过程概览n控制理论n执行力原理1.项目计划与控制过程概览工 作 说 明管 理 计 划风 险 分 析/防 范 计 划任 务 描 述工 作 分 解 结 构网 络 图责 任 矩 阵时 间 和 成 本 估 算进 度 计 划资 源 负 荷 图目 标管 理 控 制质 量 改 进商 务 需 求状 态 评 审指 令约 束管 理 层 批 准可 视 性实 际 与 计 划控 制 图详 细 数 据 报 告实实 际际 结结 果果活活 动动 报报 告告问问 题题 或或 变变 化化目目 的的 或或 目目 标标计计 划划项项 目目 结结 束束项 目

2、管 理 过 程项项 目目2.控制理论n 什么是计划？计划？n什么是控制？什么是控制？n一定的主体，为保证在变化着的外部条件下实现其目标，按照事先拟定的计划和标准，采用一定的方法，对被控对象进行监督、检查、引导、纠正的行为过程。3.执行力原理危机：项目执行力的缺失n现象：n 计划与实施两层分离执行力缺失的表现 项目执行力缺失的种种现象n1.对执行的偏差缺乏敏感性某些项目管理者对执行力的态度：对偏差无感觉。n2.不注重细节，不追求完美n一个做事不追求完美的人，是很难成功的，而要做事完美，应必须注重细节。想做大事的人太多，而愿将小事做完美的人太少！案例：韩国三星的崛起n从负债170亿美圆到成为全球最

3、大的内存芯片制造商，显示器和彩电制造商，以及第一大CDMA手机制造商，三星电子创造商业奇迹只用了5年时间。对三星最有影响的是三星集团董事长李建熙。n1987年11月，三星创始人李秉哲去世，李建熙成为董事长。经过5年研究，他作出判断：三星电子癌症后期、三星重工营养不良、三星建设糖尿病、三星化工先天性残废、三星物产。n李建熙对手下的日本员工说：各位日本员工，听说你们做事情都力求完美，为什么韩国三星的东京仓库里有那么多堆积如山的退回来的产品？你们是否后两条标准：为日本老板做事就非常完美，为三星就不那么完美？日本员工回答：不是，韩国三星拼命打电话来催，“快一点、快一点、尽量快一点。”那我们就顾不得品质

4、了。n李说：“过去的事情都是我们的错，你们是否可以从明天开始，哪怕只做一台产品，都把它做好。”3.不善于在自己职责范围内处理一切问题n 执行力是在每一个环节、每一个层级和每一个阶段都应重视的问题，所有项目相关者都应担负起相应责任。这是执行力的基本要求。4.不想也不能坚持项目的计划要求、制度和标准n案例：某项目制定了一整套计划、规章制度和标准。但项目管理过程恰恰显得紊乱，公司决定更换项目经理。新任项目经理到任后，未改变原有计划和规章制度，也未调整人员，而只是提出了一个要求：将已有计划和制度坚定不移地执行下去，结果不到一个月时间，项目走向正规。该项目经理的绝招是什么？执行！无条件地执行！n5.“差

5、不多就行。”n6.“这里没有科学。”n7.“走一步看一步吧。”n何谓项目执行？n什么是执行？n“就是将计划落到实处，是一个实现目标的过程。”n“执行就是更为有效、更为仔细、更为注重细节地完成某项工作。”（模糊概念）n执行是目标与结果之间“缺失的一环”，是项目能否实现预定目标的决定性因素。n它不是简单的战术问题，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的系统化方式。n执行是项目管理者在项目实施过程中最基本的常态。n“如何落实计划？”n为了更好地理解执行的含义和要求，请你记住：n执行是一门学问，它是计划的一个内在组成部分；n执行是项目经理的主要工作；n执行应当成为一个项目文化中的核心元素。执行是一

6、门学问n执行是战略的基础，战术是执行的核心，但执行不等于战术。n执行是一套系统化的流程，包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进，以及责任的具体落实。n执行是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化的方式。n执行在于三个核心元素：n人员：在战略和实施之间建立联系n战略：将人员与实施结合起来n实施：在战略和人员之间建立联系执行是项目经理的主要工作n误区：“项目经理不应该去从事具体的工作。”“你只需要站在一旁，进行一些战略性的思考，用你的远景目标来激励自己的员工，将那些无聊的工作交给你的手下。”n这样的经理是每个人都向往的！对于一个项目来说，要想建立一个执行文化，它的项目经理必须全身心地投入

