2012-2013(二)《企业战略管理》模拟历年真题

1、华南理工大学网络教育学院2011 - 2012 学年度第二学期期末考试 企业战略管理试卷（A 卷）1.企业的战略管理是以企业的局部为对象，根据企业的近期发展的需要而制定的。（X）2.战略管理只涉及战略的制定和规划，不包含将制定出的战略付诸实施的管理。（X）3.战略管理不是静态的、一次性的管理，而是一种循环的、往复性的动态管理过程。题号-一一-二二-三四五总分得分教案中心：专业层次：专升本学号：姓名：欧少勇 座号：注意事项：1.1.本试卷共 五 大题，满分 100100 分，考试时间 120120 分钟，闭卷；2.2.考前请将密封线内各项信息填写清楚；3.3.所有答案直接做在试卷上，做在草稿纸上

2、无效;4 4 考试结束，试卷、草稿纸一并交回。一 判断题（对的打“ V ”，错的打“X”）（每题 1 分，共 15 分）（V）4.外部环境主要分析企业机会和威胁是什么，回答企业可以做什么的问题；内部环境主要 分析企业的优势和劣势是什么，回答企业能做什么的问题。（V）5.战略管理者是企业战略管理的主体，他们是企业内外环境的分析者、企业战略的制定 者、战略实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者和结果的评价者。（V）6.宏观环境因素分析的意义，是确认和评价政治、法律、经济、技术和社会等宏观因素对企业战略目标和战略选择的影响。（V）7.新加入者威胁的状况取决于进入障碍和原有企业的反击程度。如果进入

3、障碍高，原有企 业激烈反击，潜在的加入者难以进入该行业，加入者的威胁就小。(v)8.企业独特竞争能力的战略意义是，它使企业超越竞争对手并获得较大的利润。(v)9.复合多样化战略是指公司增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系 的大不相同的新产品或服务。(v)10. 成本领先战略又称低成本战略，即使企业的全部成本低于该企业过去的成本。(X)11. 在增长率市场占有率矩阵中，金牛有较高的市场增长率和较高的市场占有率。(X)12. 战略服从于组织结构，企业的组织结构的改变会导致企业战略的改变。 (X)13. 职能制的组织结构适合于管理多元化的产业组合。(X)14. 合同进入方式是一个国

4、际化经营的企业与目标国家的法人之间在转让技术、工艺等方面订立的长期的、自始至终的、非投资性的合作合同。与投资进入方式的区别是，它不对 目标国家投资。(v)15. 企业的能力是指企业协调资源并将其发挥生产作用的技能。 (v)二单项选择题 (每题 1 分, 共 10 分)1 战略管理是企业(C)管理理论。A、市场营销 B、职能管理 C、最高层次 D、经营管理2、对企业高层管理人员而言，(D)能力最为重要。A、技术能力 B、人际关系能力 C、学习能力 D、概念能力2、 ( A)是企业总体的、最高层次的战略。A、公司战略 B、职能战略 C、市场战略 D、经营战略3、 处于战略结构第二层次的是( D)。

5、A、公司战略 B、职能战略 C、市场战略 D、经营战略4、 由职能管理人员制定的短期目标和规划成为( B)。(v)A、公司战略 B、职能战略 C、市场战略 D、经营战略5、 战略管理的主体是( A)。A、企业高层管理人员 B、企业中层管理人员 C、企业基层管理人员 D、企业所有的管理者6、战略管理的目的是（C）。A、加强内部管理 B、拓展市场空间 C、提高企业的环境适应能力 D、保证计划的落实7、（ D）不是行业进入壁垒。A、预期的竞争者的报复 B、规模经济 C、品牌忠诚度 D、供应商的讨价还价能力。8 企业培育核心能力最主要的方法应是（C）。A、外部购买 B、组建战略联盟 C、利用自身力量

6、D、合作9、对企业外部环境和内部条件进行分析，从而找出二者最佳可行战略组合的一种分析工具 是（A）。A SW0 分析矩阵 B、政策指导矩阵 C、优劣是分析 D、波士顿矩阵分析10、 纺织印染厂，原来只是将胚布印染成各种颜色的花布供应服装厂，现在，纺织印染厂与 服装加工厂联合属于（A）。A、向前一体化 B、向后一体化C 横向一体化 D、混合一体化三.概念解释题（每题 4 分，共 20 分）1、战略变革答：企业成长过程就是企业战略不断变革的过程。一个能够实现可持续成长的企业，肯定能 够成功地管理战略变革。正如著名企业家张瑞敏所说：企业发展过程实际上就是战略转移的阶段性连接，旧的战略不断地、不失时机