7、到项目的实施过程之中。项目经理必须融入到项目实施之中，要学会执行。项目经理必须亲自运营三个元素：挑选其他项目管理者；确定项目实施方向；引导项目实施，并在此过程中落实各项计划。执行必须渗透到项目文化之中n如何使项目成为执行型项目？n使执行成为项目文化中的一部分，促使项目的所有管理者的行为水平得到改进。n只有当人们接受了足够的训练并经常实践的时候，执行的学问才会真正发挥作用。何谓项目执行力？n项目执行力：项目相关方及其人员将项目计划、指令、规章制度、标准等付诸实施的能力，反映其贯彻程度。影响项目执行的主要因素n人员、制度、流程、文化等方面的问题都有可能导致缺乏执行力的结果。n1.缺乏执行意识n2.

8、缺乏执行型项目文化n3.缺乏执行能力n4.计划自身存在问题n5.执行机制n6.项目经理n7.执行过程问题 提高执行力的有效途径n（一）有效的计划n计划的类型：n计划的作用：n计划的特点：科学性、针对性、可行性、协调性n如何确保计划的科学性？ 目标的确定：时间、费用、质量、环境等目标的确定。 计划的编制：依据、过程。n如何确保计划的针对性？n如何确保计划的可行性？n如何确保计划的协调性？项目计划编制的流程n（二）核心执行力的三个核心元素n人员、战略、实施是提高项目执行力的核心元素。n根据关键程度排序：n第1位：人员，因为人员可以保证战略和实施；n第2位：战略，因为战略一旦错了，实施越深入，陷入泥

9、潭越深；n第3位：实施，实施是执行的具体表现。n战略就是做正确的事，强调首先要做正确的事，而非将事做正确；实施就是将事做正确，即做正确的事在前，正确地做事在后；人员就是用正确的人，而非把人用正确。n战略就是做正确的事；实施就是把事做正确；人员就是用正确的人。人员战略实施执行力执行力执行力三个元素相互关联：战略将人员配备与实施纳入分析框架；实施则会与战略目标以及人力资源相互联系。三个元素的联结和综合的程度，就表现为项目的执行力。(三） 建立执行文化n执行型文化：执行型文化：在团队价值观、团队精神、团队道德、团队目标、团队制度、团队文化礼仪等方面体现出对执行的认识、态度、制度、习惯等。n执行型文化

10、的建立：执行型文化的建立：作为项目经理，你首先应清楚地告诉你的团队成员项目的目标是什么；然后你会与大家一起讨论实现这些目标所应具备的条件和做法，并同时将其作为指导过程的一个重要环节；你会对执行者进行必要的奖励；如果你的团队成员未有效执行，你应该对他们进行更多的指导、或调换工作岗位或请他们离开团队。在这一过程中，项目经理实际上就已经为自己的团队建立了一种执行文化。（四）项目经理的行为n执行要从项目经理做起执行要从项目经理做起n案例：春秋战国时期，齐王喜欢穿紫色衣服，于是举国上下流行穿紫衣。紫衣制作工艺复杂，成本很高，这种行为蔓延开后，导致了奢靡之风。于是n一个管理者，要让下属发挥强大的执行力，首

11、先要看自己是否以身作则。要打造超强执行力，关键要有一个执行型的领导，他要致力于打造项目的执行文化，还要构建有执行力的团队。 执行型项目经理的八条基本行为n熟悉你的项目、你的团队和你的员工；n坚持以事实为决策依据；n坚持科学执行观；n清晰的优先序；n跟进；n对执行者进行奖励；n提高项目团队成员的能力和素质；n熟悉自己。(五)有效的执行机制n组织机制n控制机制n目标管理机制1.组织机制n与执行有关的组织问题与执行有关的组织问题n组织形式n组织分工n岗位责任2. 控制机制（过程管理机制）n关于控制机制：3.目标管理机制n关于目标管理机制：(六)科学的执行流程n科学的执行流程执行力的保障nPM飞轮（P

12、DCA循环）的推动(七) 提升个人执行力n个人执行力：执行并完成任务的能力。个人执行力是组织执行力的基础。二、进度管理n计划的编制n进度控制（一） 计划的编制n进度管理需要编制哪些计划？n主体计划：进度计划n配套计划：进度计划的编制n进度计划编制的方法：进度计划编制的方法：n里程碑计划n甘特图计划n网络计划技术T13项目初步里程碑计划序号里程碑工作时间1油泥冻结2006年11月30号2设计完成，数据样车冻结2007年9月30号3数据验证完成2008年7月30号4生产验证完成2009年3月30号5小批量试生产完成2009年5月30号T13项目里程碑计划进度计划编制过程第一步：项目描述n内容内容：

13、用表格的形式列出项目目标、项目的范围、项目如何执行，项目完成计划等。n目的目的：对项目的总体要求作一个概要性的说明。n用途用途：项目描述是制作项目计划和绘制工作分解结构图的依据。n依据依据：项目的立项规划书、已经通过的初步设计方案和批准后的可行性报告。n制作者制作者：项目管理办公室或项目主管人员项目描述表格的主要内容n项目名称n项目目标 n交付物 n交付物完成准则 n工作描述 n工作规范 n所需资源估计 n重大里程碑 n 项目主管审核意见T13项目描述表项目描述表 项目名称T13项目项目经理何启民项目成员采购：质量： 生产：设计：项目管理/销售：试验：竞争车型VWTuranToyotaCoro

14、llaVcrso等成本目标3亿元生产纲领10万台 3班300天项目研发目标满足欧4排放标准，针对北美市场的全球市场质量目标Aduit整车目标1.5C型房车开发概念论证完成、总体布置完成、造型完成、零部件设计完成、样车试制完成第二步：项目分解目的目的：明确项目所包含的各项工作内容内容：项目分解就是先把复杂的项目逐步分解成一层一层的要素（工作），直到具体明确为止工具：工具：项目分解的工具是工作分解结构原理，它是一个分级的树型结构，是一个对项目工作由粗到细的分解过程工作分解结构（WBS）nWBS(Work Breakdown Structure)主要是将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以

15、便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。它是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法，WBS按照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细，WBS最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项目实施的工作依据。nWBS通常是一种面向“成果”的“树”，其最底层是细化后的“可交付成果”，该树组织确定了项目的整个范围。但WBS的形式并不限于“树”状，还有多种形式。项目分解结构（WBS）的作用网络计划网络计划结构分解结构分解(WBS)(WBS)工作包表工作包表责任体系责任体系劳动力及资源计划劳动力及资源计划010203

16、04050成本计划成本计划横道图横道图质量计划质量计划WBS分解类型n基于可交付成果的划分n上层一般为可交付成果为导向n下层一般为可交付成果的工作内容工作分解结构工作分解结构(WBS)121整车总体布置100C型房车项目开发120总体布置110概念论证112整车基本参数确定111可行性分析122总布置方案制定并细化113产品描述123整车总布置图发放131造型设计130造型132铣削模型133数模建立141动力系统及底盘部分设计140零部件设计142白车身部分设计143内饰部分设计144工程文件完善151考察并确认供应商150试制样车152试制样件采购153临时模具设计开发154临时模具制造1

17、55首台样车试制160项目管理WBS分解类型n基于工作过程的划分n上层按照工作的流程分解n下层按照工作的内容划分B21项目立项启动1100油泥模型1200数字样车设计验证1300结构设计1310生产件认可1400小批量生产1500SOP上市1600市场调研1110可行性报告1120外观设计1210外观评审1220CAE分析1320车身设计1311底盘设计1312电子电器设计1313动力总成设计1314变速箱设计1315材料试验1410性能试验1420道路试验1430三万公里强化试验1431十万公里高环试验1432生产工艺1510小批量试装1520上市准备1610宣传1611手工样车的制作330