7、地被新的战略替代，这样才能使企业不断达到新 的高度，赢得长期持续发展。2、SWOT答：SWOT 分析方法是一种根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势 及核心竞争力之所在的企业战略分析方法。其中战略内部因素（能够做的” :S 代表strength（优势），W 代表 weakness（弱势）；外部因素（可能做的”）:0 代表 opportunity（机会） ，T 代表 threat （威胁）。3、战略答：战略（strategy） 一词最早是军事方面的概念。战略的特征是发现智谋的纲领。在西方，“ strategy 一词源于希腊语“ strategos 意为军事将领、地方 行政长官。

8、后来演变成军事 术语，指军事将领指挥军队作战的谋略。在中国，战略一词历史久远，战”指战争，略指谋略”春秋时期孙武的孙子兵法被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作。在现 代 战略”一词被引申至政治和 经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。4、核心能力 答：核心能力是指公司的主要能力，即使公司在竞争中处于优势地位的强项，是其它对手很 难达到或者无法具备的一种能力。核心能力主要是关乎各种技术和对应组织之间的协调和配 合，从而可以给企业带来长期竞争优势（competitive advantage in long-run ）和超额利润（superior profit

9、）。四简答题 （每题 5 分，共 35 分）1、企业外部环境、企业内部条件和能力、战略、战略目标之间有何种互动关系？答：分析企业外部环境以及审计企业内部条件或能力的目的，是为了给制定战略打下一 个基础，以作为战略制定的依据。因此，使企业环境、企业战略与企业所具有的能力，这三 者间相互匹配、关系理顺，企业战略才能得以成功实施。根据环境与战略的关系要求，不同的外部环境，需要有不同的活动与其匹配。这样，环 境便成了企业制定战略的出发点、依据和限制的条件。当环境发生变化时，为了适应这种变 化，企业必须改变战略，制定出适应新环境的新战略。分析战略是否与环境相匹配，主要是 看战略的进取性，即战略攻势。战略

10、攻势或态势主要表现在两个方面：第一，创新攻势。主 要是指企业在产品、市场和技术的组合上偏离原来低水平状况的程度。偏离的程度大，创新 攻势就高。第二，市场攻势。主要是指企业的市场战略的竞争性。其最低水平是使产品适应 市场的需要；最高水平是以开拓性的市场观念作为市场战略的指导思想。以战略攻势也分为 五个等级：稳定的、反应的、预见的、探索的、创新的。每一种动荡水平的环境需要相应的 进攻性的战略。如果战略的进攻性低于环境动荡水平的要求，无论企业采用什么样的战略措 施，也都难以满足起码的要求。相反，如果战略的进攻性超过了环境水平的要求，战略的发 挥要受到环境的抽约力量，也可能要以失败而告终。对于企业的能

11、力来说，它也是企业战略制定的出发点、依据和限制的条件。因为企业的 能力或条件是支持战略的基础，任何能够适应环境的战略，如果没有执行或实施战略的企业 能力，只能是空中楼阁。对于企业能力水平的度量，可以用能力的开放性来表示。能力的开 放性又可以用三个相互补充的方面来说明：（ 1）怎样对待变化。随着企业对变化理解能力 的提高，企业对变化会逐渐由抵制改变为开创。（ 2）企业追求的目标。是追求效率还是追 求有效性。追求效率的企业其能力必然是内向的，集中于企业内部。而追求有效性的企业，集中注意的是企业未来的获利能力，必然是外向的。 （ 3）对环境刺激的敏感性。是无视环 境的封闭系统，还是对环境刺激非常敏感

12、的开放系统。根据能力开放性的上述三个方面，配合不同类型战略的要求，可以把企业能力也划分为五种：看管的、生产的、市场销售的、战 略的、灵活的。根据环境、战略与能力三者的关系，当环境发生变化时，为了适应这种变化，企业必须 改变战略，制定出适应新环境的新战略。同样，战略改变了，企业的能力也必须随着变化， 使企业能力能够符合战略的要求，保证战略的实施。环境、战略与能力三者的综合匹配关系 见表 4-2 所示。4-2环墳.战賂与爺力的匹配关系等皱1仝345环境 动荡程度名称SMJtJ对未来爭 弊的熟悉 程度熟悉的运用经验 可以推斷突境的*但与 经验有关諛发的， 只有部 分与经验有关突境的莎 且是以前 未遢

13、到过的未来的可重傅出现 不需妾预適过推断 可以预知可M预测 威胁和机会可以预部分可以 预言賛81-名创新攻射錐持原有 产品、市场向楣似市 场扩张増强产品的适应性向相关市场 扩张氐熟蛊 的技卡弄離 相丟产品向非相 关市场 扩张，弃发就产品采用 新技术打开全話 的市场FF按刨新的 产品用 全新的拽 术使产品为 帀所需 要保持市场 占育率扩大市场占 有率采用新 酌 销 观忿采用开拓 性的市埴观盘能力开名殊灵活的开放性抵制玮擬适应环 按性的B 1寻求通窜的 转换口配合性 的寻求有 羔的转 按口总体的寻求新奇的转换创*- 追茨高址率一 fVT!W略肴删节口根据企业外部环境的复杂性和动荡程度，上表中把环境