18、PPAP批准1530WBS工作编码n有高层向下层用多位码编排，要求每项工作有唯一的编码n1000n1100n1110n1111n1112n1113n1120n1121n1122n1123n1200项目工作分解结构表项目名称：项目负责人：单位名称：制表日期：工作分解结构任务编码任务名称主要活动描述负责人1000110012001x001x101x111x12项目负责人审核意见：签名：日期：WBS分解的一般步骤1)总项目2)子项目或主体工作任务3)主要工作任务4)次要工作任务5)小工作任务或工作元素WBS注意事项n分解后的任务应该是：可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的n复杂工作至少应分解

19、成二项任务n表示出任务间的联系n不表示顺序关系n与任务描述表一起进行n包括管理活动n包括次承包商的活动WBS表达形式层次结构图和锯齿列表图形显示锯齿列表10系统11元素A1.1.1任务1.1.2任务12元素B10系统11元素A12元素B1.1.1任务1.1.2任务第三步：工作描述n目的目的：更明确的描述项目包含的各项工作的具体内容和要求n用途用途：作为编制项目计划的依据，同时便于实施过程中更清晰的领会各项工作的内容n依据依据：项目描述和项目工作分解结构n结果结果：工作描述表工作描述表及项目工作列表项目工作列表n讨论：针对所选项目进行WBS分解。工作(任务)描述表任务名：订购材料， D任务交付物

20、： 签名并发出定单验收标准：部门经理签字、定单发出。技术条件：本公司采购工作程序任务描述：根据第 X 号表格和工作程序第 X 条规定，完成定单并报批。假设条件：所需材料存在信息源：采购部、供应商广告等约束：必须考虑材料的价格其它：风险：材料可能不存在；防范计划：事先通知潜在的供应商，了解今后该材料的供货可能性签名：项目组成员 A工作列表包含的内容工作代码用计算机管理工作时的唯一标识符，可看出工作之间的父子关系工作名称该工作的名称输出完成该工作后应输出的信息（包括产品、图纸、技术文件、工装及有关决策信息）以及对输出信息的规范和内容定义输入完成本工作所要求的前提条件（包括设计文档、技术文件、资料等

21、）内容定义本工作要完成的具体内容和流程（包括应用文件、支撑环境、控制条件、工作流程）负责单位本工作的负责单位或部门协作单位完成本工作的协作单位和部门子工作WBS树型结构中与本工作直接相连的下属工作项目工作列表工作编码工作名称输入输出内容负责单位协作单位相关工作第四步：工作责任分配表制定n目的目的：对项目的每一项任务分配责任者和落实责任。n用途用途：明确各单位或个人的责任，便于项目管理部门在项目实施过程中的管理协调。 n依据依据：以工作分解结构图表和项目组织结构图表为依据制作此表。n结果：工作责任分配表责任分配表图例：负责辅助承包责任者（个人或组织）责任者（个人或组织）工作分解结构工作分解结构任

22、务编码任务名称项目负责人审核意见：项目负责人审核意见：签名：日期：任务任务编码编码任务名称任务名称项项目目经经理理产品设产品设计开发计开发组组规划规划组组营销组营销组质量组质量组采购组采购组人力资人力资源管理源管理组组财务组财务组130造型PFPPPPP131造型设计FPPPP1320铣削模型FPPPP1330数模建立FP140零部件设计FPPP141动力系统及底盘部分设计FPP142白车身部分设计FPPP143内饰部分设计FPPPP144工程文件完善PFPPPC11房车项目责任分配表房车项目责任分配表任务任务编码编码任务名称任务名称项目项目经理经理产品设产品设计开发计开发组组规划规划组组营销

23、组营销组质量组质量组采购组采购组人力资人力资源管理源管理组组财务组财务组150试制样车PFPPP151考察并确认供应商PPFP152试制样件采购PPPFP153临时模具设计开发PFPPP154临时模具制造FPPP155首台样车试制PFPPPP160项目管理F第五步：工作先后关系确定n概念：任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成，也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才能执行，这就是工作的先后依赖关系。n分类：工作的先后依赖关系有两种：一种是工作之间本身存在的、无法改变的逻辑关系；另一种是人为组织确定的，两项工作可先可后的组织关系。n原则：设计生产生产A产品生产B产品逻辑关系组织关系工作相互关系

24、确定的主要内容强制性逻辑关系的确定：这是工作相互关系确定的基础，工作逻辑关系的确定相对比较容易，由于它是工作之间所存在的内在关系，通常是不可调整的，主要依赖于技术方面的限制，因此确定起来较为明确，通常由技术和管理人员的交流就可完成。组织关系的确定：对于无逻辑关系的那些工作，由于其工作先后关系具有随意性，从而将直接影响到项目计划的总体水平。工作组织关系的确定一般比较难，它通常取决于项目管理人员的知识和经验，因此组织关系的确定对于项目的成功实施是至关重要的。外部制约关系的确定：在项目的工作和非项目工作之间通常会存在一定的影响，因此在项目工作计划的安排过程中也需要考虑到外部工作对项目工作的一些制约及

25、影响，这样才能充分把握项目的发展。工作关系表示的工具和方法 n单代号网络计划n双代号网络计划工作相互关系确定的最终结果n工作相互关系确定的最终结果是要得到一张描述项目各工作相互关系的项目网项目网络图络图以及工作的详细关系列表工作的详细关系列表。项目网络图通常是表示项目各工作的相互关系基本图形，通常可由计算机或手工绘制，它包括整个项目的详细工作流程。工作列表包括了项目各工作的详细说明，是项目工作的基本描述。T13项目工作关系表项目编号紧后搭接关系1110121012201310132012201310152114111320141216111411152114111612142011101431

26、14321431143215111512151215211522152215231523142016111612161216201420与1420SS216201700C11项目工作关系表第六部：绘制网络图n网络图的绘制主要是依据项目工作关系表，通过网络图的形式将项目工作关系表达出来，主要有两种方式：n单代号网络计划图n双代号网络计划图C11项目单代号网络图第七步：工作时间估计n作用：工作延续时间的估计是项目计划制定的一项重要的基础工作，它直接关系到各事项、各工作网络时间的计算和完成整个项目任务所需要的总时间。若工作时间估计的太短，则会在工作中造成被动紧张的局面；相反，若工作时间估计的太长，就

27、会使整个工程的完工期延长。n观念：网络中所有工作的进度安排都是由工作的延续时间来推算，因此，对延续时间的估计要做到客观正确的估计。这就要求在对工作作出时间估计时，不应受到工作重要性及工程完成期限的影响，要在考虑到各种资源、人力、物力、财力的情况下，把工作置于独立的正常状态下进行估计，要做统盘考虑，不可顾此失彼。工作时间的估计主要依赖的数据基础 工作详细列表 项目约束和限制条件资源需求：大多数工作的时间将受到分配给该工作的资源情况以及该工作实际所需要的资源情况，比如说当人力资源减少一半时工作的延续时间一般来说将会增加一倍。资源能力：资源能力决定了可分配资源数量的大小，对多数工作来说其延续时间将受

28、到分配给它们的人力及材料资源的明显影响，比如说一个全职的项目经理处理一件事情的时间将会明显的少于一个兼职的项目经理处理该事情的时间。历史信息：许多类似的历史项目工作资料对于项目工作时间的确定是很有帮助的，主要包括：项目档案、公用的工作延续时间估计数据库、项目工作组的知识确定工作时间的主要方法 专家判断：专家判断主要依赖于历史的经验和信息，当然其时间估计的结果也具有一定的不确定性和风险。 类比估计：类比估计意味着以先前的类似的实际项目的工作时间来推测估计当前项目各工作的实际时间。当项目的一些详细信息获得有限的情况下，这是一种最为常用的方法，类比估计可以说是专家判断的一种形式。确定工作时间的主要方

29、法单一时间估计法：估计一个最可能工作实现时间，对应于CPM网络三个时间估计法：估计工作执行的三个时间，乐观时间a、悲观时间b、正常时间m，对应于PERT网络 期望时间 t(a+4m+b)/6示例n某一工作在正常情况下的工作时间是15天，在最有利的情况下工作时间是9天，在最不利的情况下其工作时间是18天，那么该工作的最可能完成时间是多少呢？正常工作时间 t=(9+415+18)/6=14.5天第八步：进度安排n目标：制定项目的详细安排计划，明确每项工作的起始终止时间，作为项目控制的有效手段n依据：项目内容的分解、各组成要素工作的先后顺序、工作延续时间的估计结果n人员：安排时间进度时，项目主管要组