14、分为高低不同的五等，按从低到 高的动荡顺序依次为：重复的、扩张的、转换的、突变的和意外的，每种动荡水平下所具有 的环境特征。因此，本表充分体现出环境、战略与能力三者之间的综合匹配与互动关系。2、在实行多样化战略时，是否公司所具有的不同的业务越多越好？如何确定合适的多样化 程度？答：公司在选择复合多样化战略时，要谨慎从事，切记不要为多样化而多样化。复合多 样化战略最主要的弱点是带来企业规模的膨胀，以及由此带来管理上的复杂化。如果公司管 理者对新扩充的管理业务一点也不熟悉的话，则后果更糟。另外，实施复合多样化战略需要 大量的投资，因此，要求公司具备较强的资金筹措能力。多样化战略有其采取的原因及弊端

15、，有些劣势可能是非常严重的。这里的问题不是要不 要实行多样化战略，而是究竟采取多大程度的多样化。毋庸置疑，多样化战略能够给企业创 造价值。但是，任何战略创造的价值都遵循经济学中的“收益递减规律”。就是说，每一次 多样化战略或企业增加的每一项新业务所创造的价值，都较前次所增加的业务所创造的价值 要少。因为企业总是寻求和利用最有利润前景的多样化机会，剩余的是那些不具最诱人的多 样化机会。收益递减规律意味着，每一次业务的增加或多样化所产生的边际附加值 (MarginalValue-Added-MVA )趋向于减少。综合考虑边际附加值曲线 MVA 和边际管理成本曲线 MBC 从图 5-4 中可以看出，

16、企业采 用多样化战略会有一个临界点 DO,在此点上，MVA=MB 即两条曲线交汇。当企业多样化程度 到 D1 时，多样化所产生的边际附加值超过所伴随的边际管理成本，MVAMBC 此时，继续寻求多样化是有利可图的。然而，当多样化程度达到D2 点时，多样化所产生的边际附加值小于所带来的边际管理成本，MVAvMB 此时说明，企业采取多样化战略已经过了头。而正是在 DO 点，边际附加值恰等于边际管理成本，此时企业的多样化战略达到它的最佳状态。3、企业进行国际化经营与进行国内化经营有什么区别？ 答：最主要的区别在于经营环境的不同，与此对应的，经营思路和策略也应不同。国际化经 营要符合各个目标市场、各个国

17、家 /地区的法律、政策、财务会计准则等条条框框。这里面 包含的内容非常丰富，举个例子说，有些国家的工会非常了得，你要在这些国家进行并购或 者设立分支机构，你就得有充分的准备来应付工会。在中国，工会是组织钓鱼或看电影的， 在西方，工会是和资方谈判的。上汽收购韩国双龙失败，就和双龙工会的强势干预有关。企 业在进行国际化经营之前，一定要对经营环境进行深入了解，如果无法做到了解，或者了解 了无法制定相应对策，则还是不要涉及国际化经营为妙。4、怎样制定竞合战略？竞合战略的主要实现形式有哪些？答：既要体现竞争，也要体现合作。制定竞合战略，首先要明确竞合对象。竞合对象既可以 是同行业竞争者，也可以是供应商或

18、下游客户。在与这些相关者的关系中，要既有竞争，又 要合作。比如，与行业主要竞争者，共同研发工程，或成立合资公司共同开发新市场，或者 针对下游客户形成价格同盟，或针对上游供应商进行联合采购。这样在竞争的时候，双方都 可以得到利益。再比如与供应商，可以采取独家采购的形式，让供应商给与自己更大的折 扣，但自己也给供应商更多的订单，使双方都能获益。5、企业组织结构设计与哪些要素有关系？答：企业组织结构设计是指为组织中各种劳动分工与协调的总和，它规定着组织内部各个组 成单位的任务、职责、权利和相互关系。根据权变理论，最适宜的组织结构主要取决于1、企业的战略目标和战略，因为组织结构服从于战略，公司战略的改变导致组织结构的改变。2、企业的规模和所处的发展阶段，包括创业、职能发展、分权、参谋激增、再集权阶段。3、所面临的环境状况，根据稳定和不稳定的环境企业分别采取机械和有机的结构4、企业所采用的技术等因素。五论述题 （20 分）以你所熟悉的某一行业中的某一企业为例，试论如何运用增长率市场占有率矩阵法进行战 略评价。答：1、明星，发展。以提高经营单位的相对市场占有率为