30、织有关职能部门参加，明确对各部门的要求，据此各职能部门可拟定本部门的项目进度计划n形式：项目的进度计划目前多采用网络计划技术的形式，其有助于明确反映项目各工作单元之间的相互关系，有利于项目执行过程中各工作之间的协调与控制 进度安排所依赖的有关资料和数据项目网络图 工作延续时间估计 资源需求资源安排描述：什么资源在什么时候是可用的，以及在项目执行过程中每一时刻需要什么样的资源，是项目计划安排的基础。当几个工作同时都需要某一种资源时，计划的合理安排将特别重要。日历：明确项目和资源的日历是十分必要的，项目日历将直接影响到所有的资源，资源日历影响一个特别的资源。限制和约束：强制日期或时限、里程碑事件，

31、这些都是项目执行过程中所必须考虑的限制因素。 项目进度的表达形式带有日历的项目网络图 项目进度的表达形式时间坐标网络图项目进度的表达形式条形图或甘特图C11项目甘特图进度甘特图进度甘特图工作代号工作代号时间（周）时间（周）123456789101112131415161718192021222324111011201210122013101320141014201510152015301540155016101620T13项目甘特图计划项目进度的表达形式里程碑事件里程碑事件一月二月三月四月五月六月七月八月转包签订计划书的完成设计检查子系统测试第一单元实现产品计划完成项目进度的表达形式项目计划表

32、标识标识号号任务名称任务名称工期工期开始时间开始时间完成时间完成时间资源名称资源名称完成百分比完成百分比1启动0工作日2001年7月2日2001年7月2日0%2编制项目任务书20工作日2001年7月2日2001年7月27日0%3制作工作计划书20工作日2001年7月30日2001年8月24日0%4总体设计80工作日2001年8月27日2001年12月14日0%5详细设计140工作日2001年9月24日2002年4月5日0%6工艺设计40工作日2001年9月24日2001年11月16日0%7工装设计200工作日2001年7月2日2002年4月5日0%8工装制造200工作日2002年4月8日200

33、3年1月10日0%9零件制造355工作日2002年4月8日2003年8月15日0%10部件总配180工作日2002年6月3日2003年2月7日0%11总装60工作日2003年8月18日2003年11月7日0%12喷漆40工作日2003年11月10日2004年1月2日0%13地面测试20工作日2004年1月5日2004年1月30日0%14试飞前准备100工作日2004年2月2日2004年6月18日0%15地面测试100工作日2004年2月2日2004年6月18日0%16试飞鉴定80工作日2004年6月21日2004年10月8日0%17交付60工作日2004年10月11日2004年12月31日0%

34、18结束0工作日2004年12月31日2004年12月31日0%项目进度的表达形式项目行动计划表 递送：完成措施：关键约束条件和假设：任务估计资源前期任务估计持续时间责任人（二）进度控制每个报告期内分析当前状况并与计划比较（进度、预算）制定基准计划（进度、预算）开始项目等待，进入下一个报告期收集实际进程数据（进度、成本）将变化列入项目计划（范围、进度、预算）计算出变更后的项目进度、预算和预测识别纠正措施和协调相关变化需 采 取 纠正 措 施 吗？项目控制的流程项目控制手段和工具控制手段：n制定并遵守计划n不断监督n必要时进行调整n沟通n团队工作可视化图表工具：n重要的关系n里程碑图n甘特图n费

35、用成本曲线n资源负荷图n项目成本记录n工作绩效图n项目报告表四、项目的费用管理n项目的费用管理主要是在批准的预算条件下确保项目的保质按期完成，其主要包括： 资源计划 费用估计 费用安排 费用控制1.资源计划 n资源计划涉及到决定什么样的资源（人、设备、材料）以及多少资源将用于项目的每一工作的执行过程之中，因此它必然是与费用估计相对应起来的。资源计划所依赖的数据 n工作分解结构WBSn项目工作进度计划n历史信息：历史信息纪录了先前类似工作使用资源的需求情况，这些资料一般是可以获得的。n范围陈述：范围陈述包括了项目工作的说明和项目目标，这些应该在项目资源计划的编制过程中应特别考虑。n资源安排描述：

36、什么资源是可能获得的是项目资源计划所必须掌握的，特别的数量描述和资源水平对于资源安排描述是特别重要的。n组织策略：在资源计划的过程中还必须考虑人事组织、所提供设备的租赁和购买策略。 资源计划的方法 专家判断：专家判断对于资源计划的制定是最为常用的，专家可以是任何具有特殊知识或经过特别培训的组织和个人，主要包括： 在履行组织的其他单元； 顾问； 职业或技术协会； 工业组织。选择确认：通过制定多种资源安排计划由专家选择，最常用的是头脑风暴法。数学模型：像网络计划中的资源分配模型和资源均衡模型等。资源计划的工具资源矩阵任务任务 资源资源1 资源资源2 资源资源3 资源资源4 资源资源5 资源资源6

37、资源资源7 ASPBPCSPSSDSSPESPFSPGSSPSHSP资源数据表 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 资源 11.51.51.511111122资源 211111111111111111111111111资源 322222资源 40.70.70.70.70.70.72222222资源 50.70.70.70.70.70.72222222资源 60.30.30.3资源 70.10.10.1合计2.52.52.5113.43.43.43.43.455555555553.13.13.1

38、1.31.31.3时间时间 (周周)资源甘特图资源 1工作 A工作 B工作 C工作 D资源 2工作 A工作 E工作 B工作 C工作 F工作 G工作 D工作 H资源 3工作 C工作 D资源 4工作 B工作 F资源 5工作 B工作 G资源 6工作 H资源 7工作 D1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 时间时间(周周)人力资源负荷图(计划)T13项目人力资源图人力资源负荷图(实际分配)资源负荷图(实际与计划)51015202530计划的计划的当天当天实际的实际的人员负荷人员负荷人力资源负荷图(偏差变化)资

39、源计划的结果 n资源的需求计划n各种资源需求及需求计划的描述n具体工作的资源的需求安排以上结果主要用各种形式的表格予以反映12345678910A10B20C20D15E25F20案例讨论：绘案例讨论：绘制人力资源负制人力资源负荷图荷图2.费用估计n费用估计指的是预估完成项目各工作所需资源（人、材料、设备等）的费用的近似值n当项目在一定的约束条件下实施时价格的估计是一项重要的因素n费用估计应该与工作质量的结果相联系。n费用估计过程中，亦应该考虑各种形式的费用交换，比如：在多数情况下，延长工作的延续时间通常是与减少工作的直接费用相联系在一起的，相反，追加费用将缩短项目工作的延续时间。因此，在费用

40、估计的过程之中必须考虑附加的工作对工程期望工期缩短的影响。 费用估计的主要依赖的资料 n工作分解结构WBSn资源需求计划：即资源计划安排结果n资源价格：为了计算项目各工作费用必须知道各种资源的单位价格，包括工时费、单位体积材料的费用等。如果某种资源的实际价格不知道，就应该给它的价格作出估计。n工作的延续时间：工作的延续时间将直接影响到项目工作经费的估算，因为它将直接影响分配给它的资源数量。n历史信息：同类项目的历史资料始终是项目执行过程中可以参考的最有价值的资料，包括项目文件、共用的项目费用估计数据库及项目工作组的知识等。n会计表格：会计表格说明了各种费用信息项的代码结构，这对项目费用的估计应

41、与正确的会计目录相对应很有帮助。 费用估计的工具和方法 n类比估计法：通常是与原有的类似已执行项目进行类比以估计当期项目的费用n参数模型法：将项目的特征参数作为预测项目费用数学模型的基本参数。如果模型是依赖于历史信息、模型参数容易数量化，且模型应用仅是项目范围的大小，则它通常是可靠的。n从下向上的估计法：这种技术通常首先估计各个独立工作的费用，然后再汇总从下往上估计出整个项目的总费用。n从上往下估计法：同上述方法相反是从上往下逐步估计的，多在有类似项目已完成的情况下应用。n计算工具的辅助：项目管理软件及电子表格软件辅助项目费用的估计。 从下向上的估计法(示意图)工作包从下向上估计法从下向上估计

42、法:估计进度估计资源估计费用从上往下估计法(示意图)从上向下估计法：从上向下估计法：工作范围进度目标费用目标费用估计的基本结果 n项目的费用估计：描述完成项目所需的各种资源的费用，包括：劳动力、原材料、库存及各种特殊的费用项如折扣、费用储备等的影响,其结果通常用劳动工时、工日、材料消耗量等表示。n详细的说明：费用估计的详细说明应该包括： 工作估计范围描述，通常是依赖于WBS作为参考 对于估计的基本说明，比如费用估计是如何实施的 各种所作假设的说明 指出估计结果的有效范围 T13项目费用分解表项目费用分解表工作代号工作名称人力费（万）物资费（万）单项费用合计1110公告351151501210质

43、量目标确定1002003001220质量控制2004006001310造型设计180020020001320零部件及总成设计5000200070001411DVP试验1504506001412零部件试验1704306001420装车试制5002007001431OTS认可试验1604506101432强化及可靠性试验1504606101511厂房设计200021522151512厂房建造2300220045001521工艺招标1100140025001522预验收1200280040001523安装调试900180027001611商务协议签定2516411612商务采购38700738162

44、0供应商管理2854821700项目管理233154合计1587914122300003.费用预算费用预算依赖的主要数据包括 费用估计 工作分解结构 项目进度：费用的分配和安排应该是与进度计划相适应的。费用预算的技术和方法：类同于费用的估计。费用预算的结果：费用预算的主要结果是获得费用线，费用线将作为度量和监控项目实施过程中费用支出的依据，通常的费用曲线随时间的关系是一个S型曲线。费用预算表ABCDEF月计累计费用负荷曲线费用累积负荷曲线(预算基准线)T13项目费用负荷图T13项目累计费用负荷图05000100001500020000250003000035000123456789101112

45、1314151617181920212223242526272829303132333435系列1系列2工作 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10A10B20C 20D 15E 25F 20单位时间费用支出案例讨论：绘制费用负荷及累积曲线费用负荷曲线0102030405012345678910费用累积曲线050100150200250300350400123456789104.费用控制 n费用管理不能脱离技术管理和进度管理独立存在，相反要在成本、技术、进度三者之间作综合平衡。及时、准确的成本、进度和技术跟踪报告，是项目经费管理和费用控制的依据。n费用控制就是要保证各项工作

46、要在它们各自的预算范围内进行。费用控制的基础是事先就对项目进行的费用预算。n费用控制的基本方法是规定各部门定期上报其费用报告，再由控制部门对其进行费用审核，以保证各种支出的合法性，然后再将已经发生的费用与预算相比较，分析其是否超支，并采取相应的措施加以弥补。费用控制的依据n费用线n实施执行报告：这是费用控制的基础，实施执行报告通常包括了项目各工作的所有费用支出，同时也是发现问题的最基本依据。n改变的请求：改变的请求可能是口头的也可能是书面的、可能是直接的也可能是非直接的、可能是正式的也可能是非正式的，改变可能是请求增加预算，也可能是减少预算。 费用控制的方法与技术 n费用控制改变系统：通常是说

47、明费用线被改变的基本步骤，这包括文书工作、跟踪系统及调整系统，费用的改变应该与其它控制系统相协调。n实施的度量：主要帮助分析各种变化产生的原因，挣得值分析法挣得值分析法是一种最为常用的分析方法。费用控制的一个重要工作是确定导致误差的原因以及如何弥补、纠正所出现的误差。n附加的计划：很少有项目能够准确的按照期望的计划执行，不可预见的各种情况要求在项目实施过程中重新对项目的费用作出新的估计和修改。n计算工具：通常是借助相关的项目管理软件和电子制表软件来跟踪计划费用、实际费用和预测费用改变的影响。 挣得值方法n挣得值方法是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。n挣得值方法的三个基本参数n计划工作量的预算费用(BCWS)，即(Budgeted Cost for Work Schedu